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企业生命周期管理与经营策略近年来，企业生命周期管理和经营策略成为了企业管理中的热门话题。
企业生命周期是指企业从成立到消亡的整个演化过程，而企业生命周期管理就是在这个演化过程中对企业进行全面管理和控制，实现企业可持续发展的目标。
经营策略则是根据企业生命周期的不同阶段，制定出适合企业现状的经营策略和规划，以保证企业在各个时期的稳定运营和发展。
企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
不同阶段的企业需要采取不同的经营策略。
创业期是企业发展的第一阶段，企业在这个阶段需要快速发展，在短时间内迅速占领市场份额。
在这一阶段，企业经营策略应该注重市场拓展、创新和产品质量。
这个时候的企业需要少量多品种的生产，以满足市场不同的需求。
同时，企业需要注重团队建设，让员工快速适应企业文化，快速成长，共同打造企业品牌。
成长期是企业发展过程中的第二个阶段，企业开始在市场上占据一定的市场份额，并向更广泛的市场拓展。
在这个阶段，企业的经营策略应注重市场收缩和品牌建设。
企业需要不断加强产品研发和销售渠道建设，包括线上、线下营销。
同时，企业还需要持续加强团队建设和管理，提高员工的专业素养和执行力。
成熟期是企业发展的第三个阶段，此时企业已经在市场上占据了一定的地位，但是市场发展潜力有所减弱。
在这个阶段，企业的经营策略应注重维持市场地位和产品创新。
企业需要加强产品质量和提升服务水平，同时不断优化销售渠道和物流供应链。
此外，企业还需要加强人才引进和团队建设，提高管理能力和创新能力。
衰退期是企业发展的最后阶段，此时企业市场份额逐渐减少，盈利能力下滑，企业发展遇到了严峻的挑战。
在这个阶段，企业的经营策略应注重市场先占和转型。
企业需要加强产品创新和市场开拓，积极寻找新的市场和商机，同时需要加强管理和决策层面的改革，以适应市场的变化和求生存的需要。
总之，企业生命周期管理和经营策略是企业稳定运营和可持续发展的重要保障。
对于不同阶段的企业来说，制定适合的经营策略和规划，才能实现企业的发展目标。
企业生命周期模型的构建与应用随着时代的发展，市场的竞争越来越激烈，企业要想做大做强，就必须了解企业的生命周期模型，以此来做出针对性的决策和策略。
企业的生命周期模型可以具体分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其独特的特点和问题，企业需要针对性的解决这些问题，不断的发展壮大。
一、创业期创业期是企业成长周期中最初期的阶段，这个阶段是企业刚开始建立、发展的时期。
在这个阶段，企业需要把每一个细节都处理好，做好一个扎实的基础建设，逐步发展壮大，赢得市场和客户的认可和信任。
创业期的企业经常面临资金短缺、人才匮乏、市场难以开拓等问题。
如何解决创业期的问题呢？首先，企业要寻求外部的支持和帮助，比如政府的扶持政策、各类投资人的资金支持。
其次，企业需要找到适合自己的商业模式，用最小的资金和资源来实现最大的效益。
还需要注意寻找高质量的人才，加强人才引进和培养。
二、成长期成长期是企业在市场上逐渐占据一定份额，实现规模扩大的时期。
在这个阶段，企业需要继续扩大市场份额，增强市场竞争力，寻找新的增长点。
成长期的企业经常面临市场需求变化快、产品竞争激烈、管理机构落后等问题。
如何解决成长期的问题呢？首先，企业要加强市场营销，不断扩大市场份额，升级产品，满足客户需求，提高品牌知名度。
其次，企业需要注重创新，加强研发，寻找新的产品和技术，不断开拓新的市场。
还需要加强内部管理，建立科学的管理流程和机制，提高效率和质量。
三、成熟期成熟期是企业在市场上处于稳定阶段，产品已经成熟，市场份额已经稳定的时期。
在这个阶段，企业需要持续优化产品和服务，加强品牌建设，提升品牌忠诚度和客户体验。
成熟期的企业经常面临市场竞争白热化、利润压力大、管理变革迟缓等问题。
如何解决成熟期的问题呢？首先，企业需要加强品牌建设，提升品牌忠诚度和影响力，定位明确，提高市场价值。
其次，企业需要开发新的增值服务，建立创新分销体系，不断提高产品附加值。
还需要加强内部创新，优化运营和管理流程，提升员工工作效率。
企业生命周期管理与企业转型第一章：企业生命周期管理的概念企业生命周期管理是指企业在不同发展阶段中，采取不同的管理策略和措施，以实现企业的持续发展。
企业生命周期管理的概念最早由美国学者J.L.阿德勒提出，后来得到广泛应用。
企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。
在不同阶段中，企业面临的挑战、机遇、资源需求和管理方式都不同。
第二章：各个阶段的特点及对应的管理策略2.1 创业期创业期是企业的起步阶段，企业经营风险大、资金短缺、市场竞争激烈，但也存在创业者的热情和想象力，以及市场上的机会。
创业期企业的管理策略应注重产品品质和市场营销，鼓励员工和客户的参与，发挥创业者的创造力和领导力。
2.2 成长期成长期是企业快速扩张的阶段，企业需加强管理和组织，提高生产效率和成本控制，逐步拓展市场，增加产品线。
管理策略应注重财务管理、研发创新和组织建设，团队合作和人才引进具有重要的作用。
2.3 成熟期成熟期是企业经营稳定的阶段，企业需维持现有的市场份额和盈利能力，同时加强品牌建设和多元化发展，以应对竞争和市场变化。
对于管理策略则应注重市场调研、品牌建设、风险管理和人才培养。
2.4 衰退期衰退期是企业利润下降和市场份额萎缩的阶段，企业需加快转型升级，适应市场需求的变化，重塑竞争力和发展优势。
管理策略则应注重资源整合、品牌重建、转型升级和人才优化。
第三章：企业转型的实践与经验3.1 转型的原因和背景企业转型通常是由于市场环境、技术进步、消费行为和政策调整等因素引起的。
企业若无法及时应对市场和环境的变化，就难以保持竞争优势和生存力。
因此，企业需进行战略调整和转型改革，为自己创造新的竞争优势和发展机遇。
3.2 转型的方法和路径企业转型的方法和路径应基于市场需求和企业自身条件而定。
对于传统制造业企业可以采取“互联网+”、“智能制造”等方式；对于服务型企业，则可以从产品差异化、服务特色化、营销创新、渠道升级等方面入手。
转型的过程中，需强化管理和组织，注重团队建设和人才引进，使企业整体实力得以提升。
企业生命周期与经营战略一、引言随着社会的发展，企业经营的市场竞争日益激烈。
针对市场和消费者的需求变化，企业经营战略需要不断调整。
不同阶段的企业，其经营战略也需要有所区别。
因此，企业生命周期与经营战略是密切相关的话题。
二、企业生命周期企业生命周期一般被分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
1. 创业期创业期是企业成立后的初期阶段，此时企业主要任务是打开市场，寻找新的商机和机会，获取资金等。
此阶段企业策略主要集中在市场开拓和找到核心商业模式上。
此时企业发展规划都还比较初级，主要是寻找收入来源和代替品。
2. 成长期成长期是企业逐渐开始走向成功的阶段。
这时企业产值逐步递增，市场份额逐步扩大，产品规模逐渐成型化，经营业绩开始快速增长，但同时也需要承担风险。
此时，企业的经营战略应以市场扩张、转型升级、拓展业务和品牌建设为重点。
3. 成熟期成熟期是企业最稳定的阶段，此时企业产品已成为市场中重要的一部分，市场份额稳步增加。
经验积累让企业更加了解市场，能够更好地积累财富。
此时，企业的经营战略应注重精细管理，提高企业效率，降低成本，扩大利润空间，并进一步提高品牌知名度。
4. 衰退期衰退期是企业开始面临市场萎缩，销售疲软的时期。
此时企业的市场份额开始下降，包括企业形象、管理能力和竞争力在内的多个方面受到挑战。
此时，企业的经营战略需要进行战略调整，例如改善产品线，优化管理和人员配备，寻找新领域等，并不断反思和总结经验。
在衰退期中，企业需要面对变革和调整，以适应消费市场新的变化和趋势。
三、企业经营战略企业经营战略是企业制定的长期计划，旨在实现企业长期目标和可持续增长。
企业经营战略应综合考虑企业所处生命周期阶段和市场环境，以确定最佳战略方案。
1. 创业期创业期时，企业需要设计一套有效的市场开拓模式，并寻找有效的盈利点。
企业需要遵循“快速上市”和“快速迭代”的原则，以便能够获得更多机会，拓宽市场范围。
基本上，此时企业需要强调市场验证，积极发挥创新创意的优势，以获取关键用户数据并寻找新的增长机会。
企业发展不同阶段的经营策略每个企业都是一个有机体,需要经历一个从出生,发展到壮大的过程。
在这个发展过程中,必然会呈现出一定的阶段性。
大体可以分成创业阶段，成长阶段，稳定阶段,衰退阶段。
一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强，做大的思路也就不会一样.因此，只有选择适合企业发展的经营管理策略，实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,才能确保管理的有效性和发展的持续性。
一、创业阶段刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一,所以管理一般都呈现出随意性。
往往在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。
在这阶段，产品和服务也不是太稳定,生产成本较高,产品的知名度低,市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求.因此，该阶段的经营策略是：需要精准的目标市场定位，这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。
这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。
因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。
第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。
另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权,粗放型的管理制度。
企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面。
二、成长阶段随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度，这时企业便开始进入成长阶段。
在这个阶段,如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡.因此，该阶段的经营策略是：因为企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。
行业生命周期四个阶段如何应对1. 引言行业生命周期是指一个行业从出现到衰落的全过程，通常分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。
不同阶段存在不同的竞争和发展机会，针对每个阶段的特点，企业需要制定相应的应对策略，才能在激烈的市场竞争中生存并获得成功。
2. 创业期在行业生命周期的创业期，市场上还没有建立起明确的竞争格局，创业公司面临机遇和挑战。
以下是创业期企业应对策略的一些建议：•充分调研市场需求，找出未被满足的痛点，并迅速开发出相应产品或服务。
•找到合适的市场定位，建立独特的品牌形象，吸引目标客户。
3. 成长期在成长期，行业经历了快速增长阶段，竞争越来越激烈。
下面是成长期企业应对策略的一些建议：•不断提升产品或服务的质量和性能，以保持竞争力。
•加大市场营销力度，提高品牌知名度，并吸引更多的目标客户。
•寻求合作伙伴，扩大企业的影响力和销售渠道。
4. 成熟期在行业的成熟期，竞争已经非常激烈，市场增长相对稳定，企业需要通过创新和差异化来保持竞争优势。
以下是成熟期企业应对策略的一些建议：•不断推出新产品或服务，以满足消费者的需求变化和新的市场趋势。
•通过改进运营效率，控制成本，并降低产品价格，提高竞争力。
•持续改进客户服务，提高客户忠诚度。
5. 衰退期当一个行业进入衰退期，市场的需求开始下降，并出现了更多的价格竞争。
以下是衰退期企业应对策略的一些建议：•寻找新的市场机会或转型，以避免依赖衰退的市场。
•降低成本，提高效率，并保持与供应商和客户的稳定合作关系。
•加强品牌营销，通过价格战或其他促销活动来吸引消费者。
6. 结论行业生命周期的每个阶段都有不同的挑战和机遇。
企业需要根据行业的不同阶段，制定相应的应对策略，以保持竞争力并获取成功。
灵活的市场监测和战略调整将帮助企业更好地应对行业生命周期的变化，实现可持续发展。
企业生命周期及其决策分析1. 企业生命周期的定义与特点企业生命周期指企业从创立到消亡的全过程，通常包括创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
每个阶段有不同的特点和特征，呈现出不同的发展趋势。
具体如下：1）创业期在创业期，企业通常是由创始人或创业团队投入一定的资金和人力，进行产品或服务的研发和市场测试。
这个阶段的企业通常具有以下特征：业务结构不明确、管理混乱、经营风险大、资金匮乏等。
2）成长期成长期是企业规模扩大、市场份额增加，实现盈利、进一步发展的阶段。
这个阶段的企业具有以下特征：占领市场、增加竞争优势，提高生产效率，管理体系逐渐完善，风险控制更加稳健。
3）成熟期成熟期是企业经过多年发展，逐渐稳定，开始向规模效益转变的阶段。
这个阶段的企业具有以下特点：市场份额稳定、高效益、管理规范，品牌知名度较高，创新能力逐渐减弱。
4）衰退期衰退期是企业进入衰退状态的阶段，这个阶段的企业通常出现经营状况下滑、市场份额减少、盈利持续下降等问题。
企业需要通过调整战略、进行规范管理等方式，扭转局面。
如果不能及时调整企业方向，往往会面临企业破产、停业等严重后果。
2. 企业生命周期的决策分析针对不同阶段的特点，企业需要采取不同的决策方式，应对内外部环境变化，进一步推动企业向前发展。
下面探讨不同阶段的决策分析。
1）创业期在创业期，企业需要针对产品或服务的生命周期规划市场策略，包括品牌推广、市场拓展、价格策略等。
企业创始人需要充分了解市场动态，制定合理的市场方案，并积极发掘资本，确保企业运转良好。
2）成长期在成长期，企业需要加强管理，提升生产效率，降低成本，扩大市场份额，实现收入增长。
品牌建设、售后服务、合作伙伴的培养等对企业发展至关重要。
同时需要注重人才引进，形成专业人才团队，完善组织管理和文化，促进企业优发展。
3）成熟期在成熟期，企业需要注重产品/服务创新，提高核心竞争力，开发新的市场，维护老用户的口碑，通过合作伙伴或战略并购等方式，拓展新的领域。
企业发展的5个阶段的策略第一阶段：创业初期背景介绍:在企业创业初期，创始人通常只有一个初步的商业理念，并试图将其转化为现实。
他们面临着各种挑战，如市场定位、产品开发和组建团队等。
策略建议: 1. 市场调研和定位: 在创业初期，创始人应该进行广泛的市场调研，并准确确定目标市场和目标客户。
他们需要了解市场需求和竞争对手，并确定他们的产品或服务在市场中的定位。
2. 产品开发: 创始人需要开发一个有创新性和差异化的产品或服务，以满足客户需求并吸引潜在客户。
他们应该明确产品的核心竞争优势，并着眼于产品质量和用户体验。
3. 组建团队: 创始人需要招聘一支有能力和才华的团队来支持企业的发展。
团队成员应具备专业知识和经验，并有共同的目标和价值观。
4. 建立合作关系: 创业初期的企业通常资源有限，与其他企业建立合作关系可以有效地扩大其影响力和市场份额。
这些合作可以包括供应商、合作伙伴和客户等。
第二阶段：初期发展背景介绍:初期发展阶段的企业已经建立起一定的市场存在感，并开始实现一定的销售和收入。
然而，这个阶段仍然面临着持续增长和市场竞争的挑战。
策略建议: 1. 加强市场推广: 初期发展的企业需要加大对市场推广的力度，使更多的潜在客户了解并购买他们的产品或服务。
这可以通过广告、促销活动、社交媒体等手段实现。
2. 优化运营: 初期发展的企业应该优化运营流程，提高效率和生产能力。
这可以包括改进供应链管理、优化生产流程以及提高客户服务质量等方面。
3. 市场扩展: 这个阶段的企业可以考虑扩大市场份额，例如进入新的地理市场或推出新的产品线。
这需要进行严格的市场分析和战略规划，并注意风险管理。
4. 人才培养: 初期发展的企业需要重视员工的培训和发展，确保团队成员具备足够的能力和技能来推动企业发展。
此外，企业还应该建立一种积极的企业文化，以留住优秀的人才并增强员工的归属感。
第三阶段：成长期背景介绍:在成长期，企业已经建立了可持续的盈利模式，并实现了规模化的发展。
浅析不同发展周期企业财务战略企业财务战略是指企业根据自身发展周期和市场环境制定的财务目标和策略。
不同发展周期的企业面临不同的挑战和机遇，因此需要制定不同的财务战略来应对。
下面将就创业期、成长期和成熟期三个不同发展周期的企业分别进行浅析。
在创业期，企业初创阶段，面临着市场认可度低、资金缺乏、竞争激烈等问题。
在这个阶段，企业财务战略的核心目标是确保企业的生存和发展。
一方面，创业期企业需要通过资金筹集、投资回报率和盈利能力等指标来吸引投资者和潜在合作伙伴的关注。
创业期企业应注重争取资金支持，并建立一个可持续的财务模型，以证明自己的商业模式的可行性。
创业期企业需要谨慎控制成本，尽量降低运营风险。
财务战略应优化成本结构，通过外包、合作等方式降低非核心业务的运营成本。
进入成长期后，企业面临着业务扩张、人才培养、市场占有率提高等挑战。
在这个阶段，企业财务战略的核心目标是实现持续增长和提高盈利能力。
一方面，成长期企业需要优先考虑资本投入的回报率。
企业应合理控制资本支出，确保投资能够带来可观的回报。
成长期企业需要优化财务结构，提高财务灵活性。
可以通过引入风险投资来获取更多资金，并通过合并收购等方式来扩大市场份额。
进入成熟期后，企业面临着市场饱和、竞争加剧、利润下降等问题。
在这个阶段，企业财务战略的核心目标是保持稳定和提高市场竞争力。
一方面，成熟期企业需要专注于提高绩效和降低成本。
企业可以通过优化生产流程、提高员工效率等措施来降低运营成本，提高利润率。
成熟期企业需要注重品牌建设和市场营销。
通过提高品牌认可度和市场份额，企业可以增加销售额，并为企业提供稳定的收入来源。
企业生命周期与经营策略一、引言在当今经济市场中，企业的生命周期是一个重要的概念。
它描述了企业从成立到最终消亡的不同发展阶段。
每个阶段都有其独特的特点和挑战，并需要相应的经营策略来应对。
本文将探讨企业生命周期与经营策略之间的关系，以帮助企业更好地应对市场变化并取得成功。
二、创业期创业期是企业生命周期的第一阶段，通常从企业成立之日起到大约三至五年。
在这个阶段，企业面临着初创的挑战，如缺乏知名度、资源有限和市场认可度低等。
因此，经营策略应注重以下几点：1. 品牌建设：在创业期，企业需要通过品牌建设来提高知名度和市场认可度。
这包括投资于宣传和市场营销活动，与潜在客户建立紧密联系，并强调企业的核心竞争优势。
2. 资金管理：创业期的企业通常面临资金有限的挑战。
因此，制定合理的财务计划和预算非常关键。
企业应重视成本控制，同时积极寻求外部投资或融资方式，以确保企业的良性发展。
3. 人才引进：在创业期，企业需要有一支高素质的团队来支撑企业的发展。
因此，招聘和培养适合企业发展的人才至关重要。
企业应注重人才选拔、激励措施和培训计划，以吸引和留住优秀的员工。
三、成长期成长期是企业生命周期的第二阶段，一般从创业期结束到企业稳定增长的阶段。
在这个阶段，企业面临着迅速扩张和市场份额争夺的挑战。
以下是一些应对策略：1. 市场拓展：企业应积极开发新的市场，扩大产品线或服务范围。
这可能涉及到市场调研、品牌推广、产品创新等手段，以满足不同消费者群体的需求。
2. 资源整合：成长期的企业通常需要更多的资源支持扩大规模。
这包括资金、设备、技术等。
企业可以考虑与合作伙伴建立战略联盟，以分享资源和风险，加快成长步伐。
3. 人力资源管理：随着企业规模的扩大，人力资源管理变得尤为重要。
企业应着重建立完善的人力资源体系，包括人才招聘、培训、绩效评估和激励机制等，以确保员工的工作效率和满意度。
四、成熟期成熟期是企业生命周期的第三阶段，企业已经达到相对稳定的市场地位和盈利水平。
公司创业期和成长期的经营策略如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先要向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事情；然后还得提醒你一声“小心”——因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。
你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。
现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90% 以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪——包括你在内。
成功的理由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。
不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。
我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。
一、问题：难以逾越的五道坎万事开头难的古训同样适合刚开始创业或正处于成长阶段的中小型企业。
当你真正开始自己的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。
从竞争的角度来看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击——可是，捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前面有一道又一道难以逾越的“坎”。
具体说来，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待：1、资源匮乏，难招人初创期和成长期的公司存在着一个很大的矛盾。
一方面，绝大多数这样的公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上真的可以用前面用过的一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。
特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。
而初创期和成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。
这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。
2、规则混乱，难管人俗话说：国有国法，家有家规，公司也是这样。
管理的有效性就是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。
在很多国内企业，特别是处于初创期和成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。
当然，在这样的公司里，资源的匮乏使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本，同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，做起事情来更顺畅。
但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。
就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得公司的规模逐步扩张起来——到这个时候，公司强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。
老板呢，事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。
正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，公司管理不是以能不能做好事为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。
结果呢，真正有自己的思想和主见、希望公司能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在公司往往深受器重。
可以说，公司本身的制度化管理层次，将决定公司文化与价值取向，并将影响到公司长期的发展战略。
3、待遇低下，难留人正如前面谈到的一样，处于初创期和成长期的公司，往往资源极度匮乏。
因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。
有的老板说到此事自然是满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但从人才的角度来说，看法可能截然相反。
他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。
我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。
如果有朝一日公司做大了，老板翻脸不认人也不是没有可能。
更有一种情形是：老板并没有认识公司初创期和成长期人的重要性。
他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。
他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号。
这样做，是很难留得住人才的。
4、奖惩失衡，难服人待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。
现实生活中，不乏这样的员工（可能还是非常有能力的员工），经常把“给我多少钱，我就干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。
其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。
正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，才能够真正达到“服人”的目的。
5、机制无序，难用人很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。
正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。
很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。
不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。
否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。
公司的成长也会因此而受到很大影响。
所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个不断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。
面对这样的五道“坎”，我们该采取什么样的对策，才能顺利逾越，使公司脱胎换骨、迅速腾飞呢？如果你的公司正处于初创期和成长期，一旦出现应对失策的状况，很可能在很短时间里就要了你的命。
所以，我们可以针对上述的五道坎，制定了一些相应的应对措施，如下：二、应对五道坎的策略1. 首先解决人的问题——把资源用在刀刃上我们是不是可以这样认为：好的老板一定是优秀人事经理。
然而，许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。
事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。
在现代企业制度下，人力资源部门的角色发生了根本的变化，已由纯粹的职能部门上升为战略合作伙伴关系，被直线经理授权以协助、建议的方式推动企业战略目标的实现。
国内企业人力资源管理的突出问题之一是公司经营管理者的素质与市场竞争的要求有相当的距离。
法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，人力资源匮乏，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。
最为突出的是，处于初创期和成长期的公司基本上都是老板的“一言堂”，无法真正实现人力资源管理所倡导的团队力量与合作文化。
在人才市场上，曾出现过几次民营企业数十万、甚至百万年薪招不来总经理的尴尬。
也许，那些应聘者中真的没有合格人选；也许，有的企业只是在借机炒作；但根本问题还在于缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准，以及未能提供高级人才施展才华必要的资源支持。
一方面，屡见不鲜的年龄、性别、学历三大门槛在人才招聘中引发了很多愚蠢而可笑的问题，另一方面，就象前面谈到的一样，很多老板宁可花费成百上千万的资金去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。
而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高二十倍以上。
所以，对于初创期和成长期公司老板来说，应该做好三件事情：（1）学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；（2）重视人力资源在初创期和成长期过程中的作用；（3）建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。
2、从人治到法治——制定游戏规则经常听到有人大谈特谈“以人为本”、“人性化管理“什么的，以至于产生很多误解。
有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与授权观念，老板或主管可以到处指手画脚、随便指挥。
各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，出了差错谁也不肯负责。
公司内部效率低下、管理混乱、士气低落；有人把“人情化管理”当成人性化管理，为了维持表面的一团和气或私人之间的关系，把公司的利益当成可以送的“人情”，甚至在一些厉害关系上无原则的让步。
这种公司，表面上看，大家相处得非常融洽，彼此之间很少闹矛盾和冲突，实际上不出事则已，一出事往往就是无法弥补的大漏洞。
真正的人性化管理是什么？我们其实可以做这样的描述：真正的人性化管理就是通过科学的管理制度维系下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工的利益。
籍由此过程，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。
人治化管理只能是让个别人或几个人享受使用权力带来的成功感，人情化管理只能让公司利益成为个人关系的牺牲品。
惟有“法治”制度维系下的人性化管理，才能在保证公司利益的情形下维护大多数员工的利益，使公司获得更好的发展。
