世界十大管理思想家
Holmes Wen
1彼得·杜拉克
（Peter Drucker）
6
亨利·明茨伯格
（Henry Minzberg）
2邁克爾·波特
（Michael E. Porter）
7
詹姆斯·柯林斯
（James C.Collins）
3加里·哈默爾
（Gary Hamel）
8邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮
（Michael Hammer）（James Champy）
4克萊頓·克裏斯坦森
（Clayton Christensen）
9
菲力浦·科特勒
（Philip Kotler）
5湯姆。彼得斯
（Tom Peters）
10
約翰·科特
（John P. Kotter）
世界十大管理思想家
彼得·杜拉克（Peter Drucker）
彼得。杜拉克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得。德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這
本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：
任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。
邁克爾·波特（Michael E. Porter）
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
加里·哈默爾（Gary Hamel）
加里·哈默爾（Gary Hamel）是Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商
學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發
表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優
克萊頓·克裏斯坦森（Clayton Christensen）
克裏斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克裏斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
克裏斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。
把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要瞭解的東西。
組織潛能（組織運行程式和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷，並創造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，瞭解主流客戶如何使用產品，才