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流程再造方法范文1.流程分析和重新设计：首先需要对现有流程进行全面的分析，了解其中的问题和瓶颈。
可以采用流程图、价值链分析、流程性能指标等工具来分析流程。
根据分析结果，重新设计流程，消除瓶颈，简化流程，降低流程复杂度。
2.引入自动化技术：利用信息技术来改进流程效率是流程再造的一个重要方法。
可以引入电子流程管理系统、自动化设备或机器人等自动化技术，替代人工操作，提高流程效率。
同时，自动化技术也有助于减少错误和提高流程的一致性和可靠性。
3.消除非价值增加的环节：在流程再造过程中，需要识别并消除那些对最终产品或服务没有价值增加的环节。
这些环节往往导致资源的浪费和流程延迟，应尽可能地减少或简化这些环节，以提高流程效率和降低成本。
4.引入并行处理和并发控制：在流程分析和重新设计的过程中，可以考虑将一些可以并行处理的任务同时进行，以提高整个流程的效率。
同时，也需要合理地设计并发控制机制，确保各个并行处理的任务能够正确地协同和合并。
5.提供培训和支持：在进行流程再造的同时，还需要对相关人员进行培训和支持，以确保他们能够适应新的流程和工作方式。
培训应包括对流程再造的目的和意义的解释，对新流程的介绍和操作指导等内容。
6.持续改进和监控：流程再造是一个持续改进的过程，需要建立相应的监控机制，对重新设计后的流程进行监测和评估，及时发现并解决存在的问题。
同时，也需要定期进行流程再造的评估和调整，以确保流程一直保持高效和符合组织的要求。
7.制定明确的目标和指标：在进行流程再造之前，需要明确制定流程改进的目标和指标。
目标可以是提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
指标可以是流程的处理时间、资源利用率、错误率等。
这些目标和指标对于流程再造的方向和效果评估都有着重要的作用。
8.参与多方合作：流程再造需要涉及到多个部门和角色的合作与协调。
因此，在制定流程再造计划的过程中，需要考虑到不同部门和角色的要求和利益，并积极地与他们进行沟通和协商，以达成共识和协作。
企业业务流程再造范文企业业务流程再造一、引言近年来，企业面临着市场竞争激烈的挑战，为了提高效率、降低成本、增强核心竞争力，企业需要进行业务流程再造。
本文将探讨企业业务流程再造的范文，从流程分析、目标设定、方案实施等方面进行详细介绍。
二、流程分析企业业务流程再造首先需要对现有流程进行分析。
通过对各个环节、部门以及员工之间关系的了解，可以明确流程中的瓶颈、低效和冗余之处。
比如，对于跨部门协作的流程，可能存在信息传递不畅、责任不明确等问题，这些问题都需要在分析阶段被明确出来。
三、目标设定根据流程分析的结果，企业需要设定明确的目标。
目标应该是具体、量化的，以便于后续的评估和监控。
目标的设定应该符合企业整体战略和愿景，同时也考虑到市场环境和竞争对手的情况。
例如，针对销售流程进行再造的目标可以是减少销售周期、提高销售额等。
四、方案设计在明确目标之后，企业需要设计相应的业务流程再造方案。
方案设计应该综合考虑流程优化、组织架构调整、技术支持等多个方面。
同时，还需要进行风险评估和资源规划，确保方案的可行性和可持续性。
例如，调整销售流程时，可以使用CRM系统提高销售管理效率，同时实施培训提升销售人员的专业能力。
五、方案实施方案实施是企业业务流程再造的关键阶段。
在实施过程中，企业需要进行项目管理，明确工作流程、责任人和时间节点，确保整个过程的有序进行。
同时，还需要进行沟通和协调，促进各个部门和员工的积极参与。
为了确保方案能够有效实施，还需要进行监控和评估，及时发现和解决问题。
六、效果评估企业业务流程再造的效果评估是对方案实施的回顾和总结。
通过对目标的达成情况进行评估，可以判断方案的有效性和可持续性。
同时，还可以收集各个部门和员工的反馈意见，进一步改进和优化流程。
效果评估的结果将为企业未来的业务流程再造提供参考和借鉴。
七、结论企业业务流程再造是提高企业效率和竞争力的重要手段，通过分析流程、设定目标、设计方案、实施和评估，企业可以实现业务流程的优化和改进。
經濟部商業司企業流程再造方法論壹、緒論 (1)一、企業流程再造之基本定義 (1)二、企業流程再造方法論的特色 (2)貳、企業流程再造方法論介紹 (4)參、準備期 (8)一、前言 (8)二、基本問題 (8)三、重點工作 (9)四、產出 (9)五、步驟 (10)肆、評估期 (36)一、前言 (36)二、基本問題 (37)三、重點工作 (37)四、產出 (38)五、經營評估 (38)六、顧客評估 (41)七、組織評估 (46)八、流程評估 (51)九、資訊評估 (58)伍、設計期 (63)一、前言 (63)二、基本問題 (63)三、產出 (64)四、重點工作 (64)五、步驟 (65)陸、建置期 (92)一、前言 (92)二、基本問題 (92)三、產出 (93)四、重點工作 (93)五、步驟 (93)六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (99)壹、緒論一、企業流程再造之基本定義企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。
」這個定義共有四個關鍵字，依序探討如下：(一)根本 (Fundamental)在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。
(二)徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。
(三)戲劇性 (Dramatic)改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業下的一劑猛藥。
一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。
(四)流程 (Processes)流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是－「企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調，企業流程再造的重點在於『流程』。
我国制造业流程再造研究论文我国制造业流程再造研究论文内容摘要：通过对当今制造业面临的环境和存在的普遍难题的详细分析，文章认为企业实施信息化战略，进行物流和供应链管理流程的再造是我国制造业应对市场挑战的必由之路。
本文以当今制造行业管理变革为案例，探讨了我国制造企业进行流程再造的相关理论和实践问题。
关键词：企业信息化企业物流供应链管理流程再造从简单的低质廉价品到精密的可与其他制造强国匹敌的优质产品，短短十几年间，“中国制造”让世界刮目相看。
但我们必须清醒地认识到，我国目前只是制造大国，并非制造强国。
为了提高产品的市场竞争力，作者认为国内制造企业需对自身的管理流程进行再造，改变过去重商流、轻物流的观念，实施信息化战略。
本文以制造行业管理变革实践为例，对制造企业的供应链流程重组和物流优化进行了详细的研究探讨。
制造企业供应链和物流管理流程分析制造企业供应链我国绝大部分生产制造企业普遍存在以下几方面的问题：没有把供应链管理作为企业的竞争策略。
公司对企业物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上；在公司经营战略的规划制定上，完全没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；企业对物流计划和物流信息资源的整合重视程度不够，手工作业速度慢，准确性差；与原材料、物流供应商之间只是简单的买卖交易，供应商数量很多，但信誉很差。
分散的物流管理忽略了供应链的整合。
公司原材料、仓储管理、制造用料管理、成品管理、运输管理、各种物流资源的计划与管理，采购管理以及物料、产品的检验等分别由不同的独立的职能部门负责，企业的物流活动被人为地分割为独立的几块，各环节的协调性差，信息共享差，各部门从自己的利益出发，总成本高，企业对市场反应速度缓慢。
缺乏全面供应链成本观念。
公司只是重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本重视不够。
过分依赖市场预测的推式生产。
如各销售分公司、批发商、零售商预测市场需求各偏差5％，那么反应到总部的市场预测偏差将高达20％以上。
企业成功实施管理流程再造实务研究陈静伦昕义唐家琳（辽宁石油化工大学,抚顺，113001）摘要：文章讨论了管理流程再造的含义、发展状况，并通过福特公司一个流程再造、压缩管理人员的实例分析来说明流程再造并非大型企业的专利，中小企业也同样可以成功实施流程再造。
关键字：流程再造中小企业理论与实践管理流程再造（BPR）是伴随着信息时代的到来而产生的一场改变工业化时代工作方式的革命，是20世纪末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法.对于大多数企业，尤其是中小企业来说,流程再造并不是一个遥不可及的梦想,它的完全实现或部分实现也不是必须投入大量的经费、购买大量的设备，或者等到企业的工作和管理环境有了巨大的改观后才能进行，有时只需要某些改变就可以取得巨大的成效。
1 理论回顾20世纪90年代，自从前美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael·Hammer）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James·Champy）在他们的著作《公司重组：企业革命的宣言》中提出了管理流程再造（BPR)的概念以来,BPR作为一种管理思想,成为一股新的管理革新的浪潮。
根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。
J·佩帕德与P·罗兰在《业务流程再造精要》一书中对BPR下的定义“BPR 是一种改进哲理。
它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。
”然而，BPR作为一种管理思想，它的真正意义在于:（1)通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力；（2)企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
《基于流程再造的A医院门诊流程优化研究》篇一一、引言随着医疗行业的不断发展，医疗服务质量成为患者选择医院的关键因素之一。
作为医疗服务的重要组成部分，门诊流程的优化对提高医疗服务质量、提升患者满意度具有重要意义。
A医院作为一家具有代表性的大型医疗机构，其门诊流程的优化研究具有重要的实践意义。
本文基于流程再造理论，对A医院门诊流程进行深入研究，旨在为其他医院提供借鉴和参考。
二、A医院门诊流程现状分析在A医院门诊流程中，主要存在以下问题：一是流程繁琐，患者需要多次排队、等待，耗时较长；二是信息化程度不足，各环节之间信息不畅通，导致患者就医体验不佳；三是医护人员工作效率低，部分环节存在资源浪费现象。
针对这些问题，需要对A医院门诊流程进行深入剖析，找出问题的根源。
三、流程再造理论的应用流程再造理论强调以患者为中心，通过重新设计工作流程，提高工作效率和服务质量。
在A医院门诊流程优化中，应遵循以下原则：一是以患者需求为导向，简化流程，提高就医便捷性；二是强化信息化建设，实现信息共享，提高工作效率；三是合理配置资源，提高医护人员工作效率。
同时，应注重跨部门、跨科室的协作，形成医院内部良好的沟通机制。
四、A医院门诊流程优化方案设计基于流程再造理论，针对A医院门诊流程中存在的问题，提出以下优化方案：1. 简化挂号、收费等流程。
通过优化挂号系统，实现网上预约、自助挂号等功能，减少患者排队时间。
同时，优化收费系统，实现线上线下一体化支付，提高收费效率。
2. 加强信息化建设。
建立医院内部信息共享平台，实现医生、护士、患者之间的信息互通，提高工作效率。
同时，推广电子病历、电子处方等信息技术应用，提高医疗服务质量。
3. 提高医护人员工作效率。
通过培训、引进等方式，提高医护人员的专业技能和服务意识。
同时，合理配置医疗资源，确保各科室之间的协作顺畅。
4. 强化患者教育。
通过健康教育、宣传等方式，提高患者的就医意识和自我保健能力，降低就医成本。
企业流程再造在我国的应用现状信息化设计在流程再造中的作用摘要：企业流程再造(BPR理论)最初是由美国的迈克尔·汉默于1990年提出的一种新的企业管理思想。
它的提出称为管理史上的又一次革命，企业流程再造理论出现伊始，便在美国等发达国家里掀起了一股重组在再造热。
在20世纪90年代中期这一理论传入我国，许多企业开始尝试进行流程再造，并取得了一定成效。
于此同时在迅猛发展的信息技术环境下，信息技术已经发展成为流程设计的一种重要手段，它对流程再造的重要支撑也已经凸现出来。
本文对通过对BPR理论及信息构建认识并结合案例分析，提出信息化设计在企业流程再造中的实施中应注意的问题。
关键词：信息化业务流程业务流程重组作为一个企业，利润最大化可以说是它毕生追求的目标。
目前的竞争已不单单是企业间之间的竞争，而演变成了供应链之间的竞争，在供应链中并不是每个企业都能站在“微笑曲线”的两端，事实上这在中国能得到很好的印证，这就是企业面临的外部环境。
企业要想实现较长期获得较高利润就要在“Breakpoints”上做文章了，要实现这一目标就要用到一种方法―－企业流程再造。
企业流程再造是指对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是使企业在成本、质量、服务和效率等方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
BPR至首次引入中国学术界，至今已经10余年的时间了，BPR在我国的经历了可以概括如下：在2000年后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被我国内企业所熟悉，许多企业开始尝试进行流程再造。
国内企业进行流程再造实践的时间虽然落后于国外近十年，但对于流程再造的认识和实践与西方国家类似，也经历了最初的热、判断再到理性回归阶段。
无论在哪个阶段流程再造中都有信息技术为手段的应用。
通过信息技术手段可以优化、改进传统的企业流程，提高流程运作效率与效果，提高流程运作的投入和产出水平。
如ＥＲＰ、ＭＲＰ、ＭＲＰⅡ等都见证了信息技术手段的重要，但值得一提的是将重组的业务流程通过信息系统固化后，整个企业就未必能够高效的沿着既定程序运转。
《基于流程再造的A医院门诊流程优化研究》篇一一、引言随着医疗行业的快速发展，医院门诊流程的优化变得尤为重要。
A医院作为国内知名的医疗机构，其门诊流程的优化对于提升患者就医体验、提高医疗服务效率具有重要意义。
本文旨在通过对A医院门诊流程进行深入分析，基于流程再造理论，探讨其流程优化的策略和方法。
二、A医院门诊流程现状分析1. 流程描述A医院门诊流程主要包括患者挂号、候诊、诊疗、取药、缴费等环节。
现有流程在一定程度上了满足了患者的就医需求，但仍有待优化。
2. 存在问题(1) 挂号难度大，等待时间长；(2) 候诊区域拥挤，患者体验差；(3) 诊疗过程中沟通不畅，影响诊疗效果；(4) 取药、缴费等后续环节耗时较长。
三、流程再造理论在A医院门诊流程优化中的应用1. 流程再造理论概述流程再造理论强调以客户需求为导向，对现有业务流程进行根本性的思考和彻底的重设计，以求在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善。
2. 流程再造在A医院门诊流程中的应用(1) 以患者为中心，重新设计门诊流程；(2) 引入信息化技术，提高流程运行效率；(3) 加强医护人员培训，提高服务质量和沟通效果。
四、A医院门诊流程优化策略1. 挂号环节优化(1) 拓展挂号渠道，包括网络、手机APP、自助挂号机等；(2) 实施预约挂号制度，减少现场排队等待时间；(3) 优化排班制度，确保各科室医生资源的合理分配。
2. 候诊环节优化(1) 扩大候诊区域，改善患者等待环境；(2) 通过信息化手段，实时显示医生就诊情况，方便患者了解预计等待时间。
3. 诊疗环节优化(1) 加强医患沟通，提高诊疗过程中的信息交流效率；(2) 实施电子病历共享，方便医生查阅患者既往病史和检查结果。
4. 取药、缴费环节优化(1) 引入自助取药、缴费设备，减少患者排队等待时间；(2) 实施在线支付功能，方便患者随时随地完成缴费。
五、实施与效果评估1. 实施步骤(1) 对现有流程进行全面调研和评估；(2) 设计新的门诊流程方案；(3) 制定实施计划，明确责任人和时间节点；(4) 对新流程进行试运行和调整。
摘要业务流程再造理论是在20世纪90年代提出的，它是对企业进行彻底的改造与重建。
业务流程再造对提高企业效率，简化企业流程，压缩企业的组织机构有着积极的作用，它的实施极大地提高了企业的竞争能力。
本文是一篇关于业务流程再造实施的文章，文章从业务流程再造提出的背景入手，阐述有关业务流程再造的相关内容，然后从总体上分析业务流程再造的实施，并对我国企业在当前的环境下如何能实施好业务流程再造进行详细的论述，以期能对我国的企业改革有所帮助。
文章的最后对业务流程再造的进一步深化进行了一定的论述，寄希望于企业能将这一理论运用的更好，充分发挥业务流程再造的优势。
关键词：业务流程再造；信息技术；流程AbstractThe theory of business process reengineering was proposed in the 1990s,it carries on thorough transformation and reconstruction to enterprises. Business process reengineering plays a prositive role in improving enterprise efficiency, simplifing enterprise process and has improved the competitive power of enterprises greatly. This article is about how business process reengineering can be implemented .The article builds from the background of business process reengineering proposing, explains many relevant contents about business process reengineering. Then the article analyses implementation of business process reengineering on the whole, and argues minutely how our enterprises implement business process reengineering under present environment , expects to reform enterprises of our country helpfully .In the end of the article, it carries on certain argumentation to business process reengineering further promotion ,places hope on enterprises and hope they can use this theory better, develops the advantage of business process reengineering adequately.Key word: Business Process Reengineering；Information Technoloy；process目录第1章概述 (1)业务流程再造理论的提出 (1)业务流程再造的基本内容 (2)业务流程再造的实质 (4)业务流程再造对企业管理的影响及作用 (5)第2章业务流程再造的实施 (7)实施业务流程再造的原则 (7)实施业务流程再造的基本步骤 (9)实施业务流程再造的误区及如何引导再造成功 (12)第3章我国企业BPR的实施 (15)我国企业须面对的环境变化和新的要求 (15)我国企业实施BPR的必要条件和方向 (16)我国企业实施BPR的具体策略 (18)实施BPR对我国企业的意义 (20)我国企业业务流程再造应注意的问题 (22)第4章中国企业BPR实施的发展趋势 (25)BPR与知识管理的融合 (25)企业整体战略再造 (26)结论 (29)参考文献 (30)致谢 (31)第1章概述当今世界科学技术日新月异，国际市场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给企业市场环境和竞争格局带来了根本性的变化。
流程再造论文以A公司为例《流程再造》课程论文2013-2014学年第2学期题目：金融服务外包公司业务流程优化研究——以A公司为例学院名称：管理学院专业班级：信息1001学生姓名：夙夙学号：3100XXXX任课教师：郭X2014 年 5 月摘要为了便于表述和理解，使分析过程更加清晰，本文主要以信用卡为例进行业务流程的优化研究。
如果介绍的项目过多，反而会使得分析过程冗杂，而且目前每个金融服务外包公司都是只使用一个系统的，也就意味着所有不同的项目都是按照同一个业务流程进行的，基本原理都是一样的。
经济全球化的发展带动了金融服务外包行业的发展，该行业在中国也同样前途不可限量，发展迅猛。
然而，毕竟还处于摸索着前进的阶段，业务质量令人堪忧，还存在着很多可以优化的地方。
本文以A公司为例，在介绍了相关的理论知识后，先对目前的业务流程现状及存在的问题进行了分析，分析过程中为了便于理解附带了很详细的例子，然后有针对性地提出了优化的方案，并对优化后的业务流程进行了评价和分析。
最后，还对本文存在的一些问题进行了阐述，寄予了一定的期望。
关键词业务流程优化，金融服务外包，扫描录入AbstractIn order to facilitate the description and understanding, make the analysis process more clear, this paper takes credit card as an example of optimization of business processes. If too muchabout the project, but will make the analysis process of complex, and now every financial services outsource companies are used only a system, it means that all the different projects are carried out according to the same business process, the basic principles are the same.The development of economic globalization promotes the development of financial services outsourcing industry, the industry in the Chinese also limitless future, rapid development. However, after all, is still in grope stage, service quality is worrying, there are many can optimize the place.This paper takes A company as an example, introduces the related theoretical knowledge in the business process, the present situation and the existing problems were analyzed, the analysis process in order to facilitate the understanding comes with a detailed example, then puts forward the optimization program, and the optimized business process the evaluation and analysis. Finally, some problems in this paper are described, have certain expectations.Key words Business process optimization, The financial service outsourcing, Scanning input目录第一章绪论 (1)1.1 课题研究的背景 (1)1.2 课题研究的目的和意义 (1)第二章相关理论综述 (3)2.1 金融服务外包的相关理论 (3)2.1.1 金融服务外包的基本概念 (3)2.1.2 金融服务外包的主要形式 (3)2.1.3 金融服务外包的发展特点与趋势 (4)2.2 流程优化的相关理论 (4)2.2.1 流程优化的基本概念 (4)2.2.2 流程优化的基本原则 (5)2.2.3 流程优化的基本步骤 (6)第三章金融服务外包公司业务流程现状及存在的问题 (8)3.1 金融服务外包公司业务流程的现状 (8)3.2 A公司的详细业务流程以及存在的问题 (9)3.2.1 A公司的详细业务流程分析 (9)3.2.2 A公司的详细业务流程中存在的问题 (11)第四章金融服务外包公司业务流程优化方案 (13)第五章优化效果评价 (15)第六章总结与展望 (16)6.1 总结 (16)6.2 论文的不足与展望 (16)参考文献 (18)第一章绪论1.1 课题研究的背景随着经济金融全球化和一体化的发展，经济结构不断升级，服务贸易结构则转向了传统贸易与金融服务等新型贸易并举的发展格局，而金融服务外包已经成为金融服务贸易的重要形式。
交通与汽车工程学院课程论文说明书课程名称: 流程再造课程论文课程代码: 1204279 题目: 信息流程分析与优化——以某医院为例年级/专业/班: 11级物流管理XX班学生姓名: XXX 学号: 31201111021XXXX 开始时间: 2013 年 10 月 24 日完成时间: 2013 年 11 月 3 日课程论文成绩：学习态度及平时成绩（30）分析水平与实际能力（20）创新（5）论文撰写质量（45）总分（100）指导教师签名：年月日分信息流程分析与优化——以某医院为例本阶段的内容包括:对优化后的流程与优化前的流程进行对比分析，对优化结果进行评价。
四、要求1、分析的原则：定性分析与定量分析相结合。
2、论文格式参照《课程论文规范化要求》及《课程论文格式》。
3、论文字数要求：6000字左右。
4、请将论文的打印文档和电子文档交至班长处，班长负责将所交论文的电子文档统一刻光盘。
5、论文提交时间：2013年11月4日，请按时提交论文，不得抄袭、剽窃他人著作，否则以不及格处理。
任课教师（签字）：______________系主任（教研室主任）（签字）：____________教学院长（直属系主任）（签字）：___________目录摘要 (2)1流程再造的基本思想 (3)2 在企业实践中可以得出流程再造的特点 (4)2.1着眼业务流程的创新 (4)2.2以提高顾客满意度为出发点 (4)2.3 重视信息技术的应用 (4)2.4强调按过程流向进行组织设计 (5)3 信息技术在企业中的应用 (5)4 企业流程再造与信息技术的关系 (6)4.1信息技术是成功实施BPR的前提条件 (6)4.2企业流程再造是发展信息技术效用的有效途径 (7)5 我国企业在流程再造过程中对信息技术的要求 (8)5.1对企业而言 (8)5.2企业还应重视企业管理的科学化和规范化、机构的合理化 (8)5.4重视人才的培养 (9)6信息技术在我国的发展及存在的问题 (9)7 以某医院为例具体分析与优化 (10)结论 (14)致谢 (15)参考文献 (16)摘要流程再造(BPR理论)最初是由美国的迈克尔·汉默于1990年提出的一种新的企业管理思想。
它的提出称为管理史上的又一次革命，流程再造理论出现伊始，便在美国等发达国家里掀起了一股重组在再造热。
在20世纪90年代中期这一理论传入我国，许多企业开始尝试进行流程再造，并取得了一定成效。
于此同时在迅猛发展的信息技术环境下，信息技术已经发展成为流程设计的一种重要手段，它对流程再造的重要支撑也已经凸现出来，同时，信息技术在我国企业流程再造过程中也存在着许多问题需要我们去解决。
本文通过对BPR理论及信息构建认识并结合现实生活中的真实案例分析，提出信息化设计在企业流程再造中的实施中应注意的问题。
关键词：信息技术业务流程就医流程1流程再造的基本思想企业流程再造学说是由美国著名管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮于1993年提出的，他们认为．自工业革命200多年以来，亚当·斯密的劳动分工理论始终主宰着社会中的一切组织，以分工论为基础发展起来的传统管理理论大都强调规模经济，以提高效率为中心，重视层次结构和组织等级。
福特的自动流水线及斯隆的事业部组织结构正是这种管理理论的最好体现。
应该说这些管理原则适应了20世纪大量生产、大量消费的经济要求，取得了巨大成功。
但是，80年代以后，西方企业的经营条件发生了深刻变化，影响企业的三c，顾客(CUSTOMER)、竞争(COMPETITION)和环境(CONDITIONS)都不同于往日，进入了小批量消费时代，大批量生产方式出现困境已是在所难免。
其次是过度的分工导致企业等级制度扩大化，中间管理部门和岗位越来越多，信息的沟通和协调十分困难，使企业对外部变化反应迟钝，效率低下。
因此，必须有适合90年代特点、面向信息时代的新型管理理论，并实施一场改善工作的运动，通过对业务流程的再造来消除不合理的、不能为顾客创造价值的活动，以更科学、更合理的新过程取代传统过程，从而实现工作和管理方法的创新，提高企业的效率和应变能力。
哈默提出的企业流程再造思想是指借助信息技术，以重组业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，通过重组业务流程、精兵简政，组织结构将趋于扁平化，员工拥有更多的自主权，最终，通过企业再造，提高组织的效益，增强企业的应变能力和竞争能力。
流程再造中的“流程”是指一组为顾客创造价值而又互相关联的活动。
我们知道，企业实际上是一个“投入、产出”的转换系统，它将多种翰入转换成多种输出，这个过程的一个显著特点就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向别一个阶段变换。
这种变换就是我们前面说的流程。
流程实质上是工作的结构，或者说是事物发展的逻辑结构，包含了事物进行的始末，它可以是事物发展的时间顺序，也可以是事物变化的空间顺序，其归宿是为了达到企业的某一经营目标。
“再造”的原意是重组某些要素，创造出具有价值的成果，就是对业务流程要从根本上再分析，重新设计，其目的在于使流程高效率化，提高CS(顾客满意度)，缩短工作周期和降低成本。
美国的一些大公司，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、FORD、科达、通用汽车、XEROX和AT&T 以及日本7-11的配送体系等纷纷推行BPR，试图利用BPR发展壮大自己。
实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，更是一场工业管理革命。
2 在企业实践中可以得出流程再造的特点2.1着眼业务流程的创新如制造、采购、质量、R&D等的创新，力求企业每一个流程的高效率化和整个系统的最优化，这是流程再造的本质特点，与以往的过程管理有着显著区别。
过程管理的某些方法在哈默之前的企业实践中也有应用，典型的如丰田公司的看板管理方式，改变了在流水线组织中的以前向管理为主的方法，而以后工序为管理起点，按照准时生产的要求建立反工序管理过程，是对工序管理的一大创新。
但是这些过程管理的视野都比较狭窄，对过程的理解较简单，通常是就营业而营业，就制造而制造，因此功能单一。
反观流程再造，则突破传统思想，强调从零开始达到每个流程的高效率化，力求以流程的差异化获取竞争力。
2.2以提高顾客满意度为出发点流程再造理论坚持市场导向的原则，对工作过程、管理过程的重新认识、再设计都以更有效地满足顾客的需求为出发点，通过顾客满意度的提升来扩大营业额，强调过程对市场的适应能力。
日本效率协会对实施流程创新的企业进行了调查，这些企业认为流程再造最重要的工作有三项，依次为以顾客满意度为起点修正流程、建立新的组织分工和开发培育新型人才。
可见，重视顾客是流程再造的核心。
2.3 重视信息技术的应用再造工程的实施离不歼信息技术的支持，通过企业信息系统MIS、企业资源计划系统ERP、计算机集成制造系统CIMS等的应用，变革企业的生产流程和组织结构。
首先，由于实现信息资源共享，而且操作技术更加先进，使得一个流程业务员在系统技术的支持下，可以轻而易举地使用多个部门的资料和工具，取代多个部门的工作，大大减少了工作时间，节约了工作场地，作业效率大幅度提高。
其次，计算机网络使企业能及时、准确地掌握顾客的需求并做出及时反应，如实时销售系统POS和电子数据交换系统EDI就能使企业有效地做到这一点。
第三，计算机在辅助设计、生产控制、库存管理上的应用不仅提高了过程的质量和效率，而且对各个过程的监控、协调更0口迅速有效。
此外，企业再造注重借助外部智力，从企业外部吸收管理顾问参与再造小组的创新工作。
2.4强调按过程流向进行组织设计迄今为止，大多数西方企业组织结构主要以横向设计为主，例如产品事业部和地区事业部制就是这样，当企业发展到相当规模时，横向组织导致部门林立、机构臃肿、工作协调和信息沟通越来越困难。
再造学说认为最有效的组织应按业务流程进行组织设置，围绕着完成工作集中各方面的职能人员，化“分工”为”合工”。
这样，原先分开的各个工序被组合成一个业务流程小组，由于减少了衔接、协调和冲突，从而大大缩短了流程周期。
3 信息技术在企业中的应用20世纪90年代以来，以计算机为代表的信息技术，在企业的经营管理、生产、设计与制造中得到愈来愈广泛的应用，对提高企业的市场竞争力起到了巨大的促进作用。
特别是敏捷制造、精益生产、并引工程、企业再造等新管理模式的提出和实践，均要求企业信息系统的有力配合才能实现。
企业通过信息的储存、流通、应用，将细分化的流程、专门化的部门重新组合起来。
目前在企业中应用的信息技术主要有监控和数据采集(SCADA)系统、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、制造执行系统(MES)、企业资源计划系统(ERP)、计算机辅助设计系统(CAD)、计算机辅助再造系统(CAM)、制造资源规划系统(MRPll)以及80年代以后出现的将上述这些控制和管理系统集成起来的计算机集成制造系统(CIMS)等，将企业的生产流程再造与管理组织结构的再造紧密结合起来，实施从最低层实时控制，优化控制上升到生产调整、经营管理，乃至最高层战略决策，逐步改变着企业管理模式和人们的思维方式。
4 企业流程再造与信息技术的关系企业流程再造与信息技术是互为条件，相辅相成的。
事实上，企业流程再造理论的产生在一定程度上源于信息技术应用效果不尽人意，促使人们寻找发挥其效用的途径。
可以说，信息技术是企业流程再造的诱因。
企业流程再造离不开信息技术的支持，信息技术效能的充分发挥有赖于管理模式和业务流程的再造。
4.1信息技术是成功实施BPR的前提条件首先，通过综合数据库和等技术手段，企业可将分散于各部门的信息资源汇集起来，供全体员工共享，使业务流程的重新组合成为可能。
第二，信息系统解决了企业组织结构扁平化带来的信息沟通和员工自我管理、决策问题。
信息技术使最高层管理者可与低层员工直接进行信息传递，避免传统垂直式沟通带来的信息传递延滞和信息失真；同时，也大大提高了员工获取和处理信息的能力。
第三，通过信息网络，企业能同时连续地对各部门串行、并行的各项业务活动进行协调，及时对各项业务活动进行评价和修改，从而避免传统组织要到最后阶段才对各项活动成果进行综合、评价的弊端，节省了成本与时间。
第四，管理信息系统可为企业提供辅助决策。
业务流程重组后，企业为了更好地满足顾客的需求，必须有效地开展市场研究，进行市场预测，需要借助一些模型和方法如统计分析和预测方法、运筹学等来辅助决策。
这就有赖于管理信息系统的支持。
第五，信息技术的应用，使企业流程再造的范围不再局限于企业组织内部，扩展到企业与其顾客、供应商及合作伙伴之间，建立起以利益共享为目标的动态组织联盟。
