公司战略管理 翻译 第五章
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第五章实践中的战略当今众多的公司，包括西尔斯（Sears）、IBM、Searle和惠普公司（Hewlett-Packard），都全面地采用了战略规划方法，以便追求更高的收入和利润。
UPS公司的总裁Nelson说：“由于我们在新技术投资上加大了赌注，因而很可能会发生这样的情况，即我们将全部资金用在一个方向上，而在5年后却发现这是一个错误的方向。
”本章通过很多现时的例子使战略管理更加实际化。
16种战略在这里被定义和距离，包括迈克尔·波特的一般性战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
本章给出了决定在各种场合最适合采取何种战略的准则，还概述了非营利组织、政府机构和小企业的战略管理。
5·1 长期目标长期目标指人们期望通过实施特定战略而达到的结果。
而战略则是为实现长期目标而要采取的行动。
目标与战略之间的时间跨度应该是一致的，通常为2至5年。
5·1·1 长期目标的特性目标应当具有的特征包括：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。
每项目标都应当有实现时间表。
目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、盈利率、市场份额、多元化经营的性质和程度、纵向一体化的性质和程度、每股收益以及社会责任等。
建立明确的目标有很多益处，包括明确的方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。
企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。
它是度量管理绩效的重要标准。
很多实际和学术工作者都将美国工业竞争力的下降在很大程度上归因于美国企业界的短期、而不是长期的战略取向。
Arthur D.Little 认为，对管理者的奖励和评价必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。
表5-1给出了各层级考核业绩的度量依据。
各公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的是实现情况为依据。
明确地陈述和宣传目标对企业的成功至关重要。
首先，目标促使利益相关者认识到他们在企业未来发挥的作用。
目标还为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了基础。
通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可以减少在目标实施过程中的潜在冲突。
目标突出了企业的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。
目标为工作岗位和企业组织活动设计提供了基础，并明确了经营方向和促进了组织协同性。
没有长期目标，企业就像没有目标的航船一样漂向未知的目的地。
很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。
成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作的结果。
5·1·2 财政与战略目标企业普遍存在两种类型的目标，即财政和战略目标。
财政目标包括收入的增长、工资的提高、分红的增加、边际利润的提高、更高的投资报酬、更高的每股收益、股票价格的提高、更高的流动资金周转等等。
然而，战略目标则包括更多的市场份额、比竞争者更快的交付时间、比竞争者更短的市场计划时间、比竞争者更低的成本、比竞争者更高的产品质量、比竞争者更广阔的地域范围、达到ISO14001的标准等等。
虽然财政目标在企业中特别的重要，但在做极其重要的决定时财政目标和战略目标往往是需要权衡的。
例如，有些事情企业做过之后可能会增加其短期的财政目标，但同时这也会对长期战略目标的实现有害。
例如，通过提高价格在短期内提高财政地位，则会使长期市场份额处于危险之中。
如果竞争者不停地以牺牲短期利润为代价来追求扩大市场份额，那么与在长期战略目标和近期最低业绩之间进行权衡相关的风险就会变得非常激烈。
在财政和战略目标之间有其他的一些需要权衡的活动，即活动的相关风险、对商业道德的关注、保护自然环境的需要以及社会责任问题。
在2003年末，戴尔计算机公司宣布其企业目标是将收入每年提高15%，并且到2006年总收入要达到600亿美元。
为了实现该目标，戴尔在分部门的基础上建立了特定的年度目标。
表5-2给出了这些目标。
5·1·3 没有目标的管理一位不知名的教育家这样说：“如果你认为教育过于昂贵，那你就试着做一个无知的人。
”这句话中的涵义同样适用于目标的建立。
战略制定者应避免以下的没有目标的管理的做法：·靠外推法进行管理——坚持“如果不出事，就不要去该表它”。
这种思想是，既然事情进行得很好，那么就继续用同样的方式做同样的事。
·靠危机进行管理——这使基于这样一种理念，即优秀战略制定者的真正本领在于具有解决问题的能力。
由于每个人和企业都要遇到大量的危机和问题，战略制定者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。
靠危机来管理实际上只是对事物做出反应而不是采取行动，是让外部事件决定何时采取何种决策。
·靠主观意愿进行管理——其思想基础是：不存在普遍使用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性计划，只管尽力去做你认为应当做和能够做的事情。
简单的说，“做你自己的事，你知道如何能够做得最好”（这种方法有时被称为“神秘决策法”，因为它使基层人员可以去思考正在发生着的事情及其原因）。
·靠希望进行管理——其事实依据是未来充满着不确定性。
如果试一次没有成功，那么应该坚信第二次（或第三次）尝试将会成功。
之所以这样决策，是因为我们相信它会有效，而且好时光就在眼前，尤其是当好运的我们这一边时。
5·1·4 战略的等级战略制定并不仅仅是高级行政人员的一项任务。
像在第1章讨论的那样，中层和底层管理者也必须最大限度的参与到战略规划的过程中。
在大企业中，实际上包含有四个层次的战略，即像在图5-1中指出的一样，有企业、分部、职能和运营四个层次。
然而，在小企业中仅仅包含有三个层次的战略，即公司、职能和运营。
在大企业中，对不同层级中有效战略负首要责任的人包括企业层的是首席执行官，部门层的是总经理或者行政副总经理，在职能层是首席财政官（CFO）、首席信息官（CIO）、人力资源经理（HRM）、首席营销官（CMO）等等，以及在运营层的计划经理和区域销售经理等等。
在小企业中，对不同层级中战略的有效性负首要责任的人包括在公司层的是企业负责人或总裁，在下面两个层级的负责人与大企业相同。
需要指出的是，在不同级别中对战略规划负责的所有人都要很好的参与和理解其他企业层级的战略，以确保各个层级之间的协调、便利和责任，而避免不协调、无效率和错误的交流。
例如，规划经理需要理解并支持企业所有的战略规划（游戏规则），而总裁和首席执行官需要知道不同的销售领域和制造工厂需要实施何种战略。
5·2 战略的类型图5-2展示的模型提供了一个进行战略管理的基本概念。
表5-3定义并举例说明了企业可以选择的各种战略，它们可以被分为12种行动：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营、收缩、剥离和清算。
每种战略都有无数的变种。
例如，市场渗透战略可以利用增加销售人员、增加广告支出和采用赠券等措施提高在特定地区的市场份额。
如果不是最多也有很多的企业同时最求一种或多种战略的结合，但是结合战略如果实施的过快会带来异常的风险。
没有公司可以最求所有对企业有利的战略。
经常要做艰难的决定。
一定会有优先。
企业就像人一样拥有有限的资源。
不管是企业还是个人都要在可选战略中作出选择，同时避免过分的负债。
目前，Hansen和Smith在解释战略规划时提到“选择是风险资源”和“权衡是牺牲机会”。
换句话说，也就是如果你有一个战略要到北方去，那么你就必须买雪鞋和保暖的夹克（花费资源），从而放弃如果往南方而将获得人口的增加的机会。
你不能有一个去北方的战略，然后却向东、向南或向西走（仅仅只是站在安全的一边）。
企业花费资源在有限的几个机会上实施战略，以在未来获得不确定的结果。
战略规划不仅仅是一个滚动的骰子。
它是基于预测和假设所下的赌注，这些预测和假设是根据对知识、研究、经验和学习的不断测试和改进而得出的。
企业的生存可能会取决于你的战略规划。
企业不可能把很多事情都做很好，因为如果那样资源和人才就会因分散而变的很好，那么竞争者就获得了优势。
在大的多元化企业，当不同的部门追求不同的战略时，需要实施一个结合战略。
同样，一个企业要想求的生存可能会实施一个结合几个防御性战略的战略，例如同时实施剥离、清算和收缩战略。
5·2·1 平衡计分卡平衡计分分卡是在1993年由哈佛商学院的Robert Kaplan教授和David Norton教授发明，并且直到今天还一直被改进着，它是一种战略评估和控制技术。
平衡计分卡的名字源于企业极其需要在财务指标（专门用于进行战略评估和控制）和非财务指标（例如产品质量和客户服务）之间寻求平衡。
平衡计分卡的总目标就是要在股东目标与客户和运营目标之间寻求平衡。
明显地，这里所给的目标之间有内在的关系并且常常会相冲突。
例如，客户希望得到更低的价格和更周到的服务，这就与股东所希望的更高的投资回报相冲突。
平衡积分卡的思想与持续改进管理和总质量管理的理念是一致的。
虽然由于平衡计分卡的观念与战略评估有关，会在第九章进行更详细的解释，但在这里仍需要指出是，明确的企业除了财务指标之外还要适时地建立目标和评价战略。
这是平衡计分卡的基本理念。
财务指标和比率极其重要。
但是，同样重要的因素还有客户服务、员工道德、产品质量、降低污染、商业道德、社会责任、社区参与以及其他。
与财务指标一起，这些“软”因素构成了目标建立过程和战略评估过程的重要组成部分。
这些因素可能会由于企业的不同而不同，但是这些项目与财务指标一起构成了平衡计分卡的实质。
一个企业的平衡计分卡就是一个简单的关于工作的关键目标的清单，以及实现这些目标所需要的时间跨度，还有每个目标的首要负责人或联系人、部门或者分部。
5·3 一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化有时被一并称为纵向一体化战略。
纵向一体化战略可使公司获得对销售商、供应商或者是竞争者的控制。
5·3·1 前向一体化前向一体化战略指获得分销商和零售商的所有权或者是加强对他们的控制。
当今越来越多的制造厂商（供应商）正在通过建立网站向用户直销而实现前向一体化。
这种战略在一些产业中导致了混乱。
例如，戴尔公司在2003年通过在Roebuck的西尔斯（Sears）建立了他自己的商店中的商店，从而开始实施前向一体化战略。
该战略补充了戴尔以商场为基础的信息亭，使顾客可以在购买电脑之前先看到并体验它。
戴尔的信息亭和商店中的商店都不会储存电脑。
顾客仍然需要使用专门的电话来订购电脑或者是通过网上订购，这使戴尔公司与其他电脑公司具有历史性的差别。
