联想集团的供应链管理分析
摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、
一、 概念简述
(一) 供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二) 供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、 联想集团概述 (一) 公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。联想电脑最大的优势在于质量。专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.
(二) ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。 联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。在项目实施当中,每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实;对于某些环节，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。
案例--中国外运：为客户提供全方位物流服务
中国外运集团是以综合物流为主业，集海陆空货运、仓储及代理业务为一体的大型国有企业。经过50多年的发展，中外运集团已经拥有遍布全国以及全球的运输网络体系，建立了分工协作的一体化经营模式，打造了以海陆空货运体系为支撑的综合物流平台。
在为客户提供高品质物流服务的过程中，我们深切地体会到，以客户为中心，满足客户的个性化需求，为客户提供全方位的物流服务是当今中国第三方物流企业所必须面对和完成的历史使命。中外运几年来成功地为宝洁、米其林、壳牌、联想、可口可乐、达能、北京现代、苏泊尔、三鹿等诸多大客户提供了优质的物流服务，得到了客户的广泛认同。
与客户共同成长
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。质量至上的宝洁公司以美国食品和药物管理局颁布的有关产品生产质量控制法规性条例GMP标准作为其质量管理体系，将所有环节包括供应商纳入该体系，通过19个关键要素，明确了其质量管理的具体要求。
中外运宝洁项目组，秉承 “ 与客户共同成长 ” 的服务理念，致力于为客户提供安全、可靠、准确、节省、满意的服务。在合作过程中努力学习国际知名企业的先进管理经验和经营理念，不断总结提升自身的运作水平和服务质量，积极谋求与宝洁的共赢、发展之路。项目组通过稳定的物流作业队伍和强有力的质量保证体系，不断地赢得客户的认可，服务范围也日益向纵深发展。由最初几千平方米的成品仓库管理发展到现在北京宝洁工厂所有成品的仓储管理、短途运输、工厂成品下线后的库存管理等业务。从2003年起，项目组将宝洁业务延伸至山东工厂产品至北京、上海的运输及工厂到山东省内的客户运输。2004年8月，项目组还承担了所有宝洁产品的北京市内配送业务，今年3月，又承接了宝洁天津工厂到北京RDC仓库的中转运输业务。
中外运不断提升的综合物流服务实力和 “ 以客户为中心 ” 的物流理念使双方的合作得到了进一步的发展，今年8月，中外运又成功中标宝洁成都RDC项目，巩固了中外运与宝洁公司良好的合作关系。
提要ＶＭＩ作为一种先进的库存管
理策略，在制造业和零售业的应用有不少
成功案例。本文针对ＶＭＩ在工程建设中
的应用所遇到的困难，提出一些实施建议
和措施。
关键词：ＶＭＩ：供应链：工程建设
中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ
随着供应链管理在制造和零售业的
不断成功应用，许多专家和学者开始研究
如何将供应链理论应用到工程建设中来。
体现供应链集成化管理思想的ＶＭＩ是一 种新的库存管理方法，它在工程建设中的
成功实施将有效降低企业库存，提高供货
速度和对市场反应能力，对整个建筑供应
链管理产生积极的影响。
一、Ｖ…理论概述
（一）概念。《中华人民共和国国家标
准物流术语》中对ＶＭＩ的定义为：ＶＭＩ即
供应商管理库存，是供应商等上游企业基
于其下游客户的生产经营、库存信息，对
下游客户的库存进行管理与控制。
（－－－－）ＶＭＩ的主要特征。ＶＭＩ能够针对
性地解决供应链下的库存问题，降低供应 ＶＭＩ在工程建设中的应用
口文／白士强 郭跃显
链的不确定性，有效避免需求放大效应，
减少信息传递延迟和失真的发生。其主要
特征表现为： １、ＶＭＩ可以使用户更好地利用企业外
部资源，从库存陷阱中解放出来。用户不
需占用库存资金，不需增加采购、进货、验
收等一系列工作，能够集中更多的资金、
人力、物力用于其核心竞争力的提高。
２、Ｖｉｉｉ具有很大的主动性和灵活性，
有利于提高整体响应速度。实施ＶＭＩ，供
应商可以实时了解用户的库存消耗变动 情况，进行及时的物资补充，既不造成超
量库存积压，又不占用资金增加费用，并
使供应链的整体响应速度得到提高。
３、ＶＭＩ可以满足下游企业降低成本 和提高服务质量的需要，并增强供应链的
持续改进能力。与下游企业自己管理库存
相比，供应商管理自己的产品更有经验和 专业化。通过ＶＭＩ的整合，供应商与下游
企业之间形成的供应链更有效率，可以优
化物流环节中不能产生增值的部分，降低
物流成本。
浅谈联想公司的成本控制
摘要：面对激烈的市场竞争，联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计：在研究开发阶段采用目标成本法和价值工程分析相结合，并配合作业成本法的应用；在采购阶段采用作业成本法与线性规划相结合，确定企业的供应商和采购数量；在生产阶段采用作业成本法，利用成本动因和作业划分来进行成本控制，严格控制非增值作业成本；在市场化阶段采用作业成本法进行成本控制。
关键词：联想公司；成本控制；价值链
中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0058-01
经过近30年的发展，联想集团公司已经成为全球第四大个人电脑厂商，2009至2010财年总销售额达166亿美元。自1997年起，联想一直蝉联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值作用。
一、联想公司成本管理现状
联想公司经过多年实践与探索，在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。
首先，牢固树立成本管理意识。联想公司管理层十分注重在企业内部培养成本管理的意识和能力。集团公司副总裁杜建华先生曾经强调指出：“每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值、降低产品成本，公司所有事情都要折射到这两点。如果某一件事情折射不过去，这件事就没有意义。”
其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种资源利用的计划、组织、执行和控制。联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、项目团队建设机制以及外包机制等。一个项目一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应商技术动态等信息来了解市场情况，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。评审会通过后，确定设计项目经理，并赋予每个项目成员清晰的职责。项目经理和管理人员要对任务进行wbs分解，把分解的任务委任给项目成员，形成team备案表进行备案，然后形成《方案立项书》。经评审通过后，项目经理应对任务进行分解，组建开发团队，之后和项目组成员核对项目的project开发计划，制定项目基准计划。项目成员按照项目计划设计开发方案反复讨论形成最终的开发方案。此后就是项目开发和工程化阶段，这个阶段历时最长，质控人员要对项目进行风险管理。完成后，进行总结并存档。
