VMI的理念与应用
华中理工大学教授、博士生导师 马士华
在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：
在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。
以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法——VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
什么是VMI？
VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI的理念与RMI(Retailer Managed
Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。
快速消费品零售行业实施VMI补货策略的难点分析
[摘 要]在快速消费品零售行业中实施VMI补货策略相对于传统的RMI补货策略可以更加有效地优化资源，降低成本，保证补货效果。但快速消费品供应链的特点导致其在实施VMI补货策略的过程中会遭遇到一些困难。本文重点分析和列举了可能妨碍VMI补货策略实施效果的难点及原因。
[关键词]快速消费；VMI；补货策略
快消品的营销渠道和物流能力对商品的市场占有具有非常重要的影响，其补货策略的经济性和有效性直接关系到渠道商的经济利益，因此快消行业零售商的补货策略一直是行业关注的焦点。
1 快速消费品零售行业补货现状
快速消费品种类繁多且大部分与生活的必要需求密切相关，因此消费人群众多且分布广泛。较低的价值以及较短的使用时间，决定了消费者对其高频次的购买；较高的产品替代性进一步加剧了购买便利性与产品销量的联系；于是快消品零售行业呈现出多元化的业态和复杂化的渠道。零售商点多面广，分布不均匀，彼此形成竞争态势，致使产品供应链环节多且复杂，末端配送成本高；产品生产、存储和消费周期短，导致补货品种多、批量小、频度高；随机且忠诚度不高的消费需求增大了补货预测的难度。
现实中，快消品零售商仍旧流行RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）补货模式。大家根据自己的需求预测、资金状况、存储能力以及对物流能力的估计甚至个性偏好等因素各自为政地决定着自己的补货时点和补货量。物流资源和能力未能在各零售商之间充分共享，物流能力未能得到最大限度的发挥，资源浪费严重，综合效益未能得到提升，补货效果得不到保证。因此，要实现经济、迅速、及时的补货，就必须对库存配置、运输配送以及渠道管理等物流系统进行集成化管理，同时也对集中信息采集和处理的能力提出了要求。于是，VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）补货模式进入了人们的视野。
2 VMI补货策略及其实施条件
中国石化VMI实施模式
中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探开采开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：
①. 中国最大的石油产品生产商和分销商（汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商）
②. 中国主要石化产品最大的生产商和分销商（包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料）
③. 中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、人员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。为了使公司操作流程上得到优化从而更好的盈利，公司一直都在积极学习一流的操作管理经验，一直都在探索整个供应链业务流程的重组和优化。这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的努力，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微，到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存，提供VMI服务。采用VMI模式的中国石化分（子）公司虽然有一些成本节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1000亿元，有20,000多家合作供应商。中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。非原料物资总共有56个大类，有高价值物资（精密仪器、钢材、煤炭等）和低价值物资（例如小阀门等）。由此可见，中国石化物资装备部在提高中国石化运营绩效、保持中国石化竞争优势等方面起着非常关键的作用。为了缩小问题涉及的范围，将介绍案例的重点放在中国石化实施VMI模式的一个分公司，此分公司位于江苏省省会南京。南京离上海仅有200英里，有着非常优越的地理优势，铁路、公路和水路都非常便捷。
关于雷泰克斯的案例报告分析
一、分析目的：
确认公司对共同预测的调整方案，以及是否需要更重大的变革。
二、立场陈述：
公司对共同预测的方案需要进行进一步细节完善，以提高预测的准确性。
三、决策选项：
方案1：继续使用原有共同预测方案，不作调整。
方案2：在共同预测原有方案基础上进行调整。
四、决策标准：
1.预测的准确性。（方案对预测精度提升百分比）
2.预测的全面参与性。（确保各部门在预测中所发挥的积极作用能充分调动起来）
3.预测对细节的把握。（对产品细节都有充分讨论）
五、建议决策理由：
1.预测的准确性。到2004年秋，预测精度方面的改善是非常显著的。提前3个月的过程销售的预测精度从2003年夏的58%提高到2004年秋的88%；同一时期内部销售的预测精度从49%提高到84%。预测质量的提高又被转换成显著的运营方面的改善：存货周转次数从前一年的3.5次增加到2004年第四季度的5.3次，平均可用库存的价值从1.42亿美元减少到1.01美元。过剩以及过时的成本在2001—2003年间，平均为310万美元，到了2004年几乎降为零。然而，还有一些让人考虑的问题，根据需求管理服务部门的预测，该流程会导致渠道平均存货水平高于他们所期待的理想的7～8周时间的水平。说明预测的准确性还有有待完善的地方，以提高效率。
2.预测的全面参与性。OPix-R产品的导入表明，尽管预测流程已经准备就绪，但需求管理服务部门可能缺乏引导复杂的定价和客户偏好的技能和技巧，尤其是在考虑到产品线会出现越来越多的重合的情况下。这说明预测中各部门的作用还没有充分被发挥出来，而管理服务部门的预测权重过高，还有销售部门要适当的参与预测。
3.预测对细节的把握。SF6000预测的失误使我们考虑要用另一种方法突出协调会议的重点。大多数会议讨论都聚焦在最近两个季度的问题上，而在会上提议的决定却是调整整个生命周期内的产品数量，出现季度性和区域性的销售困境时。会有更多的历史经验值可参考，并且已经有销售主管抱怨没有能够讨论接下来两个季度的细节，她对在会议中达成一致性结论没有把握。说明预测流程应该在细节上更加深化。
