下载文档原格式
碧桂园售楼部营销活动方案背景碧桂园地产是中国知名房地产开发商之一，拥有广泛的房地产项目，其中售楼部营销活动是其推广销售的重要方式。
为了吸引更多客户，提升销售业绩，需要制定有效的营销活动方案。
目标•提高客户意识和认知度•增加客户互动和参与度•提升销售转化率方案活动一：主题推介会•时间：周末晚上•地点：碧桂园某项目售楼部•内容：展示项目规划、户型、价格优惠等信息；安排著名设计师现场设计分享；邀请明星嘉宾助阵•亮点：针对首次参观者提供小礼品、抽奖环节，现场签约可享受特别优惠活动二：户型体验日•时间：每周末上午•地点：碧桂园某项目样板房•内容：提供免费专业解说导览；开放户型体验，允许客户自由参观、拍照；提供美食小吃和互动游戏•亮点：精心设计参观路线，为每位客户提供定制化服务，组织精美点心品尝会活动三：家居装修咨询会•时间：工作日晚上•地点：碧桂园某项目售楼部•内容：邀请装修公司专家讲解最新装修趋势和风格搭配；提供免费家居设计咨询；现场展示家居软装搭配•亮点：提供装修折扣券和购房装修套餐，现场安排专业摄影师，免费为客户家拍摄家居设计效果图效果预估通过以上精心设计的营销活动方案，预计能够在短期内吸引更多客户关注，提升品牌知名度和认知度，进而增加销售转化率。
同时，通过互动参与式的活动形式，能够提升客户体验，加深他们对碧桂园地产的信任和好感度。
总结在竞争激烈的房地产市场中，碧桂园地产通过精心设计的售楼部营销活动方案，不仅提升了品牌形象，增加了销售业绩，更为客户提供了更好的购房体验。
未来，公司将继续创新营销活动，为客户打造更多美好的居住体验。
营销中心年度工作计划范本一、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。
在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
二、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。
完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
三、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
四、在地区市建立销售，服务网点根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。
造成时间，资金上的浪费。
五、销售目标今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。
并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
营销中心年度工作计划范本（二）一、省内行情分析同类竞争品牌是衣香丽影、三彩、伊布都、IAM27服饰二、公司现有的店面公司现有加盟商____家，____月份新开____家，黔西、锦屏;其中遵义有____家店，仁怀____个店;直营店____家;会员店____家三、季度目标：____万折扣是3.5折计算方式：____万/____元=____件现有库存等杭派45600那么还需要补货____件四、任务分配本季度总目标____万，按照公司的要求分摊到每一击分别为：第一击____万;第二击____万;第三击____万，公司现有加盟商、直营店、会员店及所有店面每一击任务已平均分配到每个店面上，确保合理分配，并激励加盟商、直营店、会员店及所有店面按照每天任务向前赶季度目标进度。
漳州职业技术学院学生毕业实践报告题目碧桂园集团实习报告年级：14届专业：经济信息管理学号：1105006039学生：张敏指导教师：黄轩2014年 6月15日摘要2014年3月初,在机缘巧合的情况下去我参加了曲靖碧桂园面试，并顺利通过了碧桂园营销中心2014年招聘面试环节，获得了营销中心督导管理组见习督导员一职，在了解碧桂园营销中心管理架构和管理模式，熟悉了项目销售环境的同时进行我的专业实习稳固所学的专业知识，在实践中寻找理论知识与实际操作的契合点。
三个多月的实习，让我获益不少并赢得了良好的人缘，得到了上司、同事的帮助和好评，结交到了很多良师益友。
更重要的是，我不仅心理上蜕变由一个学生转变为一个社会人，心理承受能力抗压力更强，更在实习过程中，发现自己性格处理事情上的很多不足，并学到了非常多的待人处事的技巧。
关键词：碧桂园集团；督导；实习；工作。
目录摘要 (1)引言 (3)一．前言〔一〕实习单位介绍 (3)1、实习单位：碧桂园集团 (3)2、实习部门：营销中心督导管理组 (3)〔二〕实习职位职能及定位介绍 (4)二．实习具体工作内容〔一〕现场人力资源管理工作 (4)〔二〕现场监督管理工作 (4)〔三〕项目代表交易会期间的工作 (5)〔四〕定期的管理人职工作评估 (5)〔五〕不定期的管理人员案例反馈 (5)〔六〕代理公司的对接及监控 (5)三．实习主要收获和心得〔一〕实习收获 (5)1、眼界和观念的提升 (5)2、服务水平的提高 (5)3、处事能力提高 (5)〔二〕实习心得 (6)四．实习想法和建议〔一〕实习想法 (6)〔二〕个人建议 (7)参考文献 (8)毕业论文〔设计〕诚信声明 (9)一、前言(一)实习单位介绍1、实习单位：无锡市碧桂园房地产开发〔碧桂园集团所属〕中国著名商标企业碧桂园，成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内著名的综合性房地产开发企业。
碧桂园全员营销方案的实施步骤和流程随着市场竞争的激烈化，营销方式也愈加多样化和细分化。
为了应对市场挑战，碧桂园公司制定了全员营销方案，旨在提高内部员工的市场认知和销售技能，实现公司整体销售目标的达成。
本文将介绍碧桂园全员营销方案的实施步骤和流程。
第一步：项目推广培训为了确保全员营销方案的顺利实施，碧桂园公司会先进行项目推广培训。
在这个阶段，公司会向员工介绍即将推出的新项目，包括项目的定位、特点和销售亮点等。
此外，还会培训员工如何与客户进行沟通，解答客户疑虑，并展示销售技巧和销售策略。
第二步：销售技能培训作为全员营销方案的核心内容，销售技能培训将帮助员工提升销售能力和专业素养。
该阶段的培训内容通常包括市场调研技巧、销售谈判技巧、客户关系管理等。
碧桂园公司会邀请行业专家或销售顾问进行针对性的培训，以提高员工的销售效果。
第三步：销售任务分配在全员营销方案实施的过程中，碧桂园公司会将销售任务分配到各个部门和员工之间。
通过任务分配，可以更好地利用内部资源，同时提高员工的参与度和责任感。
销售任务通常以销售目标、时间节点和销售区域等为基础进行分配，以确保每个员工都能参与到销售活动中来。
第四步：团队合作与知识共享为了更好地展现团队的力量，碧桂园公司鼓励员工进行团队合作和知识共享。
在实践中，团队成员可以通过互相交流和学习，共同开发和探讨更有力的销售策略和方法。
为了促进团队合作与知识共享，公司会定期组织会议、工作坊和座谈会等形式，让员工互相学习和分享经验。
第五步：销售绩效评估和奖励机制为了激励员工积极参与全员营销方案，碧桂园公司设立了销售绩效评估和奖励机制。
公司会根据员工在销售活动中的表现进行绩效评估，评估指标通常包括销售成绩、客户满意度和销售策略执行效果等。
绩效优秀的员工将获得额外的奖励，如奖金、晋升机会和荣誉称号等，以激励员工提高销售业绩和积极投入到整个方案中。
第六步：持续改进与反馈碧桂园全员营销方案的实施是一个动态的过程，公司注重持续改进和反馈机制。
碧桂园营销支援工作指引（试行）编制：营销中心 人力资源部修订日期：2014年03月一、 目的为更合理调动和安排项目的支援，并充分利于各项目短期的富余人力，最大限度地发挥营销系统整体的人力资源，实现销售目标。
2、适用范围本指引适用于营销中心总部统筹安排以及各区域组织安排的支援工作。
3、工作原则1.合理配置原则：支援任务、人员配置需遵循科学的、过往经验总结的标准安排，慎防人浮于事、盲目安排。
2.统一服从原则：以整体利益最大化为原则，各部门、个人在非特殊情况下应当服从公 司的统一安排。
3.资源善用原则：为保证人力资源侧重的准确性，实现最大效益，经公司确认为重大项目/工作，方安排支援；经区域确认为重点项目/工作的，区域方安排支援。
4、职责1. 派遣部门根据公司指令，甄选部门中符合条件的员工参与支援，做好思想动员，与支援部门对接行程安排，配合支援部门保证员工往返顺利、安全。
派遣部门对支援员工行使实际的人事管理权，即人事变动的审批、管理。
2. 支援部门按标准化制定支援人员需求和工作任务，保障支援人员的后勤服务，组织工作动员以及业务培训，合理安排工作，记录并反馈员工表现，落实各类补助、佣金、奖励的发放。
支援部门对支援员工的日常工作行为行使实际的管理权及人事管理建议权，即可按照部门制定的日常管理细则对员工进行管理、奖罚，并对员工的人事变动提出建议由派遣部门定夺执行。
3. 营销运营部分管的营销运营部，根据销售任务对支援项目提出的支援需求进行评估审批，结合整体的人力状况进行统筹调拨，确定各区域的派遣任务。
监控支援工作的开展成效，及时做出调整。
对支援过程中出现的各类情况，给予意见支持。
4.各职能部门对各自所属管控板块的人员配置情况进行管控，保障所属板块的支援人员供给。
评估审批项目提出的所属板块的支援需求，确定派遣任务。
其中，行政板块由销售管理部负责，策划板块由市场管理部负责，人事、督导板块由人力资源部负责。
5. 营销中心人力资源部（以下简称“人力资源部”）制定相关制度、工作指引及后台管理系统，管理后台系统及营销中心的人力分布状况，协调支援各环节中出现的问题，代表下达支援工作安排，对支援人员情况进行监控管理。
碧桂园营销中心前策薪酬管理制度营销中心组织管理制度一、营销中心的组织架构（第一阶段）营销中心市场部销售部商品部办事处广设信培零客拓销仓跟主告计息训售户展售库单任经主经主主经经助主员助理任理任任理理理任理信店客拓仓店息户展管助长主主员长理任任店店员员1、编制设置原则：为适应市场竞争的需要，使公司从生产型企业尽快转变成市场型企业，建立完善的市场销售网络体系，保持畅通高效的销售渠道，配合整体的市场营销活动，以达成英朗未来的战略目标，根据公司现有资源实力，我们按直线职能制的组织方式设计此架构形式，以体现高效、节约的管理原则。
2、岗位分类（1）市场营销中心所属各部门按职能共设六个不同岗位，具体为：部门正副经理、岗位经理、主任、助理、店长、店员；（2）部门经理设市场部经理、销售部正副经理、商品部副经理；岗位经理设电脑信息经理、客户经理、零售经理、拓展经理、办事处主任；主任设客户主任、零售主任、拓展主任、设计主任、培训主任、仓库主任、办事处主任助理、商品采购及跟单员、销售助理；助理设信息助理、仓管员、店长（营销秘书）；以及各级店员；3、机构及人员设置：整个营销中心下设营销总监1人，之下划分成四部分：（1）市场部：下设市场部经理1人（兼）、下辖广告企划经理（兼）、电脑信息经理、信息助理、培训主任（兼）、平面设计主管（兼）各1人；（2）销售部：下设销售部经理及副经理各1人，直接管理属下零售主任1人、拓展经理1人及拓展主任若干人、客户经理1人、客户主任1人、销售助理1人；在零售主任之下设店长、店员若干人；（3）商品部：设商品部副经理1人，管理成品仓和商品采购及跟单员1人，成品仓设仓库主任1人，下辖仓管员2人；（4）办事处（暂缺），其组织架构行文另定；二、营销中心的工作职能营销中心是依照公司董事会及总经理之指示，在独立的市场开发及销售计划与按公司战略规划指导编制的预算制度的原则下，展开以市场为中心，拟订并执行公司中长期和年度营销计划，制定符合市场实际的销售政策和营销组合策略，以完成公司下达的销售计划，包括市场调查、产品定位、定价，销售网络的建立、客户关系及合同管理、货款的回笼以及配合销售所进行的品牌形象管理、广告促销活动等一切营销相关业务。
营销中心销售板块管理制度一、工作岗位及分级按业务能力将销售人员划分成三级，实行职级、薪酬待遇差异化。
整合销售团队人员结构，三级的人员梯度管理，应用于晋升淘汰。
对于三级销售人员的分布，各项目可灵活参考以下比例，保证团队结构的合理性。
二、招聘录用(一)人员招聘计划为提高销售人员招聘工作的成效，有针对性分层次地招募优秀销售人才，继续延续“冠军100”、“海盗计划”等招聘计划的要求和思路，推行销售人员的招聘工作。
(二)招聘基本要求➢冠军1001)猎英冠军人员须从我司项目的当地市场竞争对手中寻找，按20XX年销售业绩计算项目总业绩（一线城市为前10强；二线城市为前5强；三四线城市为前3强）2)猎英冠军人员在其项目过去12个月的排名中，须至少有3个月或以上获得销售冠军；或者在当年的销售总业绩排名前三位。
3)猎英冠军人员20XX年的销售业绩须达到其项目销售人员20XX年平均业绩的1.5倍以上4)猎英冠军人员须具有优秀销售人员所具备的亲和力、气质和出色的沟通能力➢海盗计划1)中专及以上学历，专业不限2)须有1年以上行业销售经验，掌握一定的销售技巧及客户管理能力；3)形象气质佳，亲和力强(三)试用期转正➢评估方向试用期间的工作态度、工作效果（拓客人数，每月有效接客数、销售业绩等）➢评估方法备注：1.总分达到60分的销售人员视为合格予以转正。
2.总分未达到60分的销售人员视为不合格不予以转正。
➢流程及其他事项1)发起评估及工作总结：试用期满前20天由项目人事负责人组织转正评估，同时员工进行试用期工作情况书面陈述；2)资料提交：人事负责人BIP提交《员工变动表》及《销售人员评估汇总一览表》3)审批流程：部门负责人→区域营销总监→区域营销总经理→营销中心人力资源部终审。
4)转正生效日期：转正变动表生效日期参考劳动合同签订的试用期约定，如试用期在每月15日（含）之前结束的，转正日期统一在当月考勤期内生效，反之，转正生效日期在次月考勤期内生效；5)返聘人员：无试用期，如在前三个月评估不合格者采取协议解除处理；三、资格认证销售人员必须通过销售顾问资格考核方能长期从事销售工作。
碧桂园营销模式一、节点计划1、营销大节点2、碧桂园四位一体营销节点二、碧桂园圈营方案1、整体思路（网式收客）根据碧桂园的重要节点，形成一个中心（兰州），10个支点（地级市州），30条射线（辐射周边县市）总体规划格局。
以市内外拓小组为基础，协同大客户拓展尖兵组，通过常规拓客，展厅收客，圈层营销，专场推介，编外经纪人体系结合，阶段性线上线下媒体投放形成网式收客布局。
任务分解：以100亿货量搭建渠道，以30亿为销售目标，蓄客50000组，派卡25000张，认筹10000组。
任务分解表别墅洋房商铺货量圈拓占比货量圈拓占比货量圈拓占比兰州388200080%24742850065%15145070%市外14650020%133********%6519530%总计5342500100%380647500100%216645100%2、展厅目标节点将市场分为兰州10区和市外4区，在8月15日以前尽量完成以下展点的铺排。
区域二级展厅三级展厅四级展厅人员配备兰州1区1660销售20人+兼职15人兰州2区1660销售20人+兼职15人兰州3区1550销售20人+兼职15人兰州4区1660销售20人+兼职15人兰州5区1660销售20人+兼职15人兰州6区+西固区1660销售20人+兼职15人兰州7区1550销售20人+兼职15人兰州8区1550销售20人+兼职15人兰州9区1440销售20人+兼职15人兰州10区1550销售20人+兼职15人市外东区1440销售20人+兼职15人市外南区1440销售20人+兼职15人市外西区1440销售20人+兼职15人市外北区1440销售20人+兼职15人总计14700700销售260人+兼职170人3、市内拓展思路市内拓展三部曲一部区：以一级展厅为收客中心，在周边发展2,3级展厅，快速辐射整个区域。
二部曲：以二级展厅为中心辐射5公里之内的流动客户及企事业单位，商户，机关团体实施陌拜。
计划编制指引河南区域运营管理部目录一、里程碑计划编制二、里程碑计划调整三、里程碑计划上线前提四、里程碑计划上线要求五、内控主项计划编制编制本指引目的：明确项目里程碑计划的编制、调整及考核的要求，规范项目里程碑计划的编制，从而提高里程碑计划编制的准确性和管控效率；理 集团目标实现的 保障 集团监控项目依据 里程碑计划 区域内控计划编制依据 确定合同交楼时间的依据管理绩效考核的 依据 横向协同执行计划的依据 里程碑计划重要性一里程碑计划编制指引规划设计方案确定开工开盘 / 开售竣工验收及备案交楼联合验收土地获取收地时间？个月开盘工期总工期（基准工期、申请工期）开放工规证获取里程碑计划节点完成时间：摘牌前25天规划设计方案确定完成标准：主席签确强排方案非净地摘牌里程碑计划节点示范区：摘牌即开工开工货量区：开盘达预售条件货量区开工时间地市不超过两个月环郑州不超过三个月里程碑计划节点开盘 / 开售工程进度：达预售形象进度报建进度：获取预售许可证地市四个月 环郑州六个月投策表承诺的工期、时间 （底线） 集团营销供货需求里程碑计划节点开放、开盘工期起算点（孰早原则）土地获取时间自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间价值双享起算点延期二次定案（开放工期、开盘工期）土地获取时间实质性开工时间一事一议里程碑计划节点交楼联合验收取得竣工备案表承接查验整改完成开工时间+基准工期+工期申请（50天）开荒保洁完成产品类型、户型、楼栋号 里 程 碑 计 划 组 成 展示区 货量区 示范单位 非示范单位 一、二期货量 户型、套数、楼栋号 苑区、批次划分 根据规划方案初稿来编制里程碑计划销售中心、商铺、板房 商业、非板房、货量 产品类型、户型、楼栋号编制里程碑计划应考虑的问题☐提前与政府沟通，确定各项验收和备案要求（整体地库、消防验收、人防验收）；☐考虑拆迁、清表、收地、高压线迁移及其他复杂地质条件对开工时间、开工范围的影响；☐红线外首期交楼苑区的市政水、电、气、暖、电信、网络引入问题；☐交楼苑区内供电、供水、消防问题，确保各批次独立备案、独立交付；☐交楼苑区的交通组织，交付区、施工区的交通组织；☐示范区与货量区交通组织；☐为规避交楼风险，计划交楼时间至少提前合同交楼时间2个月以上；标题档案号表头备注制表日期标准模板要点要点一：示范单位不漏项（售楼部、商铺、商铺实体店、板房、展示区内楼栋）要点二：实体板房标注：所属楼栋、户型、板房套数要点三：货量标注：楼栋号及户型要点四：地下室标注：所属楼栋号要点二：【楼栋编号】清晰可见要点三：【图编号】对应范围划分清晰要点四：【板房】位置标注清晰要点一：【图编号】同里程碑一一对应二里程碑计划调整里程碑计划的调整原则 开售节点交楼联合验收节点 未开盘新项目 强排方案上的里程碑计划 新增供货，市场原因放缓供货集团营销供需计划 工规证获取、施工图已出可申请调整集团营销供需计划 确收要求和综合评估结果 开盘前不允许调整里程碑计划调整的要求调整里程碑计划表头名称删除已备案和交楼批次新增新开工批次货量计划不调批次的节点时间不变备注内容要精简、突出重点备注要明确计划调整内容删除原计划备注中的相关说明面积拆分的准确性严控确收和合同交楼风险期三里程碑计划上线前提三、里程碑计划上线前提土地获取信息发布（√）项目团队未组建（×）营销团队未确定（×）规划方案未确定（×）工商变更未完成（×）土地未过户（×）四里程碑计划上线要求一切要提前里程碑计划上线审批时间要求以集团投策中心公布新地块的土地获取信息时间起，无论一二线城市，还是三四五线城市都要求在10天内完成里程碑计划BIP审批流程，以运营中心负责人的审批时间为完成标志，13天内完成计划上线（18版计划管理办法）集团月度考核排名依据流程发起人流程处理意见的要求该地块占地面积xx亩，总建筑面积xx万㎡，总货值xx亿；地块现状（是否存在拆迁、清表），预计完成清表收地时间xx-xx-xx；各批次业态、对应最高层为xx层，xx层地下室，交付标准（精装修交楼/毛坯交楼）；根据营销供需计划该项目开盘货量xx亿，xx年供货货值xx亿；该项目投策表承诺的开放工期xx个月，开盘工期xx个月，开盘时间xx-xx-xx，xx年预计推货xx亿；项目土地总价款，目前已支付xx，土地价款支付节奏，成就共享达成时间点xx-xx-xx；项目申请开工时间、开盘时间/开售时间、竣备时间、联合验收时间以及申请工期增加的说明；项目其他特殊情况；区域运营管理部负责人流程处理意见的要求针对里程碑计划批次划分是否合理（能否独立验收、独立交付，是否考虑标段划分情况，是否方便验收，是否便于现场交通组织等）提出意见；里程碑计划供货铺排、供需计划货量组织是否满足投策表、322以销定产要求，能否确保成就共享达成；针对开工时间、开盘时间/开售时间、竣备时间、联合验收时间及工期申请提出意见；其他补充意见；×附件的要求附件1：里程碑计划；附件2：供需计划；附件3：投资决策意见表；附件4：开工图；附件5：三图一说明（强排方案不要求）；√重点关注：配电房（专变电房、公变电房、开闭所）、水泵房（消防水泵房、生活水泵房）、热交换站、高位水箱、消防控制中心、小区出入口、地库边线关系到各批次能否独立交付；五内控主项计划编制内控主项计划目的：区域对项目进行计划管理的依据，“12123”中计划排名的依据。
碧桂园集团营销中心销售业绩管理制度
1. 背景
销售业绩是碧桂园集团营销中心评估和奖励销售人员的重要依据。
为了激励销售团队达成销售目标并提高业绩，制定本销售业绩管理制度。
2. 目的
本制度的目的是明确销售人员的职责和权益，并建立有效的销售绩效考核和奖励机制，以提高销售业绩和团队合作。
3. 考核指标
3.1 销售人员的个人销售额
3.2 销售人员的客户满意度
3.3 销售人员的团队协作能力
3.4 销售人员的销售技巧和知识水平
4. 考核流程
4.1 每月初，销售人员和直属上级确定月度销售目标和考核指标。
4.2 每周末，销售人员提交销售报告，包括个人销售额、客户满意度、团队协作情况等。
4.3 直属上级根据销售报告进行综合评定，并给予相应的评分和反馈。
4.4 每月底，销售人员的绩效考核结果公布并记录在档案中。
5. 奖励机制
5.1 根据销售人员的绩效考核结果，奖励不同级别的奖金或提成。
5.2 提供销售培训和晋升机会，激励销售人员追求个人成长和发展。
6. 违规处理
6.1 如销售人员违反公司规定或涉及形象损害、不端行为等，将给予相应的处理措施。
6.2 监督和管理销售人员的行为，确保其遵守公司规章制度和道德标准。
7. 其他条款
7.1 本制度将根据实际情况进行年度修订，并经公司领导层审定。
7.2 本制度自公布之日起生效，所有销售人员必须遵守并执行。
以上为《碧桂园集团营销中心销售业绩管理制度》的主要内容，旨在规范销售人员的工作行为，激励其提高业绩和团队合作效果。
碧桂园营销中心2014年编制管理工作指引编制：营销中心人力资源部修订日期：2014年1月目录第一部分：总则 (2)1. 目的 (2)2.2014年编制原则 (2)3.工作权责 (2)第二部分：2014年编制设定 (3)1.区域/项目架构设定 (3)2.区域各岗位编制设定 (4)3.项目各岗位编制设定 (6)4.展厅编制设定 (11)5.总部职能部门编制设定 (11)第三部分：编制申报与调整 (12)1.编制申报 (12)2.编制调整 (12)3.定员调整 (13)第四部分：编制督查与考评 (15)1.编制督查 (15)2.编制考评 (15)第一部分：总则1.目的根据公司的年度目标及战略发展，通过编制标准规范各区域、项目的定员配比，提高人均效能，慎防人浮于事，避免增大公司成本支出。
利用内部调集、精英招聘、绩效考核等多种手段对进行定员调节，激活人员流动，实施优胜劣汰，组建精英营销团队。
2.2014年编制原则效能化：在确保完成2014年度目标的基础上，提升人均效能目标不低于30%。
精英化：以组建精英团队为要求进行人员配置，建立任职资格体系和岗位目标绩效考核管理，促进竞争与流动。
权责化：人均效能与管理人员绩效考核挂钩，促进整体效能不断提升。
特殊申报：对于年度重点项目，编制指引要求不能满足项目用人需求，由项目上报人员编制和预算方案给常务总经理、杨董审批后执行。
咨询公司、展厅、海外项目根据业绩目标单独申报人员编制。
3.工作权责第二部分：2014年编制设定1.区域/项目架构设定根据集团战略发展及营销工作的要求，营销中心实行总部、区域、项目三级管控。
其中，营销总部共分市场管理部、广告创作部、产品定价部、销售管理部、人力资源部、营销学院、营销运营部、标准化监控部、信息技术部九个职能部门。
将全国项目划分区域，区域营销总经理为区域第一负责人，设立区域营销管理部，独立运行并对区域内各项目进行协调管理。
区域/项目架构、岗位设定图2.区域各岗位编制设定2.1区域营销管理人员编制配置标准每个区域仅设置一名营销总经理作为营销第一负责人，取消营销总经理助理等副手岗位。
碧桂园营销中心2014年编制管理工作指引编制：营销中心人力资源部修订日期：2014年1月目录第一部分：总则 (2)1. 目的 (2)2.2014年编制原则 (2)3.工作权责 (2)第二部分：2014年编制设定 (3)1.区域/项目架构设定 (3)2.区域各岗位编制设定 (4)3.项目各岗位编制设定 (6)4.展厅编制设定 (11)5.总部职能部门编制设定 (11)第三部分：编制申报与调整 (12)1.编制申报 (12)2.编制调整 (12)3.定员调整 (13)第四部分：编制督查与考评 (15)1.编制督查 (15)2.编制考评 (15)第一部分：总则1.目的根据公司的年度目标及战略发展，通过编制标准规范各区域、项目的定员配比，提高人均效能，慎防人浮于事，避免增大公司成本支出。
利用内部调集、精英招聘、绩效考核等多种手段对进行定员调节，激活人员流动，实施优胜劣汰，组建精英营销团队。
2.2014年编制原则效能化：在确保完成2014年度目标的基础上，提升人均效能目标不低于30%。
精英化：以组建精英团队为要求进行人员配置，建立任职资格体系和岗位目标绩效考核管理，促进竞争与流动。
权责化：人均效能与管理人员绩效考核挂钩，促进整体效能不断提升。
特殊申报：对于年度重点项目，编制指引要求不能满足项目用人需求，由项目上报人员编制和预算方案给常务总经理、杨董审批后执行。
咨询公司、展厅、海外项目根据业绩目标单独申报人员编制。
3.工作权责第二部分：2014年编制设定1.区域/项目架构设定根据集团战略发展及营销工作的要求，营销中心实行总部、区域、项目三级管控。
其中，营销总部共分市场管理部、广告创作部、产品定价部、销售管理部、人力资源部、营销学院、营销运营部、标准化监控部、信息技术部九个职能部门。
将全国项目划分区域，区域营销总经理为区域第一负责人，设立区域营销管理部，独立运行并对区域内各项目进行协调管理。
区域/项目架构、岗位设定图2.区域各岗位编制设定2.1区域营销管理人员编制配置标准每个区域仅设置一名营销总经理作为营销第一负责人，取消营销总经理助理等副手岗位。
为支持新项目发展，建议区域为半年内摘牌的项目做好人才培养计划，可在区域平台储备新项目第一负责人。
最大储备编制注：储备人员需按照第一负责人的任职标准在区域编制中储备，在项目平台工作和培养，储备期为六个月。
自储备日起6个月内需确定储备人员负责的项目且将编制转至新项目。
2.2策略板块编制编制依据区域策略板块根据主要工作内容分为包装、媒体投放、活动、新闻宣传四大模块，以区域全年货量情况、当地市场情况为编制设定的主要依据，同时参考2013年各区域策划板块在职人数情况。
配置标准注：1）区域策略板块不设置策略专员职位，年度保底销售目标40亿以上的区域，原则上至多可设一名总监级人员(总监或副总监)；如区域要求增加编制，则须由市场管理部及人力资源部共同核实需求后确定是否同意增编。
2）120亿以上超大区域，建议单独根据实际情况向人力部及市场管理部申报。
2.3创作板块编制编制依据自2013年下半年起，各项目原则上不再外聘广告公司，以区域为单位统一设置创作类岗位。
创作板块编制应根据区域销售目标，结合区域发展需要进行配置。
配置标准建议各区域团队招聘文案与设计师人员标准配比为1:2，具体如下：注：单盘销售目标≥50亿的项目，可以项目为单位按此表配置进行录用。
2.4营销事务板块编制编制依据根据营销事务板块的主要工作内容，以区域保底年度合同销售目标为编制设定的主要依据。
配置标准2.5人事板块编制编制依据根据人事板块的主要工作内容，以区域编制人数和区域保底目标为编制设定的主要依据。
配置标准3.项目各岗位编制设定3.1.项目营销管理人员编制配置方法项目营销管理人员采用“1+N”的编制设定方式。
其中“1”为项目的营销第一负责人，一般设置为营销经理或营销总监，亦可根据员工职业发展情况暂设为营销副经理、营销经理助理或营销副总监。
“N”为项目营销第一负责人的副手人数，一般设置为营销副经理或经理助理，根据项目情况确定具体人数。
对于尾货或货量较少项目，可采用兼任的形式。
如A项目的营销管理人员最大编制为“1+2”，即A项目在设置一名营销（副）经理/营销（副）总监作为项目的营销第一负责人的同时，仍可设置2名营销副经理/经理助理协助第一负责人开展管理工作。
最大编制注：城市级别划分参考3.3策划板块项目级别划分。
3.2.销售板块编制依据根据销售板块的主要工作内容，以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据，参考集团及项目销售人员年均业绩贡献值，充分考虑项目人均人力成本，采用适度从紧的编制水平，实施优胜劣汰，增加竞争和激励。
配置方法为保证销售团队结构的合理性，要求销售助理编制人数不得超过销售板块总编制人数的12%。
对于三级销售人员的分布，各项目可灵活参考以下比例：如A项目为一二线城市项目，年度销售目标16亿元。
销售板块总编制=（160000÷2000）=80人，其中销售助理最大占编人数=80×12%≈9人。
3.3.策划板块编制依据根据策划板块的主要工作内容，以项目全年货量情况、当地市场情况为编制设定的主要依据。
配置标准注：1）如项目要求增加编制，则须由市场管理部及人力资源部共同核实需求后确定是否同意增编。
2）60亿以上项目建议根据实际需要申报。
项目级别划分注：项目级别划分标准主要参照国家城市级别，同时考虑项目辐射市场的级别来确定。
3.4.行政板块编制依据销售中心行政岗位根据年度合同销售目标及套数、确认收入目标及套数制定年度人员编制。
从效益及实际工作量出发，以销售中心的合同销售金额和交楼金额作为行政办定编的主要依据，合同销售套数和交楼单位套数作为辅助依据之一，因行政办负责定调价、合同、交楼、办证、开票等13个岗位工作，大部份岗位的工作量会与销售单位套数和交楼单位套数成正比，所以合同销售及交楼单位套数也作为定编补充条件。
人员编制除与当年的销售及交楼金额套数关联外，还会受诸如：新开盘项目当年可销售时间较短，在售项目是集中式推售，当地政府合同备案、办理产权证的程序、项目人员储备等因素制约，特殊情况应根据实际情况申请增减人员编制，或借调人员支援。
配置标准基准金额和套数的换算正常情况下，交楼时行政办只需跟进收楼及办证工作，对比前期定价、合同、按揭工作量会几乎减少一半，故对交楼的金额及套数作0.55倍的折算后再累加合同销售目标作为定编标准，根据项目年度预估合同销售金额和套数，交楼（确认收入）金额和套数，得出编制基准金额和编制基准套数。
编制配置说明1、编制销售目标（含确认收入）=预估合同销售金额+预估确认收入金额×0.55。
编制基准套数=预估合同销售套数+预估确认收入套数×0.55，基准套数是住宅及商铺的套数，不包含车位。
2014年以保底合同销售目标计算。
2、超过基准套数增加的人员编制按四舍五入执行，例：某项编制基准金额是6亿，编制基准套数500套，行政人员编制6人，计算公式：6+（500-400）/150≈7。
举例：如A项目13年合同销售金额目标是10亿，786套，收楼金额17.99亿，1612套，销售目标（含确认收入）=合同销售金额+收楼金额×0.55，即10+17.99×0.55=19.89亿，合同销售套数+收楼套数×0.55，是1673套，按定编基准金额适用于第10级，定编人数=12+（1673-1400）/220≈13人，A项目行政办定编是13人。
3.5.人事板块编制依据从经营效益及实际工作量出发，以项目总编制人数作为编制的主要依据。
配置标准注：区域仅一个项目的，其项目人事编制与区域人力编制可部分重复，但区域和项目的人事板块编制总数不能超过区域人力编制/2+项目人事编制/2；若区域和项目均达到设置人事经理编制的条件，人事经理级别岗位仅设一个。
3.6.家政板块编制依据鼓励销售中心主动与项目总、物管公司协调，将家政板块移交物管公司，若特殊原因暂时未能移交，可以样板房类别、数量、分布、开放情况以及项目客户接待要求为编制的主要依据。
配置标准4.展厅岗位编制根据各展厅的架构与岗位设置，结合销售任务、城市级别等单独申报。
5.总部职能部门编制设定由各部门第一负责人根据部门工作任务及人员情况进行设定，经部门负责人确认后提交营销人力部复核，与各区域编制同期报常务总经理审批后执行。
第三部分：编制申报与调整1.编制申报1.1常规项目申报周期：以半年度为单位，2014年1月与7月的第二周前完成效能计算：以申报期限内的业绩为主要计算依据。
申报流程：项目自检并申报→区域核查、协调→区域营销总经理审批→营销人力部复核→常务总经理联合终审（营销运营部及人力资源部）申报权限：营销经理为项目编制第一责任人，区域营销总经理为区域编制第一责任人。
申报方式：根据营销人力部发布的通知要求，提交《半年度项目编制申报表》。
1.2新开项目申报周期：项目摘牌后两周内完成编制初报，之后按常规项目参与半年度申报效能计算：以新项目开盘总货量作为主要计算依据。
申报流程：项目申报→区域协调→区域营销总经理审批→营销人力部复核→常务总经理联合终审（营销运营部及人力资源部）申报权限：营销经理为项目编制第一责任人，区域营销总经理为区域编制第一责任人。
申报方式：项目提交《新项目团队组建方案》（架构设置、编制申报、人员募集方案等）2.编制调整2.1编制调整原则①稳定性：编制应有一定的稳定性，在项目状况没有大幅变化时，总编制一般不予调整。
如项目达到以下条件时，可在半年度的编制申报工作中进行调整：②及时性：针对当年只一次集中大开盘，且开盘后存货量不足2亿的项目，需在开盘三个月后根据货量情况重新申报编制。
③兼容性：在总编制不变的前提下，项目可进行管理人员除外的不同板块之间的编制人数调整。
各版块编制可向下兼容，即高职位的编制可供低职位占用，作为人员晋升储备。
2.2临时编制公司不鼓励设立临时编制，但有以下情况时部门可申请，公司可考虑设立：①临时性、项目型任务，需要增加人力完成，而区域内又无法协调解决的。
②员工在公司同意的医疗期（1个月以上）、工伤、停薪留职等情况下，无法正常工作，部门无法分配员工接手其工作，而区域内又无法协调人手的。
③吸纳引进精英人才需要，优先安排入职。
临时编制的有效期最长为3个月，过后则仍按正常编制执行，部门应在此过渡时间段内对团队人员、工作分配等及时进行调整。
3.定员调整3.1动态调整3.2人员调节的主要方式第四部分：编制督查与考评1.编制督查1.1项目自查以月度为单位，项目将在岗情况与编制情况进行对照统计，计算当月项目人均效能，并根据编制情况进行人员调整的安排。
