下载文档原格式
以人力资本为核心的人力资源开发与管理的开题报告一、研究背景和意义：随着经济全球化和市场竞争加剧，企业的生产力和竞争力成为一个国家经济发展的重要组成部分。
在这种背景下，人力资源是企业发展的关键要素，人力资本的开发与管理成为了企业经营成功的重要保障。
人力资源开发与管理是指企业在招聘、培训、考核、奖惩和福利等方面，通过运用一系列的规划和措施，开发和管理员工的人力资本，提高员工的智力、技术和知识水平，以达到提高企业生产力和市场竞争力的目的。
随着国家对人力资源开发与管理的重视和企业对人才的需求增加，人力资源开发与管理日益成为一个研究热点。
通过对企业员工的培训、教育和人才梯队的建设，可以提高员工的技能和能力，增强企业竞争力，同时也可以提高员工的职业素质和生活质量，为社会和经济发展做出贡献。
二、研究内容和方法：本文以人力资本为核心，探讨人力资源开发与管理的相关理论和实践问题。
本文主要研究内容如下：1. 人力资源开发与管理的概念和实践。
2. 人力资本的重要性和影响因素。
3. 人力资源开发与管理的方法和策略。
4. 人力资源开发与管理的效果和评价。
本文通过文献调研、案例分析和统计分析等方法，对人力资源开发与管理进行研究。
在此基础上，对现有问题和未来发展趋势进行探讨，提出相应的改进措施和建议。
三、研究意义和创新点：本研究将以人力资本为核心，深入探讨人力资源开发与管理，探讨如何有效地开发和管理员工的人力资本，提高员工的职业素质和能力，增强企业竞争力和生产力。
本文的研究意义和创新点如下：1. 为企业开发和管理人力资源提供理论和方法支撑。
2. 探讨了人力资本的重要性和影响因素，对企业管理者加强对员工的培训和管理提出有价值的建议。
3. 通过案例研究和问卷调查等方法，对人力资源开发与管理的效果和评价进行了探讨，为企业的实践提供了参考。
4. 以人力资本为核心，尝试提出新的思路和方法，对人力资源开发与管理的研究有一定的创新性。
四、论文结构：第一章：绪论(1) 研究背景和意义(2) 研究内容和方法(3) 研究意义和创新点(4) 论文结构第二章：人力资源开发与管理的概念和实践(1) 人力资源开发与管理的概念(2) 人力资源管理的实践第三章：人力资本的重要性和影响因素(1) 人力资本的概念和特征(2) 人力资本的重要性(3) 人力资本的影响因素第四章：人力资源开发与管理的方法和策略(1) 员工招聘和选拔(2) 员工培训和教育(3) 员工考核、奖惩和福利(4) 留住人才第五章：人力资源开发与管理的效果和评价(1) 人力资源开发与管理的效果(2) 人力资源开发与管理的评价第六章：总结与展望(1) 研究总结(2) 发展趋势和建议参考文献。
人力资本管理在当今的商业领域中，人力资本管理已经成为许多企业的核心竞争力。
人力资本管理是指对一个企业中的所有人力资源进行管理的过程。
该过程包括招聘、培训和开发员工、劳动力成本分析、合规管理等多个方面。
一、招聘招聘是人力资本管理中非常重要的一环，它直接影响着企业未来的发展。
因此，企业需要采取一些措施来确保选取适合企业发展的人才。
这些措施包括：1.明确职位要求和工作责任：企业应该非常清楚自己需要的这个职位的要求和能力，这样才能更好地选择适合的人才。
2.有效的面试：面试是了解候选人优点和不足的一种方法。
因此，企业应该合理设计面试环节，提出针对性问题，评估候选人的技能和经验。
3.背景调查：正式录取前，企业需要进行背景调查。
这一环节可以更好的了解候选人的工作经历、品德和道德价值观等信息，对企业的决策有很大帮助。
二、培训和开发员工企业需要为其员工提供有关其工作环境和任务的详细信息。
这些信息可以通过内部培训、职业资格认证、外部教育等多种方式来提供。
企业应该为员工提供专业知识、技能、沟通和领导力等方面的培训。
这样，员工就可以更好地适应各种工作场景，并且有更好的工作表现。
三、劳动力成本分析人力资本管理需要帮助企业控制成本，同时提高生产力。
因此，企业需要深入分析劳动力成本，并确定如何在不影响员工福利的情况下减少成本。
企业可以通过以下措施实现这一目标：1.优化工作流程：通过减少无法完成的任务和优化生产工艺，可以提高生产效率并减少成本。
2.节约能源：通过改善设备和机器的维护，加强能源的使用效率，并开展对环境友好的经营活动，可以进一步降低成本。
四、合规管理人力资本管理需要遵守国际、国家和地方所有的法律法规。
由于劳动力收支是企业分配预算中最大的部分之一，因此企业需要遵循以下规则：1.按时支付工资：企业应按约定时间支付员工工资和其他补贴。
2.遵守各种法律法规：企业应该满足雇佣劳动和市场标准，包括工作时间、员工权利、退休金等条款。
国外文化产业发展经验对我国的启示通过上述国外文化产业的发展经验，对于中国文化产业的发展可以得到如下几点启示：（一）以人力资本为核心，培养创意人才目前我国创意产业最缺乏的就是人才。
统计资料显示，在纽约，文化创意产业人才占所有工作人口总数的 12％；伦敦是 14％；东京是 15％。
而目前上海创意产业从业人员占总就业人口的比例还不到千分之一。
发展文化产业，必须做到人才先行。
政府应积极对传统的管理模式和管理机制进行改革，建立健全文化人才培养、引进、使用等方面的制度，为加强文化人才队伍建设提供制度保障。
尤其对于各种文化产业经营管理人才、文化艺术专门人才，要大力发展培养，在业务上给予各种培训和指导；同时也要加强对其行业从业资质的认证管理，制定好各项人才上岗规范，使各类文化人才能够真正各得其所，各尽其用。
（二）建立完善的资金支持体系首先，要从资金、税收等方面提供适当的政策扶持。
建立各种创意产业或文化产业发展基金，对符合条件的文化创意企业、项目、人才等实行免税、减税、贷款担保、贴息等多种政策。
可以建立类似英国艺术委员等形式的非政府机构，实行非政府运作，但代表政府辅助艺术发展，对某些处于发展关键时期的机构进行战略性指导和资金扶持。
其次，鼓励中小企业发展创意产业。
创意产业多为中小企业，特点是资本额小，不易进行研发，不易开拓海外市场。
因此需要政府确定有创新能力的个人或企业，拓宽创意企业的融资渠道、降低融资门槛，使其能得到其发展所需资金。
创意产业是刚刚起步的朝阳产业，政府在财政、税收政策等方面应加强有针对性的扶持。
最后，扩大文化企业直接融资范围。
加大对文化企业的债券、股票发行支持力度，优先照顾文化企业在创业板和中小板市场的上市融资，加大支持文化企业走出去的支援力度，扶植文化企业在纽约、伦敦和香港等有全球影响的证券交易所上市，激发国内外投资者的热情，树立我国文化产业形象。
（三）充分挖掘民族文化资源目前，“韩流’’已经以文化产品为龙头，带动了旅游、饮食、服装甚至化妆品等其他产业在中国的发展。
人力资本的重要性和管理引言：人力资本是一个组织最重要的资源之一，它代表着人员在组织中的知识、技能和能力。
在现代社会，人力资本的重要性不言而喻。
本文将探讨人力资本的重要性以及如何进行有效的人力资本管理。
1. 人力资本的重要性人力资本是组织的核心竞争力之一。
一个拥有优秀人力资本的组织通常能够在市场竞争中处于优势地位。
这是因为拥有高素质的员工可以提供更高质量的产品和服务，从而赢得客户的信赖和忠诚。
同时，人力资本也是组织创新和发展的基础。
只有拥有具备创新能力和适应能力的员工，组织才能在不断变化的市场环境中立于不败之地。
因此，组织需要重视人力资本的培养和发展，以提升员工的竞争力和创造力。
2. 人力资本管理的重要性人力资本管理是指组织为了实现战略目标，合理配置、培养和发展人力资源的一系列活动。
良好的人力资本管理可以帮助组织获取并保持竞争优势。
首先，人力资本管理有助于招聘和留住优秀人才。
通过引入优秀人才，并给予适当的激励和发展机会，组织可以建立起一支高素质、专业化的团队。
同时，组织还需通过培训和发展计划，提升现有员工的技能和能力，以适应不断变化的市场需求。
其次，人力资本管理有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
当员工感到自己的贡献被认可和重视时，他们会更有动力和积极性，对组织保持忠诚度。
这有助于降低员工流失率，并建立一种良好的企业文化和工作氛围。
另外，人力资本管理也可以促进组织内部的沟通和协作。
通过建立有效的沟通渠道和团队合作机制，组织可以最大限度地发挥员工的潜力，并形成协同效应。
3. 人力资本管理的策略与方法为了有效管理人力资本，组织需要采取一系列的策略与方法。
首先，组织应该从人才的招募开始，通过明确的招聘标准和流程，筛选出最适合组织的人才。
同时，组织还应该注重员工的培训和发展，为员工提供学习和成长的机会。
这包括内部培训、外部培训以及挖掘员工的潜力和创新能力。
其次，组织还应该建立一种积极的激励机制，激励员工的工作积极性和创造力。
人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？1企业的生存和持续发展靠的是企业的核心能力，而人力资源却是这种核心能力的核心。
人力资源开发与管理的三个核心是吸引人才、用好人才、留住人才。
企业要做好这三个核心工作，必须具备四个一流，一流报酬、一流环境、一流领导、一流管理。
一流报酬指的是薪金、福利、补贴、奖励、股权。
公司必须通过报酬来实现员工所期望的自我价值、个人身价与地位。
这些报酬不一定要马上兑现，重要的是企业要有长远规划和战略手段来保证能逐步做到，以取信于员工，来用好人才、留住人才。
人才所关注的是个人的事业生涯和发挥才干的机会。
一流环境包括软环境和硬环境。
软环境是指人际关系。
上司、同事、下属之间的互相尊重、信任和支持以及沟通的深度与广度，协调的方式。
简单地说，就是员工在公司里是否有尊严，是否能够充分发挥才干。
硬环境是办公楼建设，办公室的设备和空气，个人工作的空间等。
软环境比硬环境重要。
硬环境可以根据公司财力而逐步改进，大部分员工都能理解和容忍。
软环境是要靠人来解决的，财力解决不了软环境的问题。
人才离职的真正原因是对软环境的不满。
一流领导指的是智慧高、能力强、有决心、有勇气、有激情的高层领导。
只有具备这些素质的领导才能高瞻远瞩、掌握机遇、有谋有勇地冲锋陷阵，才能做到知人善任、广纳群贤。
一流管理是以人为本的、透明的、人尽其才的、奖励创新发明的管理。
以人为本是关心员工的感受，理解员工的需求，并在财力所及的情况下满足员工的需求，还能根据员工的事业理想和企业的发展需要去辅导、培训管理和开发员工。
一流管理是通过沟通让员工理解公司的发展前景、经营状况，使员工接受和积极支持公司的决策。
员工在这样的公司，不会因为冒险而受到惩罚，企业领导相信敢冒险才会有创新，有创新才能提升竞争力。
总之，做到四个一流，不是靠企业的财力，而是靠企业领导人的职业素养和管理机制，靠全体员工的素质与投入，靠管理团队的智能和真诚合作。
人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的新概念，以前称之为人事管理。
随着时代的变迁和社会的进步，人事管理逐步发展为人力资源管理，并向人力资本、以人为本管理发展。
针对不同的阶段，对人的认识的不同，人力资源管理的核心理念也有其不断变化的过程。
对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。
但狭义的人力资源管理却是指那些在人力资源管理部门中的专职人员所做出的工作。
也就是说管理不管是管人还是管事都得将人作为管理的基础。
2.1人力资源管理的发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。
从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。
从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
2.1.1人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（1）科学管理阶段：20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。
1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（2）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。
雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（3）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
人力资本的管理与配置人力资本是企业中最重要的资源之一，是企业成功与否的关键因素，管理好并合理配置人力资本是企业取得长远成功的保障。
一、招聘与选择招聘是企业获取人力资源的第一个环节，一个好的招聘程序对于企业来说至关重要。
在招聘过程中，企业要了解自己的需求，确定所需的岗位和招聘的人数，并要确定招聘方式，如内部招聘、外部招聘、校园招聘等，并严格执行招聘程序，保证招聘过程的透明和公正。
在岗位要求招聘人员时，要确定所需岗位的能力和素质，科学的评估和选择人才，以招聘到最适合企业需求的人才。
二、挖掘和培养内部人才内部人才是企业最宝贵的人力资源之一，挖掘和培养内部人才是企业管理人力资本的重要环节。
企业可以通过深入挖掘员工的潜力，发掘他们的能力和优势，培养潜力，提高组织的凝聚力和竞争力。
培训是提高企业内部人才能力的必要手段之一，企业要根据员工的需求和职业发展要求，开展多种形式的培训和学习，不断提升员工的技能和素质，以适应企业快速发展变化。
三、激励与奖惩制度薪酬是企业吸引与留住人才的必要手段之一，但要注意科学合理的设计和激励手段。
企业可以通过绩效考评、奖惩制度等手段激发员工的工作热情和竞争力。
对于表现出色的员工，可以通过晋升、加薪、优先推荐等形式激励，而对于表现不佳的员工，采取适当的奖惩措施，促进员工的自我认识和提高。
在激励制度设计时，要注重平衡员工的个人利益和企业整体利益，避免制定过于片面的奖惩制度。
四、领导者的管理理念与方法领导者对于企业管理人力资本的重要性不言而喻，领导者的管理理念和方法对于企业的人力资本管理影响深远。
一个优秀的领导者应该具备思维清晰、目标明确、通达整体、具备领导才能等特质。
在管理人力资本方面，领导者要以人为本，重视员工的培养和发展；要注重团队建设，建立团队合作和互信的文化氛围；要树立正确的管理观念和方法，促进企业内部人才的发展与合理管理。
五、文化氛围的建设文化氛围对于企业内部人力资本的管理影响巨大，建立良好的文化氛围可以有效地激发员工的工作热情和创造力。
战略人力资源管理：实现人力资本的价值引言战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）是一种以战略性角度来管理和开发企业人力资源的管理方法。
随着企业环境的不断变化和竞争的加剧，传统的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需求，而战略人力资源管理则是应对这一挑战的重要解决方案。
本文将从战略人力资源管理的概念、原则、实施过程以及实现人力资本价值的关键要素等方面进行探讨。
什么是战略人力资源管理？战略人力资源管理是一种以战略性管理思维来管理企业人力资源的方法。
它强调人力资源的战略地位和重要性，将人力资源纳入企业的战略规划和决策中，以更好地支持企业的业务目标和发展战略。
战略人力资源管理关注人力资本的培养和利用，注重员工的发展和激励，并通过人力资源的整合和创新来提高企业的竞争力。
战略人力资源管理的原则战略人力资源管理的实施离不开以下几个原则：1. 与企业战略一致战略人力资源管理必须与企业的战略目标和发展方向保持一致。
即人力资源策略要紧密结合企业的战略规划，以支持企业的业务目标和战略决策。
只有与企业战略一致，人力资源管理才能发挥最大的效益。
2. 长远视野战略人力资源管理要具备长远视野，注重人力资本的长期投资和发展。
它不仅关注当前的人力资源需求和短期目标，还要考虑未来的人才培养、绩效评估和激励机制等，以确保企业在长期发展中拥有稳定的人力资源支持。
3. 综合性管理战略人力资源管理是一项综合性的管理任务，它需要考虑组织结构、人员配置、培训发展、绩效激励、员工关系等多个方面的问题。
只有通过综合性的管理，才能使人力资源发挥最大的效能。
4. 合作与沟通战略人力资源管理需要各部门之间的密切合作和良好沟通。
只有各部门之间形成良好的合作关系，才能共同制定和执行人力资源策略，实现人力资源的整体效益最大化。
战略人力资源管理的实施过程战略人力资源管理的实施包括以下几个重要步骤：1. 分析环境与利益相关方战略人力资源管理的第一步是分析企业所处的外部环境和内部环境，了解企业所面临的机遇和挑战，并明确利益相关方的期望和需要。
人力资本的管理与利用随着经济的快速发展，越来越多的企业认识到，员工在企业中所扮演的角色已经越来越重要，因此，在企业中人力资本的管理和利用是关键的一环。
什么是人力资本？人力资本指的是一组具有培训、教育、技能和经验等非物质财富的人类因素，如员工，工人，职工和管理者。
而如何优化管理和利用企业中的人力资本，则是企业经营管理的重要问题。
一、人力资本的管理人力资本的管理是为提高员工工作效率和客户满意度而制定的所有制度、政策和程序。
具体来说，这包括工资、福利、培训和绩效评估等。
其中，工资和福利的实施是激励员工工作的重要措施。
一般来说，企业中员工的工资和福利待遇应当与人力市场的需求和供给水平相符，确保员工的薪资收入水平能够满足其工作和生活的基本需求，同时也能够保持其工作的积极性。
此外，企业应切实加强其人力资源管理的流程，特别是人事管理的效率和机制的完善，比如说要建立一套有效的招聘机制和绩效评估制度，从而确保人力资源的快速有效配置，把最优质的人才吸引到企业集体中，不断提高企业的核心竞争力。
二、人力资本的利用人力资本的利用是企业发展的重要动力。
企业需要清楚所拥有的人力资源的技能、经验和能力，并进行合理的部署和利用，从而为企业的发展贡献力量。
例如，企业需要通过不断的培训和发展，提高员工的技能和知识水平，从而提高员工的工作效率和质量。
在期限内实现企业战略目标。
同时，企业也应该通过激励措施等手段，鼓励员工发挥其创新和创造力，积极参与到企业的经营管理中，进一步提高企业的核心竞争力。
三、人力资本管理的案例企业界中存在着许多成功的人力资本管理案例，比如谷歌。
谷歌有着一套出色的人力资源流程，包括招聘、人才管理、培训、福利，其中著名的20%时间政策是谷歌的一项重要制度。
该制度鼓励员工花费20%以上的时间进行与工作相关的创新项目和研究，以便允许员工创造更多的价值，同时也为谷歌带来了丰富的创新思想和一批优秀的项目。
因此，在人力资本的管理和利用中，企业应该秉持“人尽其才”的理念，遵循人力资源管理的规范，切实提高员工的参与和管理水平，进一步提高企业的核心竞争力和市场地位。
人才管理的一个有效的方法便是：通盘考虑组织中的所有职位，并按照技能稀缺性、绩效差异以及战略影响的程度考评每一个职位，使得分最高的那些工作成为“中枢性工作”。
在人才招聘、人才培育和保留人才的过程中，这样的工作都需要给予极大的关注。
对于从事此类工作的个人，管理层同样应在他们的招聘、奖励和发展行动中，给予特别的优先。
有时，对组织核心技能和核心工作的分析会得出惊人的结果。
西地公司(WestfieldCorporation)是一家国际化的购物中心发展商。
它发现，门卫这项工作，对于吸引人们到购物中心购物起到了相当的作用。
门卫将帮助购物者有效地穿梭于西地巨大、复杂的购物中心。
因为他们频繁与公众接触，也经常被请求帮忙解决各种各样的难题，因此，门卫个体之间绩效差异巨大。
西地公司还发现，出色的门卫工作将给客户留下积极的印象。
基于这样的信息，西地公司目前十分注重招聘合适的门卫，并为此提供特别的津贴，以吸引优秀的人才。
挑选适合的人才所有以人力资本为核心的组织的员工挑选流程都需要做好两件重要的事情：首先，需要识别适合的人才;其次，需要在潜在的员工心目中留下适合的第一印象。
什么样的挑选流程才能提供生动、精确的个人挑选评价?大量的挑选流程需要根据组织的聘用方式和聘用职位来定制。
不过，挑选流程需要全方位、综合性地考察个人，尤其是考察他们以往的行为。
以往的行为将是未来行为的最佳参照。
确实，相对于面试的印象以及书面的表达而言，以往的行为将是未来行为更有力的参考。
启用高质量的挑选流程挑选流程必须给应聘者留下这样的印象：为组织工作是个特别的机会，获聘者将是少数人。
对于希望通过人力资本获取竞争优势的任何组织来说，这都是聘用信息的关键内容。
微软——体现对人才的重视程度微软采用多轮次的密集型面试，期间穿插智力游戏的测试。
首轮的多位面试官们将互相交流信息，并为后续的面试官建议进一步的面试问题。
某些测试问题旨在了解个人的想法;它并不期望有人能够知道“为什么入孔是圆的?”或者“西雅图有多少个加油站?”等类似问题的答案。
微软的面试流程都要安排这样一个小插曲：至少安排一位不会与应聘者发生工作关系的外部人员，面试和评估应聘者。
这样做的目的是为了避免招聘流程中过多的小团体思想，同时也为了更广泛地收集对应聘者的看法。
此外，更深层次的原因是为了避免滋生各自为政的小圈子文化，因为组织的不同部门或多或少都存在以自己的标准和利益来招聘和选择人才的行为倾向。
高盛——有效利用挑选流程高盛公司不仅利用挑选流程挑选出优秀的员工，同时也利用挑选流程来传递企业文化。
高盛一贯体现高绩效导向的全球竞争者文化，注重团队合作。
由于它一直位居金融服务业的领袖地位，一贯支付高额的薪水，因此，它自然不难吸引到足够的求职者。
因此，高盛公司的挑选流程中最重要的一项内容便是，涉及全公司范围内的广泛的面试。
每位应聘者都需要经历数日的多轮面试，而所有面试的一个主要话题便是高盛的文化。
应聘者将被告知，高盛是高度以团队为导向的组织(员工总是用“我们”这样的字眼，而不是“我”)，而且这种团队文化并不仅仅停留在信仰层面，它更是员工加入组织后的行为方式。
通过面试，高盛也向应聘者明确了一点，如果想在高盛获得职业生涯的成功，那么，就必须付出加倍的努力，全身心地投入到工作当中。
让挑选流程富有价值让挑选流程变得对应聘者富有价值的一个方法便是，承诺向应聘者反馈他们的优劣势以及组织对他们的评价。
对于那些有兴趣进一步学习和自我发展的个人来说，这样的承诺非常具有吸引力。
即在整个的挑选流程结束后，为所有应聘者提供一个小时的职业生涯的咨询讲座。
这当然不是必需的，但是对于某些个人来说，这无疑会成为激励他们完成整个挑选流程的动力，而该流程所需耗费的时间和精力原本超出了他们的本意。
同时，这样的做法也有助于为以人力资本为核心的组织吸引到适合的个人。
发展机会人才管理方面的一项重大思考是关于组织是否致力于人才的培养。
如果答案是肯定的，那么组织就必须重视理论知识与工作实践之间的平衡。
定位于自行培养人才的组织的一项突出的人才优势便在于此：它能够用长期的眼光来看待人才培养，并把工作实践作为培养人力资本的途径。
以工作实践培养人才通用电气是采用工作实践培养管理人才的典范。
它极少从组织外部聘请高级管理人员，它认为这样的做法风险巨大。
由于从未有过聘请“外人”执掌的经历，因此，内部人员总是无法确信空降管理者的成功可能。
有鉴于此，通用电气一贯注重为内部的管理人员提供基于工作的职业发展机会。
在通用电气培养总经理的所有实践中，最有效的一项便是向高端人才提供相对小型的“爆米花摊”的管理职责。
通用电气拥有一系列小型业务，其中一些相对于公司的总体运作而言“微不足道”，因此，这些小型的业务便有可能成为高级管理人才的培养基地。
借此，通用电气将有机会以相对较低的成本来了解和验证某位管理者是否有能力承担高级管理的工作。
多年来，通用电气一直把它的火车头制造业务当做一个“爆米花摊”。
该业务与通用电气的核心业务相距甚远，也并非通用电气的主要利润来源。
因此，它成了管理人才学习和证明自己的绝佳试验基地。
鲍博·纳德利便一度执掌该业务。
事实上，他把火车头业务经营得风生水起，甚至成为通用电气利润的重要组成部分。
之后，他获得了进一步的提拔，担任更高的职位。
在未能如愿成为通用电气的首席执行官之后，鲍博接受了世界家具建材零售巨头家得宝公司的邀请，担任其首席执行官。
最近，鲍博重回运输业，担任克莱斯勒汽车公司首席执行官。
以自我管理助推职涯发展在所有以人力资本为核心的组织中，每个人都需要为自己的发展和职业生涯负责。
有效的职业生涯的自我管理关乎个人与组织的双重利益。
那些拥有能够作出正确的自我发展决策并对自己职业生涯感到满意的员工，显然要比拥有陷入自我混沌状态并作出低劣的职业生涯决策的员工要好得多。
最糟糕的是，一些处于快速变革的商业环境中，视管理员工的职业生涯为负担的组织，将受到难以有效利用员工又难以开除员工的拖累，最终走向消亡。
因此，组织应从多方面帮助员工个人有效地自我管理职业生涯。
关注人才的定期考评关注人才的定期考评便是其中的重要一项，尤其是来自人才考评的反馈，它能够让个人清楚地知道自己在组织中的未来，了解为实现自己的职业目标，自己应当掌握的技能类型，以及为培养该技能自己应做的事情等。
向员工提供相关信息定期考评和提供反馈并不是组织能够和应当提供的全部帮助。
显然，组织能够给予的另一项帮助便是，向员工提供关于组织的技术和业务模式发展方向的相关信息。
这些信息能够帮助员工个人作出有效的职业发展决策，例如如何发展自己、自己适合什么样的工作、自己能够进行怎样的职业规划等。
世界会计师事务所巨头普华永道便向公司全体会计师提供有关职业导向的信息，有效地促进了员工的职业生涯管理。
基于高效组织研究中心研究人员苏珊·莫哈曼和乔治·本森的一项研究，普华永道向员工公布了表明员工收入受到工作年限影响的相关数据。
在对普华永道进行研究所得出的各项有趣结论当中，还有这么一条，即个人在普华永道工作l~2年之后——而非象征性地走马观花，那么，他的下一份工作的薪水将显著提高。
记住，这个“故事”的背景是：普华永道是一家全球竞争型企业，专业员工队伍流动率较高。
在这个“不上则走”的职业世界里，只有很少的个人能够最终成为它的合伙人。
对于许许多多的个人来说，问题并不在于是否离开，而是何时离开。
数据显示，无论是从组织的角度还是从员工个人的角度来看，人们选择离开的时机都不免为时过早。
他们最好再多待1~2年，这样在离开普华永道之后，他们将有很大的机会找到更高薪水的工作。
在员工注意到组织公布的数据之后，员工们的确延长了为普华永道工作的时间。
而普华永道也从中受益匪浅，因为这无疑改善了客户服务，提高了对员工个人的投资回报。
简而言之，“待得长一点”的确会带来双赢的局面。
实施虚拟职业生涯随着公司企业网的推行，实施虚拟职业生涯中心的可能性越来越大。
组织完全可以把大量的评估技术和职业信息放到某个职业网站上，向个人提供职业辅导、建议和反馈等，而不必进行个人的接触。
美国科技公司下属的飞行器发动机公司，开发了一套让人印象尤其深刻的网络系统，用于帮助员工发展自己的技能。
网站定期更新关于组织认为未来所需何种技能，而何种技能即将过时等方面的信息。
网站也利用推(push)技术，向那些身处过时危险中的员工发出警告。
此外，网站也成为学习新技能的重要资源。
网站列示所有员工能够参加的培训和学位课程，并公布关键学习领域内能够提供资源和帮助的内部员工的姓名和地址。
以网络手段推动工作变革个人发展的关键在于组织内部工作任务轮转的便捷性。
只有在组织拥有发展完备、工作开放的置入机制，并愿意支持员工内部轮转的情况下，员工才有可能做到工作变革的自我管理。
许多公司，包括IBM和某些专业服务公司，都已经启用了综合的系统，向员工提供大量的工作信息。
同时，它们也允许管理人员在整个公司范围内搜寻具备特定技能的人才。
网络系统让员工的内部轮转很容易地实现了动态性和互动性。
首先，由组织的现有员工提供自己的背景、兴趣、技能等个人信息，保存到系统当中。
一旦有工作空缺，系统将根据工作的特征与数据库中的员工资料进行匹配，通过技术手段进行个人与工作之间的初步匹配决策。
接下来，由系统公布初步匹配的员工空缺工作的相关信息。
这样做有一个突出的好处，即让现有员工感受到了某种强大的保障：组织希望自己留下，组织珍视自己的技能和经验，组织将帮助自己发展螺旋式上升的职业生涯。
同时，也向员工传递了这样的信息：组织认真地对待人才的应用，真诚关心员工个人。
所有这一切，无疑都将有助于公司树立以人力资本为核心的组织的身份。
网络系统同样也能够帮助那些遇到人员安排难题的管理者填补工作空缺。
他们完全可以利用相关技术搜寻员工的技能和能力信息，并确认符合空缺工作职位要求的员工。
亟须安排人员的管理者很快就能够获得一份合格的内部候选人名单。
组织是否愿意员工个人进行工作调动，将是员工是否能够合理地自我管理职业生涯的最后一道关卡，有时它也是最难逾越的关卡。
员工个人难以进行内部工作调动的原因是多种多样的，但通常来说，最大的难点便在于缺乏管理层的支持。
一位有价值的员工的工作调动将给现有工作的管理者带来极大的不便，造成现有工作的混乱，因此，管理者们有时会特意隐藏自己最有价值的员工，或者竭尽全力阻挠调动。
这样的行为，在以人力资本为核心的组织中是不可接受的。
就像金融资本必须有效利用一样，人力资本也必须适得其所。
保留适合的人才至此，关于人才管理的话题并未完结，最后将再次提及保留人才的问题。
人才流失对于任何组织都将造成严重的损失，尤其是对以人力资本为核心的组织而言，员工的流失代价高昂。
无数研究致力于核算人员流失的成本，尽管它们采用的具体方法和形式各不相同，但是，它们却有一个共同的研究发现，即员工个人的薪水越高，他们的替代成本也越高昂。
