中国国际工程公司的人力资源属地化

随着中国对外承包行业的快速发展，越来越多的中国国际工程公司加大了海外市场的开发力度。

商务部的统计数据显示，2012年1-6月，中国对外承包工程业务完成营业额503.5亿美元，同比增长18.4%；新签合同额667.6亿美元，同比增长0.9%。

中国对外工程承包业务保持着较快的增长速度，但其绝对数量仍然较小，大部分国际工程承包市场依旧由欧美建筑公司控制。

出现这种情况，一方面是因为中国国际工程公司的国际化经营起步较晚，起点较低。

另一方面在于中国国际工程公司在国际化经营方面仍缺乏经验，属地化经营战略仍不成熟。

要提高中国国际工程公司的国际化水平，就需要进一步加强对属地化经营理念的理解，采取切实、有效的属地化经营模式。

其中，作为属地化经营的重点和难点之一的人力资源的属地化，需要引起中国国际工程公司的特别关注。

目前，中国国际工程公司对外承包项目的人力资源管理主要采取大规模劳务输出的模式。

2012年1-7月，中国对外劳务合作共派出各类劳务人员25.1万人，较去年同期增加0.9万人，其中承包工程项下派出劳务13万人，劳务合作项下派出12.1万人。

截至2012年7月底，中国在外各类劳务人员共计85.2万人，较上年同期增加6.5万人。

大规模的劳务输出为中国国际工程公司的对外承包项目在提供必要的人力支持的同时，也产生了众多问题。

首先，大规模的劳务输出大幅增加使得各公司的经营成本不断上升，利润空间不断缩小。

其次，大量的中国员工在海外工作，不可避免地会引起各种纠纷。

中国员工之间、当地员工之间以及中国员工和当地员工之间，因为沟通不足和管理缺失，都有可能产生纠纷。

纠纷的出现不仅会提高成本、拖延工期，而且还会损害公司形象甚至国家形象，影响品牌推广，阻碍海外市场的开发与维护。

第三，由于历史、地缘、语言、风俗文化、教育程度等各方面的差异，各公司都面临跨文化管理的问题。

目前，对外承包项目中，各层管理人员大多为中国员工，在与当地员工、当地企业和当地政府部门沟通时存在很多障碍，极大地影响了项目的进展。

第四，大规模的劳务输出也带来了巨大的安全和财产风险。

海外项目环境复杂、人员多变，适用的也是当地的法律法规中国国际工程公司的人力资源属地化卓瑞王明皓内容提要人力资源属地化是中国国际工程公司不断推行属地化战略，开发和维护海外市场，提升自身国际化经营水平的关键问题之一。

文章首先分析了中国国际工程公司人力资源属地化和人力资源管理的现状及存在的问题，并且有针对性地提出人力资源属地化的管理策略，为中国国际工程公司人力资源属地化提出建议。

关键词中国国际工程公司人力资源属地化!!!!!!!!!!!!"!!!!"品诚梅森律师事务所财产的意外事件，而且处理程序复杂、难度较大，最终也会对项目造成不利影响。

因此，可以看出，人力资源的属地化是中国国际工程公司升级和转型的重要任务之一。

目前，中国国际工程公司人力资源属地化的工作正在不断展开，但与世界发达国家的国际工程公司相比，中国公司的人力资源属地化程度仍然较低。

目前，中国公司的人力资源属地化大多还停留在普通工人属地化的阶段，有关管理人员属地化的问题，尤其是中、高级管理人员属地化的问题仍普遍存在。

此外，很多中国国际工程公司对自身人力资源属地化程度的认知能力不足，缺乏系统地分析、解决和管理的办法。

因此，对中国国际工程公司对外承包项目属地化管理模式进行研究至关重要，而且势在必行。

一、人力资源属地化的障碍（一）文化理念存在差异在国际工程项目中，项目人员来自不同国家，受不同文化的影响，具有不同的宗教信仰、生活习惯和价值观。

中国国际工程公司对外承包项目主要集中在亚洲、非洲和拉丁美洲等地区。

当地居民多信仰伊斯兰教、基督教、天主教等，有特殊的宗教习惯，有的还有定期朝拜的习俗，这势必会在工作和人际交往中产生一些摩擦，甚至带来冲突。

（二）当地人员聘用困难中国国际工程公司在项目所员，由于使用的母语、文化背景、民族习惯等不同，导致语言文字的内涵及表达方式不同，在招聘过程中容易造成信息传递上的误差和人际沟通上的误会，为针对性的招聘和选拔不同专业的当地项目人员带来障碍。

尤其是在地广人稀，民族众多，存在多种地方方言土语，沟通极为不便的国家和地区，属地化用工招聘及培训工作较为困难。

结果导致当地人员的工作能力和素质无法保证，工作效率不稳定且不易管理。

除此之外，对项目所在国的用工习惯、劳工政策等不熟悉、不了解，也对招聘时确定招聘人数和聘用条件带来了困难。

（三）当地人员工作效率低中国国际工程公司的大部分项目都集中在亚洲、非洲和拉丁美洲等地区，项目所在国经济相对落后，当地人员的工作效率普遍较低。

在大多数项目所在国，项目人员受教育的程度不高，大多没有接受过职业教育培训和高等学府的教育，专业技术水平和管理能力较低，学习和适应能力较弱。

有的当地人员工作随意性较强，纪律观念和自我约束力差，加之语言不通、交流上存在困难，导致工作效率通常比较低，在某种程度上会对项目进度和工程管理带来影响。

（四）当地缺乏专业技术人员和管理人员现阶段，中国国际工程公司聘用的当地人员中，普通工人和后勤人员所占比例很大，当地的专业技术人员和管理人员较为缺乏。

一方面，中方专业技术人员对当地的况不太了解，缺乏富有专业知识与工作经验的当地技术人员，给解决特定的技术问题、保证工程质量和加快工程进度带来一定的障碍。

另一方面，缺乏当地管理人员，特别是中高级的管理人员，不利于项目团队化解文化冲突，较快地融入项目所在国的文化环境，在与当地政府及咨询公司等沟通的过程中容易产生交流障碍，耽误项目进度，甚至带来不必要的争端。

（五）不熟悉当地法律法规中国国际工程公司对当地人员的招聘、薪酬管理、解聘等都受到项目所在国相关法律法规的限制，对当地法律法规和制度不熟悉，可能为公司带来许多劳资纠纷，甚至面临法律风险。

不同的国家在劳动保障方面的法律规定和执行力度上都有较大的区别，中国国际工程公司对各国法律法规不熟悉，没有深入比较分析其差别，势必对国际工程人力资源属地化管理带来影响。

例如，乍得虽然是一个生产力落后、经济发展水平低下的国家，但该国曾是法国殖民地，其政治、法律、社会保障体系等深受法国的影响，拥有比较健全甚至较苛刻的劳动保障法规。

当地劳工法律意识强、罢工频繁、管理难度较大。

乌兹别克斯坦对属地化用工相关的法律法规执行力度较弱，监管并不严格，用工随意性较强，法律约束力差，中国公司管理灵活性较大。

二、人力资源属地化管理策略（一）国际工程公司应深入了解项目所在国的文化，熟悉当地的宗教信仰、风俗习惯等，努力适应并融入当地文化，减少项目进行中的文化冲突与障碍。

首先，中方人员应主动了解并尊重项目所在国及与承包工程有关的各方群体的文化传统、宗教信仰和民族习俗，从不同文化的历史和观念来看待、评价不同文化群体的行为，积极营造包容并蓄的多元文化氛围，从而促进文化交流与认同。

同时，通过对比中国文化与项目所在国文化存在的差异及表现，对项目所在国文化的价值观、宗教、法律、语言等要素进行全面比较，并进一步分析文化差异及其对项目的影响，从而避免和消除文化冲突。

其次，应采取文化整合策略。

文化整合是不同的文化、价值观念和生活方式在相互冲突中实现交流与融合的过程。

项目组应采举办文化活动，进行动员和宣传等多种方式增强不同文化背景的员工之间的交流与沟通，吸收项目所在国的文化传统、风俗习惯和法律制度中的有利因素，规避冲突。

同时，加强团队建设与管理，强化员工对项目的认同感，通过融合与规范，将不同的文化价值观念融合成一种新的协同合作的团队精神，为项目运营提供人力资源和团队能力保证。

（二）制定合理的属地化用工管理办法实施国际工程承包项目的过程中，由于项目人员的文化背景不同，往往不可能马上建立起统一的项目文化和共同的价值观。

因此，在积极融入当地文化的同时，应在不违背所在国法律、宗教信仰与民俗文化的前提下，制定合理的属地化用工管理办法，规范项目人员的行为，保证项目顺利实施。

首范选拔流程和标准。

明确对应聘人员的年龄、工作经验、语种及专业熟练程度的要求，从源头上确保当地人员的质量。

在此基础上，规范员工入职流程，当地人员入职时应登记相应的身份证件，并让本人签字确认存档，以备查询和人力资源储备。

其次，建立完善、适合的考核机制。

在项目人力资源管理中，公司应平等对待不同文化背景的员工，为各方群体提供公平的奖惩与晋升机会。

以绩效考核为基础，针对管理人员、专业技术人员、作业人员等设计不同的与其工作内容相关的考核机制。

这样他们才可能安心工作，最大限度地发挥各自的积极性，不断增强国际工程项目团队的凝聚力和向心力。

最后，建立有效的激励机制。

跨文化背景下有效的激励机制需要根据不同文化背景下员工的不同需求来制定，最大限度地满足不同员工的需求和成就感，使员工在追求需求目标的过程中更高效地工作。

建立合理的职务晋升机制，设计不同的职业发展渠道，提拔和任用能力突出的当地员工。

（三）建立属地化员工培训体系为保证当地人员的质量，中国国际工程公司或相关机构应建立多样化培训体系。

首先，在项目所在国或附近区域建立职业培训学校，专门为工程项目培养当地的专业化技术人才和初级管理人员，根据中国在该区域，图1：中国国际工程公司人力资源属地化管理策略确定培养的规模和专业。

培养出的当地人才可以为中国国际工程公司在该片区的项目反复使用，甚至兼顾周边国家的属地化用工需求，从而保证有效的、可持续的人才供给。

其次，建立多样化的员工培训体系。

中国国际工程公司应根据承包的国际工程需求，建立学科知识多样、培训形式多样、培训对象多样的多样化体系，必要时可以把讲师邀请到项目所在国进行培训。

按照国际惯例、工程实际和属地化管理的需求设置培训课程，形成多专业、跨学科、领域广泛的属地化培训体系，并注意集中力量加大对重点专业技术人员和骨干培训对象的投入力度。

（四）提高专业技术人员和管理人员的属地化水平在国际工程项目管理中，加强人力资源属地化管理，提高专业技术人员和管理人员的属地化，大胆正确地使用外籍员工和当地员工势在必行，而且很多国家也明确要求公司雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求。

首先，聘用当地的专业技术人员不但可以缩短人员派遣时间，降低向海外派遣员工的成本。

更重要的是，他们熟悉当地的气候、地质、环境等情况，具有在当地特殊条件和环境下工作的专业知识与经验，有利于解决工程中遇到的特殊疑难问题。

其次，在当地聘用的有国际工程项目管理经验的管理人员，熟悉项目所在国的文化传统及思维方式，能很好行沟通和合作，化解文化冲突、促进真诚合作、进行有效管理、降低管理成本。

对外承包工程公司应在普通员工属地化的基础上，重点推动中高级管理人员的属地化。

利用他们的国际名望或者在当地熟络的人际关系，有利于处理好当地的社会事务与公共关系，以及和工程监理公司及咨询公司的关系，减少甚至避免与当地社会的摩擦，提高工程的执行管理能力。