浅谈人力资源属地化管理

浅析属地化管理，赋能“走出去”摘要：属地化经营管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。

在竞争日趋激烈的国际市场环境下，我国企业在推行属地化建设时将面临哪些问题？应当怎样规避？如何才能探索出适合自身属地化经营的管理思路呢？基业长青国际工程与投资研究院学科带头人虞华彪先生，对此作出了专题研究，详情可点击阅读原文查阅。

本文重点截选了推行属地化的基本思路，特此分享。

属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。

属地化经验管理案例某大型建筑在巴基斯坦承建了某高速公路项目，该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。

在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。

一、属地化建设面临的主要问题近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：1、中方员工综合素质不强属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现。

目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：∙复合人才严重短缺，软性管理认识不足。

∙语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。

∙歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。

∙国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。

2、当地员工基础素质不足当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。

许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。

1、属地化管理定义属地化管理是指企业在进行跨国经营时,按照国际惯例和所在国当地的法律法规对企业驻外机构进行属地化改造,使其内部管理和外部经营规范化、合理化，从而提高企业在当地市场中的竞争力,保证企业能在海外健康和持续的发展。

从概念上讲，属地化管理属于企业管理的范畴,涵盖的内容包括了海外管理的各个方面。

主要包括：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。

这4个属地化相互联系又互相制约，缺一不可。

中资企业要想扎根非洲，关键在于能否做好人员属地化管理。

只有充分调动了当地的人力资源，才能融入到当地的发展中，站稳脚跟，立足海外，为巩固和提升企业的海外核心竞争力打下坚实的基础。

2、属地化管理的意义人力资源属地化管理是一切属地化管理的核心，所有的属地化管理归根结底都是由人力资源属地化来实现的。

属地化管理的意义在于以下几点。

首先，属地化管理可让企业更好的融入所在国的市场，提高企业在当地的知名度，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，有效推动企业健康持续的发展。

企业充分利用所在国人力资源基础可使公司更为熟悉当地的法律法规，风俗习惯等，最大限度的规避因不懂法、不知纪所带来的法律风险和人文风险。

其次，属地化员工管理也可以大大降低企业运营的人工成本，物力成本，同时还能带动当地人员就业，培养出一大批属地化优秀技术人才，促进所在国的经济稳步发展。

根据网络调查数据显示，截至2017年底，中国建筑海外人员共计30 093人，其中属地化人员22 631人，占75.2%。

就喀麦隆雅温得城市综合体项目而言，中方管理人员38人，喀方属地化人员126人，属地化比例达到了76.8%。

由此可见，企业在“走出去”的路上，属地化员工管理的作用不容小觑。

3、海外项目属地化管理存在的问题3.1 文化差异是属地化员工管理的拦路虎在“一带一路”周边国家发展的倡议下，越来越多的企业走出国门，来到相对落后的国家，比如亚非拉地区的一些国家。

这里不管是基础设施、道路交通、水利水电，还是文化水平、经济条件都较落后。

关于公司员工属地化管理及出差的补充规定一、目的随着公司规模和经营范围的不断扩大，为规范公司异地工作有序开展，强化考勤、奖惩、薪酬福利及相关事宜统筹管理，特制定本规定。

二、属地化管理的界定1、在当地招聘并以当地为办公地的员工（包括劳动合同与上海公司签署但在当地招聘并工作的员工）；2、负责规定区域业务管理、开发和维护并确定以该区域为主要办公地的员工；3、长期（连续两个月以上）负责特定项目的开发、管理、维护、且每月在项目所在地上服务的时间超过15天的员工；二、属地化管理办法1、属地化管理的员工在所属区域办公原则不享有住宿补助及餐费补助，但以下情况除外：（1）负责特定项目维护的员工，其住宿由驻在地提供，如驻在地不提供住宿的，由公司负责解决并承担相关费用；（2）负责区域业务开发及管理的异地派驻员工，设定2周的过渡期，在过渡期内享受出差的待遇；2周后不管何种原因，统一按属地化管理；2、实行属地化管理的员工因工作需要到派驻地以外区域按出差对待；3、属地化管理人员（在驻地连续工作两个月以上但在当地招聘并以当地为办公地的员工除外）可享受驻外假，2月一次，每次2天：(1)交通费报销标准：仅限于派出地与驻在地之间往返的汽车或火车车票,由于特殊原因需乘坐飞机或需要驾车的，须提前申请并经过公司相关领导审批，否则财务部门不予报销。

(2) 具体休假时间由本人申请经单位负责人及人事部批准。

四、属地化管理纪律1、必须贯彻落实公司及派驻单位的经营理念，创造性地开展工作；2、必须服从领导，执行决定，严格执行公司及派驻单位的各项规章制度；3、必须遵守公司考勤制度、考核制度和奖惩制度等。

4、对违反公司规章制度及弄虚作假者，将按公司的规章制度进行处罚，情节严重者将予以开除。

五、附则1、出差人员按公司员工手册中规定的出差管理规定执行；2、本规定自公告之日起试行。

附：出差管理补充规定出差人员的费用按照相关规定报销。

特例：司机因本人业务出差的按普通出差处理，如因其他部门或人员申请用车出差的，其个人全部费用由用车部门或人员承担。

人员属地化实施方案一、背景随着经济全球化的发展和国际化人才的流动，人员属地化管理成为越来越多企业和组织关注的问题。

人员属地化是指将外派人员或异地员工调动到本地工作，并在本地进行管理和培训，以适应当地的文化、法律和市场需求。

在当前全球化背景下，实施人员属地化管理已成为企业发展的必然选择。

二、实施目标1. 提高员工融入当地文化的能力，增强员工的跨文化沟通能力；2. 降低企业的运营成本，提高效率，提高员工的工作满意度；3. 加强员工与当地政府、社区的联系，提高企业在当地的社会形象和影响力。

三、实施步骤1. 制定人员属地化管理政策首先，企业需要制定人员属地化管理政策，明确外派人员和异地员工的管理范围、权责和福利待遇。

政策需要充分考虑当地的法律法规和文化习俗，确保员工的权益得到保障。

2. 选派适合的人员企业需要根据业务需求和员工能力，选择适合的人员进行外派或异地调动。

在选择人员时，除了专业能力外，还需要考虑员工的跨文化适应能力和沟通能力。

3. 提供跨文化培训在员工外派或异地调动前，企业需要为员工提供跨文化培训，帮助员工了解当地的文化、习俗和法律法规，提高员工的跨文化沟通能力和适应能力。

4. 设立当地支持团队企业需要在当地设立支持团队，为外派人员和异地员工提供必要的支持和帮助，包括生活、工作和法律等方面的支持。

5. 定期评估和调整企业需要定期对人员属地化管理政策进行评估和调整，根据实际情况对政策进行修订和完善，保证政策的有效性和适用性。

四、实施效果1. 员工融入当地文化能力提高，跨文化沟通能力增强，工作效率得到提高；2. 企业运营成本降低，员工的工作满意度提高，员工流失率减少；3. 企业与当地政府、社区的联系加强，企业在当地的社会形象和影响力得到提升。

五、总结人员属地化实施方案的成功实施对于企业而言具有重要意义。

通过合理的政策制定、人员选择、培训和支持，可以有效提高员工的跨文化适应能力，降低企业的运营成本，提高企业在当地的社会形象和影响力。

属地化管理原则摘要：一、属地化管理原则的定义与背景二、属地化管理原则的内容与特点三、属地化管理原则在实践中的应用与优势四、存在的问题与挑战五、提升属地化管理水平的建议正文：属地化管理原则是指在组织管理中，将管理的权力、责任和利益下放到基层单位或个人，使其具备一定的自主决策能力，从而提高管理效率和效果。

这一原则在我国的政府治理、企业管理和社会组织中得到了广泛应用。

一、属地化管理原则的定义与背景属地化管理原则源于分权与分级管理的理念，强调将管理权限、责任与利益下放至基层单位或个人，使其在一定的范围内拥有自主决策权。

这一原则在我国政府治理、企业管理和社会组织中得到了广泛应用，有助于提高管理效率和效果。

二、属地化管理原则的内容与特点1.内容：属地化管理原则包括三个方面，即管理权限的下放、管理责任的下移和管理利益的下倾。

这三个方面相互关联，共同构成了完整的属地化管理体系。

2.特点：属地化管理原则具有以下特点：（1）分级管理：根据组织的规模和层级，将管理权限、责任和利益逐级下放，使各级管理者具备相应的自主权。

（2）权责分明：明确各级管理者的权责范围，确保权责相称，有利于提高管理效果。

（3）利益共享：属地化管理原则强调利益共享，激发基层单位或个人的积极性，有利于组织目标的实现。

三、属地化管理原则在实践中的应用与优势1.政府治理：我国政府在推进地方治理改革中，积极采用属地化管理原则，将管理权限、责任和利益下放给地方政府，提高地方政府治理能力和自主性。

2.企业管理：企业在实行属地化管理原则时，可将经营管理权、人事权等下放给下属单位或部门，激发员工积极性，提高企业效益。

3.社会组织：社会组织通过属地化管理原则，可将管理权、责任和利益分配给各个分支机构或会员单位，有利于组织内部的协调和高效运作。

四、存在的问题与挑战1.监管难题：属地化管理原则在实践中可能面临监管难题，需要建立健全监管机制，确保各级管理者依法依规行事。

人力资源管理在中国企业中的本土化研究引言人力资源管理在全球范围内都广泛应用于企业管理中。

然而，由于国家文化、法律法规、社会制度和人才市场的差异，不同国家和地区的企业在实施人力资源管理时需要进行本土化的调整。

本文将讨论人力资源管理在中国企业中的本土化研究，以及中国企业在国际化过程中遇到的挑战和创新。

一、中国的人力资源环境中国拥有庞大的劳动力资源和多元化的企业环境。

然而，在过去的几十年里，由于国家政策和人才需求的变化，中国的人力资源环境也发生了较大的变化。

中国企业面临的问题包括人才供应与需求的不匹配、人才流动性和薪酬压力、培训和人才发展等方面的挑战。

二、中国企业人力资源管理的本土化实践在中国企业中，人力资源管理的本土化实践主要表现在以下几个方面：1.招聘与选拔由于中国的社会制度和教育体系的差异，国外企业的招聘和选拔模式不能直接应用于中国。

中国企业更倾向于通过国内的高等学府和职业培训机构来培养和选拔人才。

此外，面试中的人际交往和关系网也被认为是招聘和选拔过程中重要的因素。

2.培训与发展中国企业注重对员工进行内部培训和发展计划。

与传统的培训模式相比，中国企业更加注重员工的职业发展路径和个人成长。

此外，中国企业也开始引入一些国际化的培训和发展模式，以提升员工的国际竞争力。

3.绩效管理中国企业在绩效管理方面也有许多本土化的实践。

传统的绩效管理模式主要依赖于考核指标和量化数据，而中国企业更加注重员工的综合能力和个人素质。

一些企业开始引入360度评价以及员工自评等绩效管理方法。

4.员工关系管理由于中国的社会文化和劳动法律的限制，中国企业更加注重员工的关系管理。

企业需要与工会和员工代表建立良好的关系，同时也需要做好员工满意度调查和福利制度的设计，以提高员工的工作积极性和满意度。

三、中国企业在国际化过程中的挑战和创新随着中国企业的国际化进程加快，人力资源管理也面临着新的挑战。

其中一些挑战包括跨文化管理、全球人才招聘、国际薪酬体系和国际人才培养等方面的问题。

在缅中资企业人力资源属地化配置研究在缅甸的中资企业中，人力资源的属地化配置是一个重要的研究问题。

缅甸是中国的邻国，两国之间有着广泛的经济合作。

随着中国企业在缅甸的投资增加，人力资源的配置成为一个关键问题。

本文将探讨在缅中资企业中实施人力资源的属地化配置的必要性、挑战和解决措施。

首先，实施人力资源的属地化配置对于缅中资企业来说是非常必要的。

缅甸是一个发展中国家，其社会经济状况与中国有很大差距。

缅甸的劳动力市场具有独特的特点，包括文化背景、语言、法律法规等。

这些因素使得在缅甸的人力资源管理具有复杂性和特殊性。

只有本地化配置人力资源，才能更好地适应当地的环境和文化，提高企业的竞争力。

其次，实施人力资源的属地化配置存在一些挑战。

缅中资企业在缅甸的发展过程中，会遇到一些挑战，如文化差异、语言障碍、法律法规等。

这些问题可能会影响到人力资源的管理和发展。

此外，随着缅甸人力资源市场的竞争加剧，企业将面临更多的挑战，如招聘与培训、薪酬与福利等。

这些挑战需要企业制定相应的解决措施。

在解决实施人力资源的属地化配置的挑战上，可以采取以下几个方面的措施。

首先，加强跨文化交流与合作。

缅中两国存在着文化差异，需要加强双方的跨文化交流与合作，提高双方的理解和信任度。

其次，建立适应当地环境的人力资源管理体系。

缅甸的法律法规与中国有所不同，企业需要熟悉当地的法律法规，制定相应的人力资源管理策略。

此外，还可以积极招聘当地的人才，通过培训和发展来提高其素质和能力。

最后，加强企业与政府的合作。

政府在人力资源管理方面拥有更深入的了解和资源，企业可以与政府合作，共同推动人力资源的属地化配置。

综上所述，在缅中资企业中实施人力资源的属地化配置是必要的，但也存在一些挑战。

通过加强跨文化交流与合作、建立适应当地环境的人力资源管理体系和加强企业与政府的合作，可以解决这些挑战，提高企业的竞争力和可持续发展能力。