绩效考核之目标管理法

绩效考核管理目标管理法目标管理（Management by Objectives, MBO）源于美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）的著作《管理的实践》，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。

一、目标管理简述：定义：①目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。

②它是一种通过科学地制定目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。

③它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率实现个人目标和企业目标。

理论基础：德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。

如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。

企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。

只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望。

目标管理的前提：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。

目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

目标管理的特点：1.目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。

上级与下级在一起制定目标，让目标的实现者同时成为目标的制定者。

2.目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度，即“自我控制”。

3.目标管理强调成果，实行“能力至上”使领导权利下放。

目标管理相对于传统管理方法的优点：1．权力责任明确。

从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。

2．强调职工参与。

改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

3．注重结果。

目标管理又叫成果管理。

离开工作成果，就不称其为目标管理。

二、目标管理流程如何介入绩效管理：“绩效管理”指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘潜力的过程。

目标管理的实施流程分三个阶段：第一阶段，目标的设置；第二阶段，实现目标过程的管理；第三阶段，测定与评价所取得的成果。

第一阶段：目标的设置在目标设置过程中，组织的主管和员工亲自参与，把组织目标层层转化为组织和个人的目标，构成目标层级结构。

各级成员根据上层目标和所在部门的目标设立自己的具体工作目标，员工会根据自己设定的目标，积极、努力工作，并且自觉的控制自己的行为，为完成自己的目标努力奋斗。

从人的本性说，员工一般具有责任心，也愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的工作。

首先，在这种情况下，每个人对组织的贡献都很明确，对员工的全面监测、考核、分析和评价也就有据可靠，有章可循， 为绩效管理提供了衡量标准。

其次，设置的目标是用来激励员工的，目标的制定和实现，是合理授权的运用，也是其体现。

激励是提高绩效管理执行力的最有效方法之一，激励方法中的合理授权又是最高的激励方式之一，能帮助员工自我实现。

如此，目标设置通过合理授权进行激励达到提高绩效管理的执行力。

再次，通过参与式设置目标，在完成目标过程中，各级成员根据上层目标和所在部门的目标设立自己的具体工作目标，员工会根据自己设定的目标，积极、努力工作，并且自觉的控制自己的行为，为完成自己的目标努力奋斗。

如此充分调动了员工的积极性、主动性和创造性，员工也会在完成目标过程中，改进工作，挖掘自身潜力，促进自身发展，达到个人和组织绩效双丰收。

最后，如果所有的人都实现了各自目标，则他们所在单位的目标也将达到，从而组织整体目标的实现也将成为现实。

第二阶段：实现目标过程的管理目标管理虽重视结果，强调自主，自治和自觉，但是，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

在此阶段，首先进行定期检查；其次要向下级通报进度；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，可通过一定的手续，修改原定的目标。

绩效管理采用PDCA循环的手段，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现组织绩效的改进。

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

PDCA：P（ PLAN）--计划；D（Do)--执行/实施；C（CHECK)--检 查；A（Action)--行动/改进。

从目标管理之目标实现过程的管理要点来看，其与绩效管理采用的PDCA循环有异曲同工之妙。

通过对目标实现过程的管理，加强控制，明确责任，改进目标，循环执行，在着眼于员工个体绩效的提高的同时，不断改善员工和组织的行为，最终实现组织总体效率提升、发展战略和目标的实现。

第三阶段：总结和评估在此阶段，对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定业绩的奖惩和职务的升降。

同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

如果目标没有完成，则分析原因总结教训。

此阶段可以认为是绩效管理的一部分，其效果与目的的相通，是绩效管理的很好补充。

三、基于目标管理思想的绩效管理需要注意的问题：由于目标管理在实际执行中存在的难题，目标管理这种在国外比较流行的管理方法却在中国的公司治理过程中发挥的作用非常有限，而在绩效管理上的运用就更少了，远远不及360度考核法、平衡计分卡、关键绩效指标法（KPI）等方法的运用。

我们对这中现象以及其背后的原因做了如下思考：1、目标管理法的一个基本假定是如果员工充分参与目标的制定，那么他们在执行上就倾向于通过努力去实现目标。

这在激励上就更注重于内在激励，满足成员的自我实现需要。

许多管理者对这种激励能否达到组织所需要的绩效目标会表示怀疑。

（注：目标管理法在人性假设上比较倾向于Y 理论，对员工的动机的假设比较乐观，而在实际执行过程中，如果企业文化氛围不好、其他激励方式跟不上的话，往往容易出现目标制定了但是很难执行的情况，当然达不到绩效管理需要的效果）2、目标管理法中目标设定的难度。

①目标管理也面临在目标的制定过程中需要组织内部沟通非常充分，统一思想，这会带来比较高的成本；②目标难以确定，组织内许多目标难以定量化、具体化，比如企业文化的落实；而有的团队目标很难分解到个人目标；而环境变化快，组织面临的不确定性增加，也给目标的设定带来难度。

这些容易导致的一个结果就是：目标设定模糊，这会导致绩效考核评价时非常困难,尤其是绩效考核指标很难确定。

3、目标管理法很难为员工改进绩效提出建议。

绩效管理的最终目标是实现绩效的提升。

所以绩效管理很重要的是提出如何改进绩效或者是实现绩效目标的“行为指导”，在绩效考核之后应该有一个针对性的改进意见。

但是目标管理侧重于提出问题和实现某个目标，而很难给出怎么做的指导意见。

任何一种管理方法都不是十全十美的，在绩效管理中也不存在一个完美的方法可以套用……我们提出用目标管理法去实施绩效管理中存在的困难和问题，并不是要否认其存在的意义，而是为了企业在实际执行过程中，对这些问题加以思考和重视，辅之以多种管理方法去做好绩效管理。

（注：比如对我们提出的第一个问题：目标管理法在激励方式上的欠缺，可以采取的正对性措施是：用企业文化的力量去引导员工追求自我实现，加强对员工的其他方式的激励，以及通过有效的监督和控制方法等等，都可以比较好地解决这个问题。

）而我们之所以推崇用目标管理法去做绩效管理，最大的原因是它比较系统和全面，这种方法比单纯的侧重于考核的绩效管理方法如KPI、平衡积分卡等不同，它更强调一个绩效管理的整体过程。

从目标的设置，到为实现目标过程的控制，再到测定与评价执行效果。

基本上是可以建立一个完整的绩效管理体系。

四、一个基于目标管理法的绩效管理案例：惠普公司：惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。

惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。

在截止至2008年10月31日的2008财年中，惠普（HP）的营业额达1184亿美元。

HP在2007美国财富500强中名列第14位。

惠普公司的绩效管理是基于目标管理法的，他们的绩效管理流程主要包括以下四个步骤：首先，设定目标（Set Objective），具体做法是：目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。

其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。

在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。

一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。

第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。

分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

以上四个也是比较契合我们前面所讲的目标管理的一般流程，只是惠普公司针对了自己的公司实情做了一些微小的处理，最终实现了惠普独有的企业绩效文化。

通过以上四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的最终目标是：1、氛围(培养绩效文化)2、定计划(运筹制胜业绩)也就是确定目标，以及目标的分解和实现途径3、带团队(建设高效团队)4、促先进(保持激发先进)通过“带团队、促先进”也就是团队和个人的成长。

5、创优绩(追求卓越成果)。

实现整个公司的绩效目标是这种目标管理法的最终目的。