子公司对职能部门评价表

海信集团有限公司管理标准海信集团月度考核办法海信集团有限公司发布海信集团有限公司管理标准海信集团月度考核办法1 主题内容与适用范围本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。

本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。

2 月度考核体系的结构和形式2.1 考核体系的结构海信集团的考核体系由四部分组成：2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。

2.1.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。

2.1.3 集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。

2.1.4 集团公司各部门领导对本部门员工的考核。

2.2 考核体系的形式2.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核2.2.1.1 考核采用月度工作任务书的形式。

2.2.1.2 人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪。

2.2.2 集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核2.2.2.1 考核采用月度工作任务书的形式。

2.2.2.2 人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月度预支的年薪或月薪。

2.2.3 集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核2.2.3.1 对集团公司各部门的考核形式、内容与分值考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度评议倒扣分的方式。

其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理标准考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。

根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。

难度系数如下：财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05；总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数1.03。

人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。

(具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、管理标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》)2.2.3.2 对各子公司的考核形式、内容与分值考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场考核、质量考核、新品开发考核等部分组成。

职能部门绩效考核制度职能部门绩效考核制度篇1一、适用范围各职能部门，包括综合管理部、财务运营部、规划建设部、生产部、质量部、后勤保障部、采购物流部。

二、周期的变化各职能部门直接拟定季度绩效计划，不在拟定年度绩效计划。

三、表格的变化要求使用两份表格。

期初填写“部门绩效协议”，期末填写“部门绩效考核表”。

①“部门绩效协议”的横向包括9个栏目：关键绩效领域(KPA)、关键绩效指标(KPI)、单位、权重、指标定义、评价方法、数据________、计分规则和目标值。

这个表格包含三层意义：找方向、找程度、找规则。

找方向：关键绩效领域、关键绩效指标、单位、权重都是为了找方向。

找程度：目标值是为了找程度。

找规则：指标定义、评价方法、数据________、计分规则是为了找规则。

“部门绩效协议”的设计是为了体现公司绩效制度提到的SMART原则，就是具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。

这是在绩效目标拟定阶段的变化。

②“部门绩效考核表”的横向包括7个栏目：关键绩效领域(KPA)、关键绩效指标(KPI)、权重、目标值、实际值、得分、关键事件记录。

关键绩效领域(KPA)、关键绩效指标(KPI)、权重、目标值可直接从“部门绩效协议”中复制。

实际值的填写需要数据采集。

需要各部门具体设计一些数据采集的表格。

实际值与以前使用的“实际完成情况”不同，不能简单地填写“完成”“完成90%”“取得圆满效果”等模糊的语言，而需要各部门自己举证。

得分是根据目标值、实际值、积分规则计算的，而不是人为评价的。

各项得分的总分是客观计算的结果，为各部门拉开差距打下了量化的基础。

关键事件记录对应指标定义中的各项要点，如工作产出、时限等。

四、“部门绩效协议”的使用方法1、关键绩效领域部门的关键绩效领域要突出重点，不应面面俱到。

确定部门的关键绩效领域有三个公司目标、部门职责和阶段性计划。

2、关键绩效指标关键绩效指标与关键绩效领域存在区别。

关键绩效领域只是提出公司某阶段部门工作的方向，但没有操作定义。

部门团队作风评价表格模板背景团队的作风表现着一个团队文化和内部的凝聚力，作风良好的团队通常能够更好的完成工作任务和目标。

因此，部门团队的作风评价是衡量团队绩效的重要指标。

为了更好地进行部门团队的作风评价和管理，需要一份科学合理的评价表格模板。

部门团队作风评价表格模板评价指标序号评价指标评价标准1 团队合作团队成员协作默契，互帮互助，一起完成任务2 沟通协调团队成员之间沟通顺畅，有共性，能够快速解决问题3 工作效率团队成员能够高效地完成任务，及时处理工作报告4 专业素质团队成员有专业技能，能够胜任工作职责5 奉献精神团队成员具有奉献精神，愿意帮助团队成长发展6 品德和谐团队成员遵纪守法，本着公平、公正原则处理事务，团队内部和谐相处7 创新意识与能团队成员能够开展创新工作并获得一定成果力8 公众形象团队成员的言行举止得体，有较好的公众形象9 领导核心价值团队贯彻领导核心价值观，执行部门工作规定观10 服务态度团队对外展现出良好的服务态度和专业精神评价标准在评价表格中，对每一项评价指标，需要提供明确的评价标准，以便对团队作风进行科学、合理的评价。

评价方法团队作风评价可以通过问卷调查、个别访谈、现场观察等方式进行，因此在评价表格中需要明确评价方法。

单位评价在评价表格中，也应该设置评价方式，确定评价的单位和评价的负责人等相关信息。

总结部门团队作风评价表格模板是对团队作风进行科学、合理的评价的重要工具，通过制定科学合理的评价指标和标准，可以更好地评价团队作风，为团队的发展提供有力保障。

因此，针对不同的部门和团队实际情况，制定不同的团队作风评价表格模板，也是不可或缺的一步。

格力公司员工绩效考核方案目录第一条考核目的、原则和对象 (2)二、考核原则 (2)三、考核范围 (2)第二条考核方式 (3)一、部门、下属子（分）公司评分 (3)二、岗位评分 (3)三、评分方式 (4)第三条考核安排 (8)一、考核小组 (8)二、考核时间 (8)三、考核注意事项 (8)四、考核面谈 (8)五、考核结果反馈 (9)六、考核结果运用 (9)第一条考核目的、原则和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。

对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。

母子公司管理中母公司职能部门管理工作细则(参考)第一节董事会办公室第一条职能定位董事会办公室(以下简称“董办”)是母子公司管理中两者对接的窗口，子公司上报事项、母公司反馈信息都通过董办经手办理。

第二条承接子公司上报事项子公司上报母公司审批的公司章程、公司制度、战略规划、年度经营计划、年度预算计划、重大经营事项、重大机构调整、重大突发事件、重要信息披露等事项，一律送达董办，并由董办根据上报内容、轻重缓急上报董事会、相关领导或交办相关职能部门处理。

第三条上报、待审事项的处理、分配及回复1、子公司报审的公司章程、公司制度等事项,董办报董事会审批，并抄送总经理办公室和企业管理部;2、子公司报审的年度经营计划,董办报总经理办公室审定、董事会审批,并抄送企业管理部;3、子公司报审的年度预算及投融资计划，董办报总经理办公室审定、董事会审批,并抄送财务部；4、子公司报审的信息披露事项,董办报董事会审批；5、子公司上报的有关公司形象的事项,董办报董事会审定，并根据事项类型抄送有关职能部门；6、子公司上报的重大突发事件，董办报董事会或有关领导审定,并及时给予回复；7、外派子公司人员的上报事项,董办报董事会或总经理办公室审定,并抄送有关职能部门;8、所有子公司及外派人员的上报、待审事项,除重大突发事件外,董办应在７到10个工作日给予回复。

第二节企业管理部第一条战略管理1、战略制定:根据母公司未来战略规划,结合子公司行业现状及未来发展前景,拟定符合母公司利益、适应子公司发展的战略规划,并报董事会审定;2、战略实施：子公司是其战略的实施主体,母公司企业管理部执行母公司董事会赋予的监督、指导职能，并不定期的提交分析报告以供参考；3、战略考核:根据母公司审批通过的子公司发展战略,不定期的考核子公司执行情况，撰写执行分析报告供董事会参考。

第二条经营计划管理1、经营计划报审:依据母公司年度经营计划对子公司的分解指导书,审查子公司上报的年度经营计划，提交分析报告供董事会参考;2、经营计划实施:根据子公司章程的经营计划汇报周期，协助组织子公司的定期汇报工作,并撰写分析报告供董事会参考；3、经营计划考评:针对子公司经营计划执行情况和完成情况向母公司董事会提交分析报告以供参考.第三节人力资源部第一条外派人员管理1、任职资格：所有外派人员都应为自然人，拥有本国国籍,年龄不限，在母公司工作10年以上，品德优秀,无不良记录，有较强的判断能力和工作执行力;2、选拔范围:全院选拔;3、选任程序:人力资源部提名报董事会参考－—综合评定并会同相关领导确定最终人选——人力资源部发布通知并办理相关人员派遣手续;4、工作考核：制定考核和薪酬标准，并严格执行。

集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附1：季度考核流程图 (11)附2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附4：员工工作总结（述职）报告 (15)附5：季度部门团队互评表 (17)附6：中高层管理人员职业考评表 (18)附7：员工职业考评表 (20)附8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附9：员工季度绩效考核统计表 (22)附10：员工年度绩效考核统计表 (23)附11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附12：绩效考核申诉表 (25)附13：部门周边绩效评定表 (26)附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 0第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。

总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。

第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。

公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。

职能部门KPI指标-----法律事务部一、诉讼工作无失误 20分二、合同评审无失误 20分三、标准化工作：协助公司完善股权改革；完善制订合同范本12份 25分四、计划达成率90%以上 15分五、考监会综合评价 20分签约人：集团执委会：法律事务部：年月日年月日考核办法法务部2019年完善修订合同范本清单2019年集团职能部门KPI考监会综合评价考核细则考监会2019年3月20日2019年KPI兑现通则1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。

2考核兑现标准：3兑现案例示范3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%；3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100；3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100；3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100；3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100；4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。

例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。

5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。

子公司事业部和集团职能部门提交的主要报表 The following text is amended on 12 November 2020.上海良友集团子公司、事业部和集团职能部门提交的主要报表新华信管理顾问公司制作2003年5月6日文档说明提交的报表建议是新华信项目组在分析集团调整后的业务流程基础上，结合新的部门职责而提出的。

良友集团相关部门可参考本建议，根据不同公司的具体情况进一步补充和完善，以确保集团整体的有效运行。

目录一: 集团业务管理型公司应提交的主要报表:（生产经营型公司和商业贸易型公司应区别对待）1、子公司提交事业部报表清单生产周计划和周报表销售收入和销售回款周报表应收帐款及超期应收款汇总分析周报表采购月度计划和月度报表月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表(完整的经营计划应包含采购、生产、销售收入和销售回款等计划)月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表月度、年度财务报表2、子公司提交企划部报表清单月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表各类对外的统计报表3、子公司提交财务部报表清单月度、年度财务报表月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表月度、年度应收帐款及超期应收款汇总分析表4、集团各部门及各事业部提交集团主管领导报告清单生产月报表（事业部）采购月报表（事业部）销售回款月报表（事业部）应收帐款及超期应收款月度汇总分析报表（事业部）月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表（企划部）月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表（财务部）月度、年度财务报表（财务部）二: 集团战略管理型公司应提交的主要报表: （生产经营型公司和商业贸易型公司应区别对待）1、子公司提交事业部报表清单生产月度计划和月度报表采购月度计划和月度报表销售收入和销售回款月度报表应收帐款及超期应收款月度汇总分析表月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表(完整的经营计划应包含采购、生产、销售收入和销售回款等计划)月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表月度、年度财务报表2、子公司提交企划部报表清单月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表各类对外的统计报表3、子公司提交财务部报表清单月度、年度财务报表月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表应收帐款及超期应收款汇总分析月报表4、集团各部门及各事业部提交集团主管领导报告清单生产月报表（事业部）采购月报表（事业部）销售收入和销售回款月报表（事业部）应收帐款及超期应收款月报表（事业部）月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表（企划部）月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表（财务部）月度、年度财务报表（财务部）三: 集团财务管理型公司应提交的主要报表:（对参股公司和对全资、控股公司应有所区别）1、子公司提交事业部报表清单季度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表季度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表月度、年度财务报表2、子公司提交企划部报表清单季度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表各类对外的统计报表3、子公司提交财务部报表清单月度、年度财务报表季度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表4、集团各部门及各事业部提交集团主管领导报告清单董事会议事内容和决议的报告（事业部对参股公司）季度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表（企划部）季度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表（财务部）。

职能部门满意度评价方案一、评价目的通过“FIRST”问卷调查对职能部门服务进行评价，牵引职能部门持续改进工作，提高效能并创造价值，与业务部门形成合力共同趋动业务成长。

“FIRST”代表“以服务对象为先，争做满意度第一”。

二、被评价部门集团职能部门。

三、FIRST理念及问卷调查流程3.1 FIRST理念解读“FIRST”代表令人满意的职能服务工作所要关注的四个方面：●F eedback-响应，服务对象期待准时的服务和快速的回应。

即不拖延、不推诿、快速响应。

●I mprovement-改进，服务对象期待对问题的解决着眼于长期改善。

即不是把当下的问题解决了就结束了，而是继续完善制度与流程，避免问题的再次出现；●R esourcefulness-能力，服务对象希望服务人员有高效解决问题的能力。

即能够有效的解决服务对象的问题。

●St ance-态度，服务对象希望得到尊重、重视、积极和友善的态度。

即在进行沟通交流时对服务对象保持尊重友善的态度，不忽视、冷淡或置之不理。

3.2调查对象3.2.1“FIRST”调查问卷发放对象为集团本部及控股子公司入职时间在半年以上的员工；3.2.2 按以下原则确定参加问卷调查的人员：由行政人力资源部提供Ⅰ类人员最新名单及Ⅱ、Ⅲ类待筛选人员花名册以及分类随机筛选软件，然后通过软件筛选获得本次调查Ⅱ、Ⅲ类人员的名单。

3.3调查计划与责任部门3.4调查方法应通过信息手段让受调查者快速便利提交问卷，并使评价有可追溯性，促进评价数据客观真实、改进措施有效落地。

3.5调查分值计算根据参与问卷调查人员的类型将问卷分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类；10个调查项权重各占10%；Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类分别计算某部门得分，部门得分为10个调查项得分总分；其中某调查项得分为该项得分统计总分/统计问卷数（选择不了解的，不计问卷数）；一次满意度评价得分=Ⅰ类问卷得分*40% + Ⅱ类问卷得分*30% + Ⅲ类问卷得分*30%。

职能部门评价表格模板在企业和组织中，各种职能部门都起到重要的作用。

为了确保这些职能部门能够有效地履行其职责和提供高效的服务，需要对它们的绩效进行评价。

本文提供了一个简单的、易于使用的职能部门评价表格模板，供企业和组织参考。

评价内容此表格模板包括以下几个方面的评价内容：•部门目标和任务•人员配备和能力•工作质量和效率•服务质量和水平•沟通和协作能力•创新和改进意识使用方法使用这个表格模板可以通过以下几个步骤进行：1. 确定评价标准在开始使用这个表格模板之前，需要先确定一些针对职能部门绩效的评价标准。

这些标准应具有可度量性、可行性和实际意义。

2. 根据评价标准填写表格将确定的评价标准填写到表格的相应项中。

对于每一项评价标准，要求填写有关数据和信息。

3. 计算总分根据填写的数据和信息计算特定部门在每个评价标准上的得分，并计算出总分。

4. 分析结果分析得分结果，看看哪些方面表现好，哪些方面需要加以改进。

据此进行有针对性的改进措施。

表格模板下面是职能部门评价表格模板：评价内容评价标准数据/信息得分部门目标和任务部门目标的执行情况部门任务完成情况人员配备和能力人员数量是否足够人员的专业知识和能力是否具备工作质量和效率工作完成质量工作完成效率服务质量和水平客户满意度服务水平沟通和协作能力与其他部门的沟通和协作情况创新和改进意识创新和改进意识创新和改进成果总分结论这个简单的职能部门评价表格模板可以用于企业和组织中的各种不同职能部门的绩效评价，为企业和组织提供数据支持，在工作中持续改进、提高服务水平、加强沟通合作。

转正各部门评价意见表
1. 背景
转正评价是指公司对员工进行定期或不定期的绩效评估，以确定是否满足转正
条件。

在转正过程中，除了员工自身表现外，部门评价也是一个重要的依据。

因此，为了更好地评估员工的表现，各部门需要提供对员工的评价意见。

2. 意见表内容
为了便于各部门提供评价意见，以下是意见表的内容：
•员工基本信息（姓名、所在部门、职位、时间）
•工作情况评价
–进度
–质量
–效率
•团队协作评价
–与上级和同事的协作能力
–对工作环境的适应能力
•个人职业发展评价
–学习能力
–个人工作规划能力
–个人成长速度
3. 意见表填写要求
为了保证意见表的填写准确和完整，以下是意见表的填写要求：
•评价意见必须真实客观，不能夸大或贬低员工表现
•评价意见必须针对员工的实际表现进行评价，不能根据个人偏见或情感进行评价
•评价意见必须具体详细，不能简单粗略地描述员工表现
•评价意见必须充分考虑员工的整体表现，不能片面地评价某一个方面
4. 意见表的使用
意见表的使用可以分为两个阶段：
•部门填写：各部门根据员工的实际表现，填写相应的评价意见，并在指定时间内提交至人力资源部。

•综合评估：人力资源部会根据员工的个人表现和部门评价的意见，进行综合评估，决定是否满足转正的条件。

5. 总结
评价意见表是公司进行转正评估的重要依据之一，各部门的评价意见对于员工的转正结果有着重要的影响。

因此，各部门在填写评价意见时需认真负责，客观公正地评价员工的表现，为员工的职业发展提供支持和帮助。

海信集团有限公司管理标准QG/H 19.04-2001海信集团月度考核办法海信集团有限公司发布海信集团有限公司管理标准QG/H 19.04-2001海信集团月度考核办法1 主题内容与适用范围本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。

本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。

2 月度考核体系的结构和形式2.1 考核体系的结构海信集团的考核体系由四部分组成：2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。

2.1.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。

2.1.3 集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。

2.1.4 集团公司各部门领导对本部门员工的考核。

2.2 考核体系的形式2.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核2.2.1.1 考核采用月度工作任务书的形式。

2.2.1.2 人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪。

2.2.2 集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核2.2.2.1 考核采用月度工作任务书的形式。

2.2.2.2 人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月度预支的年薪或月薪。

2.2.3 集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核2.2.3.1 对集团公司各部门的考核形式、内容与分值考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度评议倒扣分的方式。

其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理标准考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。

根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。

难度系数如下：财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05；总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数1.03。

人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。

子公司绩效考核管理办法1 目的为了使子公司成为公司整体战略指引下的产业化发展平台，提高企业经济效益，完善集团管控机制，特制定了子公司绩效考核管理办法。

2 绩效指标体系绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。

核心指标是战略收益指标，包括业务指标和管理能力评价指标。

业务指标重点评价子公司当期盈利、持续盈利能力及运营效率，包括利润完成率、销售收入增长率、总资产收益率增长率、应收账款综合考核、存货周转率和新产品、新市场销售收入。

管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况，包括公司领导评价和具有职能管理的部门对子公司综合管理评价。

监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位。

3 原则绩效考核实事求是、公开公正，依据目标管理原则，落实经营责任制。

考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。

子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。

4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。

5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。

绩效考核以自然年度为一个考核周期。

公司采用扣分制来监控重大经营风险事项，包括安全、质量、财务纪律等方面。

各项监控指标累计扣分不得超过30分，具体指标的数量和内容根据当年重点工作需要设定。

主要监控指标包括产品质量、设备事故、安全事故和违反财务纪律、纪检纪律及造成重大损失或负面影响的事项。

发展规划部负责对监控指标进行考核。

考核记分原则上采用百分制，针对工作特别出色的单位，可以给予超优（出色）的认可，绩效分数可达120分。

具体计分办法按照附件《下属单位、公司绩效考核计分办法》执行。

年度绩效考核综合得分包括业务指标得分、管理能力评价指标得分和监控指标扣分。

业务指标得分根据实际完成情况计算，管理能力评价指标得分按照设定的得分标准计算，监控指标得分按照扣分标准计算。

绩效考核实施计划表序完成备工作内容责任部门协助部门内容要求号时间注公司年度总体各部门、公司各项工作的年度总目1 2.15 行政部经营目标子公司标年度总体经营各部门、年度总目标的月度分解目2 2.18 目标月度分解行政部子公司标目标各部门、子公司各部门、子公部门、子公司各项工作的3 2.24 年度总目标司年度总目标各部门、子公司各部门、子公部门、子公司各项工作的4 2.28 月度目标司月度目标列出按绩效计划及评估内集团公司各项各部门、容划分的大类权重，以体5 2.20 行政部工作权重分置子公司现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度列出按绩效计划及评估内各部门、子公司各部门、子公容划分的大类权重，以体6 2.28 各项工作权重司现工作的可衡量性及对公分置司整体绩效的影响程度对关键绩效指标设定目标集团公司各项各部门、值和奋斗值两类，以界定7 3.5 工作考核目标行政部子公司指标实际完成情况与指标值的设定所得绩效分值的对应关系对关键绩效指标设定目标各部门、子公司各部门、子公值和奋斗值两类，以界定8 3.8 各项工作考核司指标实际完成情况与指标目标值的设定所得绩效分值的对应关系确立各部门、各各部门、建立岗位责任制，确立各9 3.5 行政部岗位工作职责子公司部门、各岗位的工作职责对各岗位的工作进行定确立各岗位工行政部、各部10 3.15 性、定量，以确定考核定作定性、定额门、子公司额建立被评估者行政部、各部对各岗位工作人员建立考11 3.10 信息档案门、子公司核档案包括关键绩效指标与工作确立各岗位绩行政部、各部目标完成效果评价，用以12 3.20 效计划及考核门、子公司全面衡量被评估者的重要内容工作成果按绩效计划及要能体现工作的可衡量性行政部、各部13 3.22 评估内容划分及对公司整体绩效的影响门、子公司的大类权重程度，便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性制定员工能力要求计划，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明白为制定员工能力行政部、各部14 3.25 实现其绩效指标需要发展要求计划门、子公司什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路让员工了解绩效考核的目对员工进行培行政部、各部15 3.30 的，掌握绩效考核对他们训门、子公司的能力要求测试员工对绩效指标的适对员工进行能行政部、各部16 3.31 应能力，确认考核指标的力测试门、子公司合理性确定各项工作绩效评估周确定各项工作各部门、期，对无法进行月度评估17 4.5 行政部绩效评估周期子公司的工作分解月度目标值标准制定绩效管理各部门、制定绩效管理制度，规范18 4.8 行政部制度子公司绩效管理工作进行制度化编制绩效管理编制绩效管理制度的实施各部门、19 4.15 制度的实施细行政部细则，规定贯彻落实制定子公司则绩效管理制度的方法确定集团公司确定集团公司对各部门的各部门、20 4.18 绩效考核指标行政部绩效考核指标、考核办法子公司体系等确立各岗位工行政部、各部确立各岗位工作定额考核21 4.22 作定额考核评门、子公司评分标准分标准编制各部门、各编制各部门、各岗位的绩行政部、各部22 4.26 岗位的绩效考效考核评分表，用于对各门、子公司核评分表部门、各岗位的绩效考核建立考核报表各部门、确定各部门、各子公司应23 4.28 行政部体系子公司该提报的各项报表各部门、子公司及时、准按规定提报各各部门、子公24 4.30 行政部确地向各考核部门提报相项考核数据司关资料各职能部门根据划分和收各职能部门进25 5 各职能部门行政部集的信息对其他部门、子行考核工作公司进行考核工作填写各部门、各行政部、各部准确填写各部门、各岗位26 6.3 岗位的绩效考门、子公司的绩效考核评分表核评分表对各职能部门的考核结果分析汇总各项各部门、27 6.7 行政部进行分析、汇总，提报考考核数据子公司核结果对考核结果进行审核、批28 6.8 审核考核结果公司领导行政部准各部门、29 6.9 公布考核结果行政部对考核结果进行张榜公示子公司根据考核结果兑现奖惩，30 6.10 兑现奖惩行政部行政部与工资挂钩制定员工能力行政部、各部制定员工能力提升计划，31 5.5 提升计划门、子公司不断提高员工的工作技能根据考核情况，找出员工对员工进行技行政部、各部32 5.12 的技能薄弱环节，加强培能培训门、子公司训对员工进行能行政部、各部测试培训效果，提升培训33 5.15 力测试门、子公司质量不断查找管理方面存在的分析数据，持续各部门、子公34 6 问题，寻求改进机会和途改进司径35。

部门支撑评价表1. 背景部门支撑评价表是一种常用的工具，用来评估一个部门在某个领域内所提供的支持程度以及质量。

通常，这种评价表是由负责部门和需要支持的部门或人员所共同创建的。

2. 功能和目的部门支撑评价表的主要功能是收集数据并分析结果，以评估支持部门在各方面的表现。

这样做可以帮助负责部门深入了解其在提供支持方面的强项和弱点，从而改进工作流程、加强合作，并提高对外服务水平。

同时，部门支撑评价表还可以使客户感到被重视，尤其是在评估其所得到的服务时。

如果客户觉得自己得到了高质量的服务，那么他们就会对部门产生更好的印象，对于未来的合作将更有信心和愿意。

因此，部门支撑评价表的目的是让负责部门更好地服务外部部门和客户，并增强团队的凝聚力和成就感。

3. 评估项目部门支撑评价表通常包括以下评估项目：•响应时间：支持部门在收到请求后能多快地响应。

•解决时间：支持部门需要多久时间才能解决请求。

•技术能力：支持部门的员工技术水平是否能够有效解决问题。

•可信度：支持部门是否能够如承诺一样按时提供支持。

•沟通效果：支持部门和需求方之间的沟通是否及时、有效。

•客户反馈：支持部门获得的客户反馈，包括满意度等指标。

4. 评分标准以上评价项目可根据实际情况进行适当调整，同时，每一项评测都设置相应的评分标准。

为了避免分数产生歧义，评分标准必须完全明确，以在评估过程中的结果准确和公正。

评分标准应当设置合理，并且适应不同部门的特定需求。

例如，在对一个制造部门的支撑进行评测时，重点可能放在技术能力和响应时间上；而对于一家销售附加值高的企业，沟通和解决时间等项目则是关键。

5. 反馈和持续改进收集数据和对支持部门的表现进行评估并非目的，反而是持续改进的开端。

将结果反馈给负责部门，并寻找进一步改进的方案是很重要的。

在制定改进方案时，应该根据具体情况来定制，并将所有成员的意见纳入考虑。

部门支撑评价表的结果是个有价值的反馈，可以帮助评估团队更好地理解客户和外部部门的需求，并更好地满足他们。