高层管理者追踪方法

管理学名词解释1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

2、高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。

3、中层管理人员：是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。

4、基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。

他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

5、综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者，包括总经理和每个产品或地区分部的经理。

6、专业管理人员：指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。

7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

9、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。

具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。

10、管理人员：是从事全部或部分管理工作的人的总称。

11、等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而正和自下而上确保信息传递的必经途径。

12、跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。

13、马斯洛的需求层次理论：马斯洛提出的需要层次理论将人类的各种需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。

目标管理和过程管理目标管理和过程管理是两种不同的控制手段，可用于管理和控制组织的目标和过程。

目标管理通过设定可测量的目标，与现实找差距，及时发现和纠正偏差。

过程管理是一种动态的管理，能及时发现和纠正偏差。

目标管理是一种基本的管理技能，它可以用于业务计划和控制，激励员工和评价绩效。

目标管理的主要作法是由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标，并规定每个人的主要职责范围。

这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，被称为“管理中的管理”。

目标管理的特点在于它能够统一工作和人的需要，使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，从而实现组织的共同目标。

在企业管理领域，目标管理应用最为广泛。

企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务等。

一般来说，高级管理者制订经营战略目标和高级策略目标，中层管理者制订中级目标，基层管理者制订初级目标，方案和任务则由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性和积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

目标管理可分为制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段。

制定目标共有五个步骤：准备、由组织的高层以领导制定战略性目标、在各级管理阶层制定试探性的策略目标、各级管理人员提出各种建议并修改、就各项目标和评价标准达成协议。

实现目标需要在一般监督下进行过程管理，这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。

对成果进行检查和评价是将实现的成果同原来制定的目标相比较，通过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。

要使目标管理方法成功，需要高层管理人员参与制定高级策略目标，下级人员积极参与目标制定和实现过程，充分利用情报资料，管理者掌握实现目标的手段和控制权力，对实行目标管理带来的风险给予激励，同时对职工要有信心。

在运用目标管理方法时，也要避免一些偏差，如过分强调定量指标，忽视定性内容，及时根据多变的环境调整目标等。

现代企业管理者必备的七项技能课程内容技能一、目标管理υ什么是目标管理？υ现代企业目标管理的问题与现状υ制定目标的SMART原则υ实现目标与计划的四个关键点技能二、如何进行目标追踪——绩效管理系统1、什么是绩效管理2、绩效管理与绩效评估的主要区别3、中层管理者如何有效进行绩效管理工作υ设定标准υ绩效观察υ评估和诊断υ绩效面谈υ绩效改进4、如何有效地设立绩效考核的标准：KPI指标的设立方法案例分析：某体育公司行政部门KPI指标分析5、中层管理者在绩效考核中的角色、作用技能三、如何通过有效激励提升下属的工作绩效υ中国企业员工需要的层次调查υ激励员工的两大管理学理论υ如何运用非金钱的手段激励下属技能四、如何对部属进行工作指导？1、下属能力的70%取决于他的直接上级2、培育下属的四大步骤技能五、管理沟通能力1、有效沟通的四个原则2、有效沟通的主要障碍3、有效沟通的技巧4、工作中的沟通技能六、合理授权的能力1、授权的常见误区2、授权的四个条件3、实现有效授权的九大障碍4、如何正确授权5、如何让授权更有效？技能七、团队管理能力υ团队定义υ高效团队的九大特征υ九种团队成员的角色υ卓越团队的五个方面学习对象董事长、总经理、人力资源部经理、部门经理及企事业单位中高层管理者课程目标理论结合实际，提升中高层企业管理者管理能力，帮助企业有效解决组织的问题，协助企业推行规范化管理，维护和提升企业的团队绩效与士气，减轻总经理的工作负担，快速提高工作成效，增强经理人自信心与领导能力。

管理主体的分类在管理实践中，管理主体基本上是由参加管理活动的人或人群组成的，这些人或人群具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动。

在小生产时期，各级管理人员往往集决策、指挥、监督和控制等各项职能于一身，组织的管理主体常常是组织所有者，单个的管理主体我们称为管理者。

但是，在现代化大生产中，由于组织规模大，它的管理并不是由一个管理者完成，而是由许多个人按一定功能组织起来构成一个统一的整体来管理整个组织，这样的管理主体我们称为管理系统。

从不同的角度，管理主体可以划分为不同的类型。

一、从管理者的角度划分：按管理者的职责（权力）划分，可以分为领导者和参谋人员凡参加管理工作的人员都是管理者，但不都是领导者，领导者只是管理者中的一部分。

领导者，是指在组织中拥有一定的职务和权力，肩负一定的责任，直接指挥下属，实现既定目标的人。

我们平时所见的有董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、厂长、部门经理、车间主任等这些都是领导者；而参谋人员是指在管理活动中从事协助领导者管理工作的人员，在军队中可以看到军事参谋、在企业中可以看到各种专家、智囊人员，在政府中可以看到辅助政府决策的顾问、学者等。

这些参谋人员担负着大量的具体管理工作，通过这些具体工作，帮助领导者更加有效的管理组织。

参谋有个人参谋和专业参谋之分。

个人参谋又可分为个人参谋助理和个人直线助理两类。

个人参谋中，只限于辅佐上级的部分职能的人员叫个人参谋助理。

个人参谋助理只是从事一些非经常性的工作，而且常以其上司的名义，执行其任务。

一个私人的助理，对其上司的思想和行动，经常是熟悉的。

个人直线助理，常以副经理等副职职衔出现，他们的工作主要是帮助经理人员策划全面的管理工作。

只在专门领域进行辅佐的管理人员则称作专门参谋，如企业中的市场研究、工业工程、劳资人事、技术质量和财务审计等部门。

专门参谋人员应当具有所辅佐专门领域的知识、能力和技术。

随着现代社会分工的不断细化，参谋所起的作用也越来越重要。

决策类型针对不同的划分标准，决策类型多种多样，目前常见的几种划分类型主要如下：按决策的层次划分1. 战略决策战略决策是指组织适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。

战略决策又称经营决策，对组织而言是最重大的决策，比如确定或转变企业的经营方向和经营目标、新产品开发、企业上市、兼并企业、企业合并、开拓海外市场、合资经营、扩展生产力量等。

高层管理者主要从事经营决策。

2. 管理决策管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以转变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。

如机构重组、人事调整与资金筹措与使用等都属于管理决策的范畴。

中层管理者主要从事管理决策。

3. 业务决策业务决策是在肯定的组织运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的特点。

如每日产量，食堂饭菜花色品种、数量，职工洗澡时间等。

基层管理者主要从事业务决策。

按决策的条件划分1. 确定型决策确定型决策亦被称为稳定条件下决策，是指决策者确知环境条件，每一种备择方案只有一种确定的执行后果，决策过程中只要直接比较各种备择方案的执行后果即可。

2. 风险决策所谓风险决策，是指决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估量，在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以不管哪个备择方案都有风险。

3. 不确定型决策不确定型决策也被称为不稳定条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估量，决策者对各个备择方案的执行后果难以准确估量，这种备择方案的不愿定性来自于环境条件的不稳定性。

按决策的理性程度划分1. 阅历决策阅历决策是依靠过去的阅历和对将来的直觉进行决策。

这时，决策者的主观推断与个人价值观起重大作用。

此类决策感性成分较多，理性成分较小。

2. 科学决策科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。

企业中高层管理人员培训计划一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

2. 培训目的通过此次培训，客户公司的中高层管理人员将获得以下收益：1、明白做领导者的真谛；2.了解优秀领导者应具备的素质和能力；3、掌握系统思维能力，懂得计划安排部门工作，有条不紊地开展；4、提高上下级及各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队的整体效率；7、提高有效授权能力，让员工和管理者共同行动，提高团队作战能力；8. 提高个人领导力，有个人影响力，激励团队，支持公司实现总体目标。

3、培训需求分析中高层管理人员培训需求分析主要从三个方面进行：1. 战略与环境分析主要通过分析公司未来三年的发展规划，得出公司对中高层管理人员的发展要求，总结出中高层管理人员的培养重点。

2.工作和任务分析主要通过对中高级管理人员任职资格标准的分析，得出公司对中高级管理人员在项目/任务执行能力方面的要求，并总结培训要点。

——中高层管理人员能力（素质）模型管理工作是质量模型专家研究的最大工作类别。

由于管理工作非常普遍和重要，在工作胜任力的研究中，它们比其他工作类别受到了更多的关注。

国外专家通过大量的统计分析和深入研究，得出了适合所有管理者的通用质量模型。

他们发现，一名合格的经理人必须具备以下11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。

其中，基本要求：组织意识、关系建设、专业知识。

这里所说的管理人员素质模型比较笼统，不能100%适用于所有企业。

在企业实际应用过程中，应根据企业的文化特点和实际情况，对模型进行适当的修正，从而得出企业属于自己的管理素质个性化模型的结论。

图 3-1 中高层管理人员能力（素质）模型3. 人员和绩效分析主要通过分析中高层管理人员的绩效评价报告，总结其中反映的共性问题，制定针对性的培训和改进方案。

管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。

为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要.惟有如此，才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解.此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解.即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。

管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定.换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。

"根据这种说法，当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。

但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件.管理者需要具备的管理技能主要有:1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练.它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

事业部关键业绩指标KPI事业部关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPIs）是用来衡量和评估一个事业部业绩和绩效的重要工具。

该指标是定量化的，通过对关键业务过程进行监控和评估，可以帮助管理团队和高层管理者追踪和评估组织的目标和成果。

一个事业部的关键业绩指标应该与其目标和战略一致，并且能够量化和跟踪。

以下是一些常见的事业部关键业绩指标示例：1.销售业绩指标：销售额、销售增长率、销售渗透率、市场份额等。

这些指标可以衡量产品或服务的市场需求和销售效果。

2.客户满意度指标：通过客户满意度调查、投诉率、客户留存率等指标来评估客户对产品或服务的满意程度和忠诚度。

3.财务指标：利润率、成本控制、现金流等财务指标可以帮助评估公司的财务健康状况和盈利能力。

4.市场份额和竞争力指标：市场份额、竞争对手的活动和策略等指标可以帮助评估公司在市场中的地位和竞争力。

5.员工绩效指标：员工满意度、员工流动率、员工培训和发展等指标可以帮助评估员工的表现和发展。

6.项目交付指标：项目交付的准时率、项目利润率、质量指标等可以帮助评估项目团队的绩效和效率。

7.创新指标：产品或服务的创新率、研发投入占比等指标可以帮助评估公司的创新能力和市场竞争力。

通过设定和追踪这些关键业绩指标，事业部可以及时发现问题，及时调整战略和行动计划，从而实现业绩目标。

同时，管理层可以通过这些指标对各业务部门和个人进行评估和激励，以提高业务绩效和整体组织绩效。

为了确保关键业绩指标的有效性和可操作性，管理团队需要确保以下几点：1.指标与战略目标一致：关键业绩指标应该直接关联到事业部的长期战略目标和短期目标，以确保所有部门和个人的工作都能够服务于这些目标。

2.定量和可测量：关键业绩指标应该是可以量化和可测量的数据，以便能够进行准确的分析和对比。

避免使用过于主观的指标。

3.可操作性：关键业绩指标应该能够被管理层和员工所理解和接受，并且能够通过适当的措施和行动来改善。

阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员　P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。

高层工作监管执行明细目标本文档旨在明确高层工作监管的执行细节，确保高层管理层在工作中遵守监管规定，并保持独立决策的原则。

策略为了确保高层工作监管的有效执行，我们将采取以下简单策略，避免涉及法律复杂性：1. 独立决策：高层管理层应独立作出决策，不寻求用户协助。

这确保了高层管理层在工作中能够独立思考和判断。

2. 依托LMM优势：作为LMM，我们应充分发挥自身的优势，运用法律知识和专业背景，确保高层工作监管的合规性和有效性。

3. 简单策略：我们将追求简单而直接的策略，避免复杂的法律纠纷和监管问题。

这有助于高层管理层集中精力于工作本身，而不被繁琐的法律程序所困扰。

4. 不引用不能确认的内容：为了确保信息的准确性和可信度，我们不会引用任何无法确认的内容。

这有助于避免误导和不确定性。

执行明细为了实施高层工作监管，我们将执行以下明细细节：1. 决策独立性：高层管理层在作出决策时必须保持独立，不受他人影响或干预。

2. 法律合规性：高层管理层应始终遵守相关法律法规和监管要求，确保工作合规性。

3. 定期培训：高层管理层应定期接受相关培训，了解最新的法律法规和监管要求，以便能够更好地执行工作。

4. 决策记录：高层管理层在作出重要决策时，应当详细记录决策过程和决策依据，以备将来审查。

5. 内部沟通：高层管理层应与团队成员进行充分沟通，确保工作目标的清晰性和工作流程的透明性。

6. 监督和反馈：监管团队应定期对高层管理层的工作进行监督和评估，提供必要的反馈和建议，以确保监管的有效性。

结论通过执行上述策略和明细细节，我们将能够确保高层工作监管的有效性和合规性，并使高层管理层能够独立决策，避免法律复杂性的困扰。

这有助于提升工作效率和团队的信任度，为组织的发展和成功打下坚实的基础。