绩效考核方法比较研究

员工绩效考核管理制度优化研究5篇（精选）绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的员工绩效考核管理制度优化研究5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度优化研究篇1一、目的为充分调动制造部员工工作进取性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位职责、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。

二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作本事等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。

作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资以各制造部岗位性质不一样，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。

各制造部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。

酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情景放在次月调剂。

国企改革背景下绩效考核方法研究1. 引言1.1 研究背景国企改革是中国经济改革的重要组成部分，也是国家治理体系现代化的重要内容之一。

随着市场经济体制的不断深化和国有企业改革的推进，如何有效地对国企绩效进行评价和考核成为一个亟待解决的问题。

绩效考核方法作为评价国企绩效的重要手段，对于激励企业员工、优化资源配置、提高企业效益具有重要意义。

在过去的研究中，关于国企绩效考核方法的探讨主要集中在传统的绩效评价体系上，如KPI法、360度反馈法等。

随着国企改革的不断深化，传统的绩效考核方法已经逐渐显露出局限性，无法完全满足国企改革的需求。

研究新型绩效考核方法成为当前国企改革背景下的重要课题。

在这样的背景下，本研究旨在探讨国企改革背景下的绩效考核方法，分析现有绩效考核方法的局限性，探讨新型绩效考核方法的可能应用，并通过实际案例分析，对国企绩效考核方法的优化提出建议，为国企改革提供有益借鉴。

1.2 研究意义绩效考核是国企管理中的重要环节，能够有效衡量员工的工作表现并激励其提高工作绩效。

国企改革背景下，如何设计科学合理的绩效考核方法，已成为管理者和研究者关注的焦点。

本文通过研究国企改革背景下的绩效考核方法，旨在探讨如何制定更加符合国企实际情况的绩效考核体系，促进国企管理水平的提升。

研究意义在于国企是国家经济的重要组成部分，其管理水平的提升对于整个国家的发展具有重要意义。

通过研究国企改革背景下的绩效考核方法，可以为国企管理者提供更加科学的管理思路和方法，帮助他们更好地提高员工绩效，增强国企竞争力。

国企改革背景下的绩效考核方法研究也对于学术界具有一定的研究意义。

通过研究不断完善和创新绩效考核方法，可以为管理学理论的发展提供新的思路和方法，进一步推动管理学研究的深入发展。

研究国企改革背景下的绩效考核方法，不仅对于国企管理实践具有积极的推动作用，同时也有重要的学术研究价值，值得深入探讨和研究。

1.3 研究目的研究目的是为了探讨国企改革背景下绩效考核方法的应用和优化，旨在提高国有企业的管理效率和员工工作表现，促进企业持续发展。

医院不同的绩效分配方案之比较研究作者：张洋方全喜关秀君来源：《经营者》2016年第01期摘要绩效分配方案是医院发展的引擎，选择哪种绩效分配方案对医院的发展至关重要。

基于此，本文介绍了医院常用的三种绩效分配方案，即效益法、绩效法以及工作量法。

并且从核算方法、优缺点以及适用类型三方面对三种分配方案进行了对比研究，希望为医院不同的绩效分配方案之比较研究提供一些参考。

关键词绩效分配方案核算方法优缺点适用类型目前，很多医院现有的绩效分配方案已经不能满足医院发展的需要，甚至还有一些医院的绩效分配方案与国家法律法规相悖。

因此，研究医院不同的绩效分配方案具有重要的现实意义。

一、医院常用绩效分配方案医院常用的绩效分配方案有效益法、绩效法和工作量法等。

效益法指的是将医院各科室当月的收支结余能否达到盈亏点作为绩效分配指标，其主要的绩效目标就是经济效益最大化；绩效法指的是以各科室岗位价值为基础，将医院各科室或者个人当月的绩效情况作为绩效评价指标，其主要的绩效目标是促进医院各科室均衡、全面发展；工作量法则是指以科室的工作量为评价依据，并在RBRVS项目费率或者点数计酬等的基础上，将医院各科室的成本作为控制重点，这样医院绩效的分配与科室综合绩效评价挂钩，而与医院科室的效益无关，其主要的绩效目标就是尽可能地提高医院科室的内涵质量。

二、医院不同绩效分配方案的核算方法比较（1）效益法的核算方法。

效益法核算公式为：（科室核算收入-科室支出成本）×提成比例×考核评价±项目奖惩。

其具体的核算方法如下：首先，按照开单以及执行比例设置好医院核算字典，确定好医院各科室核算收入。

其次，分析各科室的项目成本。

第三，根据医院各科室实际情况，确定各科室提成比例。

第四，分析制定考核评价方案以及项目奖惩方式。

采用效益法进行医院绩效分配时，若为效益科室则按照提成比例一次性分配到各科室，由各科室进行二次分配；若为非效益科室则按照岗位系数以及平均奖分配。

临床研究工作者绩效考核方法绩效考核是衡量临床研究工作者工作表现的重要方式，它对于评估个人能力、优化团队协作、提高工作效率起着至关重要的作用。

本文将介绍一些常见的临床研究工作者绩效考核方法，旨在帮助组织和个人制定科学、公正、有效的考核机制。

一、目标管理法目标管理法是一种常见的绩效考核方法，它通过设定具体、可量化的工作目标，来评估个人的工作完成情况和贡献度。

在临床研究领域，可以将目标分为科研目标、项目目标、团队目标等。

科研目标可以包括科研成果的数量和质量，项目目标可以包括项目计划的制定和实施情况，团队目标可以包括团队合作和协调能力等。

通过定期评估和反馈，可以帮助工作者不断提高自己的工作表现。

二、能力评估法能力评估法是一种考核工作者专业技能和工作能力的方法。

临床研究领域的工作者需要具备丰富的医学背景和科研经验，能力评估可以包括对临床试验设计和实施能力的评估、对数据分析和统计能力的评估、对文献阅读和学术研究能力的评估等。

通过在工作中展示自己的能力和不断学习进步，工作者可以获得更高的绩效评价。

三、团队评价法团队评价法是一种通过团队绩效来评估个人工作表现的方法。

在临床研究中，合作和协调能力对于项目顺利进行至关重要，团队评价法可以包括对个人在团队中的角色和贡献进行评估，对个人协作和沟通能力进行评估等。

通过团队评价，可以激励个人不断提升自己在团队中的价值和贡献。

四、反馈和发展指导绩效考核不仅仅是对个人工作表现的评估，也应该是对个人发展的引导。

及时、针对性的反馈是一种重要的考核方式。

通过与上级、同事和下属的定期交流和反馈，可以帮助工作者发现自己工作中的不足和提升空间，并制定个人发展计划，提高工作能力和业绩表现。

综上所述，临床研究工作者绩效考核方法有目标管理法、能力评估法、团队评价法和反馈和发展指导。

组织可以根据实际情况和需求，结合以上方法，制定出适合临床研究领域的科学、公正、有效的绩效考核机制。

同时，个人也应不断完善自己的工作能力和职业素养，努力提高自己的绩效和个人发展。

企业绩效考核的主要方法比较研究摘要:随着企业管理的完善和管理者观念的更新,绩效管理被越来越多的企业管理者重视,逐步成为企业管理的核心。

目前被企业广泛应用的绩效管理方法主要有目标管理、360度反馈评价、关键业绩指标和平衡计分卡。

这些绩效考核方法都有自己的特点、优点和缺点,企业经营者需要根据企业的情况综合采用,灵活运用。

关键词:绩效考核目标管理360度反馈评价关键业绩指标平衡计分卡1 目标管理(MBO)目标管理(MBO,Management by Objective)是让企业主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

“目标管理”的概念是管理大师德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。

1.1 目标管理的特点目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:第一,重视人的因素。

第二,建立目标标锁链与目标体系。

第三,重视成果。

目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。

至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。

所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。

MBO计划有4个共同的要素,即:明确目标,参与决策,规定期限和反馈绩效。

目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置,第二阶段为实现目标过程的管理,第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1.2 目标管理的优点①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。

③目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。

1.3 目标管理的缺点①目标难以制定。

组织内的许多目标难以定量化、具体化,使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标商定可能增加管理成本。

很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

绩效考核方法所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法.绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小,绩效考核成绩越好.（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0".所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。

公务员绩效考核制度比较研究：对改进公务员绩效考核制度的思考与建议【摘要】文章从比较管理学的绩效比较分析的理论分析入手,以中西方国家政府绩效评估实践和公务员绩效考核制度比较研究为依据,深刻阐述了国家公务员是创造政府绩效载体的重要观点,以及政府绩效评估与公务员考核制度之间存在密切联系的思想,并在借鉴西方国家公务员绩效考核制度经验的基础上,对建立健全我国公务员绩效考核制度提出了总体思路和宏观策略。

【关键词】公务员、绩效考核、制度、比较研究、管理本论文将中国与国外公务员绩效考核制度问题，对中西方的公务员绩效考核制度进行比较研究。

绩效考核在许多组织中被作为一项十分重要的人力管理手段。

近年来，这种正式绩效考核过程的功能已收到了广泛的关注，有效设计和执行的考核制度据信能够在管理改进员工和组织效率的问题上带来积极的益处。

一、序论1、中心论题：公务员绩效考核制度,是为政府绩效评估服务的。

科学、完善的公务员绩效考核制度,会推动和促进政府绩效评估的发展;而公务员考核制度不完善,则必将阻碍政府绩效评估的发展水平。

因此,要对中西方国家公务员绩效考核制度进行比较研究,首先应该考察中西方政府绩效评估的实践。

2、写作意图：中国对公务员绩效考核制度比起西方国家稍显不足，需借鉴西方并结合我国实际情况提出行之有效的改革方案。

对提高党和政府的执政水平有着重要作用。

自1993年中国政府颁布第一个公务员管理的行政法规《国家公务员暂行条例》以来，我国公务员制度的发展已取得很大成效，公务员考核制度开始建立，并不断得到完善发展。

2006年1月1日开始实施的《公务员法》，使依法治理国家的工作迈出了实质性步伐，机关事业单位工资收入分配制度改革顺利实施，专业技术人才队伍建设等其他工作也取得了可喜的成果。

2007年1月4日出台的《公务员考核规定（试行）》，让政府以便于将公务员法的各项制度细化，做到既有法可依，又有章可循。

要弄清中西方公务员绩效考核制度的区别和共同点，从而比较研究两者之间的联系，必先学会发现问题。

双层绩效考核体系旳绩效考核模式研究[摘要] 老式旳绩效考核方式（用两套原则、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效旳考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个原则下绩效考核旳成果具有较强旳显性有关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和不不大于或不不不大于部门整体绩效时，其两个原则下绩效考核成果旳有关性就处在隐性状态（无可比性）。

当今旳社会化大生产使个人旳价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工旳绩效考核应建立在部门绩效考核旳基础之上。

应用平衡记分卡建立职能部门与员工旳双层绩效考核体系，使之既能反应企业战略、又能分别反应部门员工旳工作绩效，最终实现将员工旳个体行为转化为企业战略行为。

[关键词] 人力资源管理绩效考核职能部门平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大旳管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯根据财务指标进行绩效考核旳缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新旳功能规定。

平衡记分卡“化战略为详细指标管理行动”功能，使老式旳绩效考核采用两套原则、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式旳弊端凸现出来，也使老式旳采用两套原则、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核旳方式面临重大旳突破与改革。

一、现行绩效考核制度存在旳问题目前旳绩效考核方式将部门考核和部门内员工旳考核割裂开来，将他们视为两个独立旳体系，没有考虑到两者旳内在有关性。

这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个原则下绩效考核旳成果具有较强旳显性有关性；因此，两个部门之间旳业绩一旦具有可排序性，不同样部门旳员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A 部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处在绩效考核旳同一等级上。

不过在现实生活中，诸多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门旳部门整体绩效旳前提下，一律按照统一旳原则划定优劣率，这样就会在实际旳员工考核过程中，出现业绩优秀旳部门排位稍微靠后旳员工反而不如业绩不良部门旳排在前位旳员工。

某股份公司绩效考评体系研究报告某股份公司绩效考评体系研究报告一、研究背景绩效考评是企业管理中的一项重要内容。

通过绩效考评可以更好地激励员工潜力，推动企业的发展。

对于企业来说，绩效考评体系是非常重要的。

某股份公司在经过多年的发展后，形成了一套较为完整的绩效考评体系。

但是，由于市场竞争不断加剧，公司经营面临的压力也在逐步增大。

因此，为了更好地适应市场发展变化，本研究对某股份公司的绩效考评体系进行分析研究，旨在为公司的发展提供有益的参考。

二、研究内容1.绩效考评体系的设计根据公司的组织结构和业务特点，本研究分析了公司目前的绩效考评体系，提出了相应的建议。

首先，应该针对不同职位和部门设置不同的考核指标，并根据不同部门的业务特点制定相应的评分标准。

其次，应该建立明确的考核年度，每个员工在其所在部门的考核标准相同的情况下，根据实际表现给予相应的绩效评定和奖励。

另外，应该采取公开公正的评定方法，确保每个员工都能得到公正的评价。

2.绩效考核指标的设置在设计绩效考核指标方面，本研究提出了以下建议。

首先，应该主要考核员工的工作效率和质量，以最接近企业经济效益水平的工作量和效率进行考核和评定。

其次，应该采用业绩和市场开发等量化指标，同时也要关注员工的岗位相关技能和工作态度。

最后，应该将考核指标与员工岗位的职责和要求相匹配，为员工制定相应的工作计划和目标，让员工在对自己的工作有更清晰的认识的同时，也能更好地发挥自己的能力。

3.绩效考评奖励机制绩效考评奖励机制是企业绩效考核的核心。

对于某股份公司来说，本研究提出了以下建议。

首先，应该建立激励机制，激励员工对企业的贡献。

其次，应该分析员工的需求和公司的需要，设立符合企业实际情况的奖励模式。

最后，如果员工表现优秀，则应该给予适当的奖励，例如加薪、晋升等。

三、结论通过对某股份公司绩效考评体系的设计和分析，本研究提出了一些有益的建议。

在绩效考评的基础上，企业要注重员工培训和提高，发掘优异员工的潜力，实现员工和企业的共赢。