下载文档原格式
贵州茅台战略四要素浅析一资源配置所谓资源配置是指对相对稀缺的资源在各种不同用途上加以比较作出的选择，资源是指社会经济活动中人力、物力和财力的总和。
根据贵州茅台近几年的财务报表，我们可以清晰地发现主要集中于以下几个方面：一是建设企业营销网络，一是酱香酒的技术改造，一是生产线的扩建功臣，剩下的也只是上述的辅助配套项目罢了。
由此可见，贵州茅台把财力、物力、人力集中于企业的技术、生产以及营销三大环节上，也就是说贵州茅台是一个非常标准的传统生产型企业。
从它近几年的主营业务状况看，也只有酒类收入的记录状况，虽说也涉足保险、啤酒、红酒乃至证券，都无法与白酒业务相提并论，可以这么说，贵州茅台的资源配置就是白酒的资源配置。
二业务组合所谓业务组合（Business Portfolio）即大公司赖以依存的各战略事业单元的组合。
由中国贵州茅台酒厂作为生产单元，贵州茅台酒厂集团技术开发公司作为技术研发单元 贵州茅台酒进出口有限责任公司作为外贸单元，贵州茅台酒股份有限公司作为整体单元存在，各地经销商作为营销单元。
而对于贵州茅台这种传统型比酒生产企业来说，莫过于生产和营销。
我们相信贵州茅台酒的生产工艺是举世闻名的，质量也是上上之品，问题是它是怎么把这些酒推销到消费者的手上呢，这就牵涉到一个至关重要的事业单元组合——营销网络。
茅台酒的营销网络初步形成了总经销、特约经销、购销合同单位、专卖店(柜)的四层次骨架。
在全国300多个地级以上城市、2000多个县建立起中心配送站——经销商——专卖店(柜)的网络。
终端网络将以星级酒店、规模超市、大商场及专卖店为重心，努力提高其茅台酒上柜率，进一步引导消费者到这些固定的消费终端买酒，使目标市场更加明确。
三竞争优势作为中国白酒业的巨头，虽然面对着来自五粮液、剑南春、水井坊、山西汾酒等等众多高中端白酒的激烈竞争，仍然能够保持数一数二的行业地位，不得不说与它强大的核心竞争力是分不开的。
一产品核心竞争力1.产品工艺—— 茅台酒是我国大曲酱香型酒的鼻祖，深受世人的喜爱，被誉为国酒、礼品酒、外交酒。
【集团公司企业文化手册】概览：1.使命：弘扬茅台文化、创领生活梦想。
2.愿景：受人尊敬的世界级企业享誉全球的贵州茅台。
3.核心价值观：天贵人和厚德致远 4.经营理念：理性扩张、统筹发展。
5.决策理念：谋则科学民主、定则果断执行。
6.人才理念：以才兴企、人企共进。
7.领导理念：务本兴业、正德树人。
8.企业精神：爱我茅台、为国争光。
解释：一、集团使命：弘扬茅台文化创领生活梦想1．弘扬茅台文化茅台文化是一代又一代茅台人创造性的物质实践、精神实践相互发酵、升华积淀的结果。
茅台文化也是茅台酒悠久的历史、独特的酿造工艺、天赐的酿造环境。
作为一个拥有悠久文化传统的企业集团，我们致力于将千百年来积淀的茅台文化要素和精神，传承到集团所涉足的各业务领域中，并使这些优秀的价值理念成为促进整个集团迈向卓越企业的根本动力。
作为优秀企业文化的典范，我们致力于将我们优秀的茅台价值理念向社会广泛传播，使我们的各利益相关方感受并认同我们的价值理念，使茅台文化发扬光大。
2．创领生活梦想茅台拥有厚重的历史和茅台文化的特殊地位，以“创领梦想”作为自己的使命表明了茅台集团高度的社会责任感。
提高人类生活品质，引领和创造人类生活新梦想的宗旨，综合协调了利益相关者的利益，在为内外部各方提供生活梦想的物质基础的同时在精神上积极引导我们的客户、我们的员工、我们的合作伙伴及社会各方追求高品质的生活梦想。
为员工：提供优厚的回报，发展的舞台，成就个人价值，实现自我梦想；为客户：以诚信、专业的服务，打造高品质的生活，让客户在我们的服务中得到新的享受和启迪；为股东：以负责的精神，切实的行动，实现长效回报；为社会：履行社会责任，持续回馈社会，以茅台文化影响和引领社会大众追求新梦想的激情。
2.愿景：享誉全球。
公司的近期目标是，使集团在品牌价值、产品竞争力、综合效益、企业规模、管理水平和企业文化等方面全面领先国内同行。
公司的远期目标是，在全球同行业中具有一流品牌、一流效益和一流管理水平，在规模、效益和影响力等综合实力上跻身全球一流企业集团之列，将茅台集团打造成为团队优秀、客户忠诚、股东信赖、同行尊敬和社会推崇的中华民族工业的杰出代表。
了我国极品酒、年份酒、陈年老窖的空白，在国内独创年代梯级式的产品开发模式。
核心竞争力——工艺、环境、品牌、品质、文化。
茅台酒是世界三大名酒之一，被誉为“世界最好的蒸馏酒”，在国内白酒业享有最高的地位和最好的美誉度。
（二）行业相关信息茅台属于白酒行业，其行业特征主要有：是中国传统产业，白酒文化源远流长，与老百姓生活密切相关；白酒税率高，在中国国民经济中举足轻重，是国家的重要财源；产业关联度高，对农业和农村经济发展至关重要；受国家产业政策影响大。
中国白酒行业存在着总量相对过剩等危机，内忧外患，使白酒行业面临着前所未有的挑战和困难。
白酒行业产业结构将继续不断完善，向规模化、工业化、集团化方面发展。
作为行业龙头的茅台形成了低度、高中低档、极品三大系列70多个规格品种，全方位跻身市场，从而占据了白酒市场制高点，称雄于中国极品酒市场。
（三）市场相关信息1.行业规模及增长速度我国酒制造业近几年仍呈现快速增长的态势。
其中，2010年全国白酒产量达706.93万吨，同比增长23.82%，比2009年15.8%的年度增幅提高8个百分点。
2.市场集中度及品牌发展中国白酒行业企业林立，既有获得生产许可证的正规企业，又着数量众多的作坊式企业，甚至无证作坊。
据不完全统计，中国白酒企业的保守数量要在18000家以上。
由于白酒企业大多采取多品牌经营战略，导致行业内实际运营的品牌数量要远超过这个数字。
可以预测，白酒行业内产品品牌总量要超过40000个。
从1996-2001年，中国白酒产量基本呈持续下滑态势。
自2003年以来，中国白酒产量基本步入稳定期，并且稳从中略升。
2010年，白酒行业生产势头良好，预计产量可达到500万吨以上，甚至可以逼近700万吨大关。
相对于2009年的白酒产量，2010年白酒产量增速有望超过20%。
（四）相关产业政策信息中国白酒市场正在从无序走向有序，从市场分散走向市场集中，尽管行业成熟进程相对于其他食品行业来说步调较慢。
贵州茅台酒业营运能力分析研究一、本文概述1、贵州茅台酒业的背景介绍贵州茅台酒业，源于中国贵州省茅台镇，是中国白酒行业的佼佼者，也是世界知名的酿酒企业。
其历史可追溯到公元1704年，历经数百年的风雨洗礼，仍然保持着旺盛的生命力和独特的文化魅力。
茅台酒，作为公司的拳头产品，以其独特的酿造工艺、卓越的品质和丰富的文化内涵，赢得了国内外消费者的广泛赞誉。
贵州茅台酒业在长期的发展中，积累了丰富的酿酒经验和技术，形成了一套完整的酿酒工艺体系。
公司注重品牌建设和市场推广，通过举办各种文化活动和推广活动，提高了品牌的知名度和美誉度。
贵州茅台酒业还积极拓展国际市场，努力将中国优秀的白酒文化推向世界。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，贵州茅台酒业也面临着一些挑战。
如何在保持传统酿造工艺和品质的基础上，进一步提高生产效率、降低成本、增强市场竞争力，成为公司亟待解决的问题。
因此，对贵州茅台酒业的营运能力进行深入的分析和研究，具有重要的现实意义和理论价值。
2、营运能力分析的重要性和意义营运能力，作为企业核心竞争力的重要组成部分，是衡量一个企业管理效率、资源使用效率以及持续发展潜力的关键指标。
对于贵州茅台酒业而言，营运能力的分析不仅关乎企业的日常运营效率和成本控制，更与其长远的市场竞争力和品牌价值紧密相连。
营运能力分析有助于企业识别并优化生产流程中的瓶颈环节。
通过对贵州茅台酒业的生产、销售、库存等各个环节进行深入分析，可以发现哪些环节存在资源浪费、效率低下等问题，进而提出改进措施，提高整体运营效率。
营运能力分析有助于企业合理配置资源，实现资源利用的最大化。
贵州茅台酒业作为白酒行业的领军企业，其资源投入规模庞大，如何确保每一分投入都能产生最大的经济效益，是管理层需要重点考虑的问题。
通过对营运能力的分析，企业可以更加清晰地了解自身资源的配置情况，从而做出更加合理的决策。
营运能力分析还能够为企业的战略规划和长期发展提供有力支持。
贵州茅台酒股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司(KWEICHOW MOUTAI CO.,LTD.)贵州茅台酒股份有限公司网站网址：/index.asp[编辑]贵州茅台公司简介贵州茅台酒股份有限公司是由中国贵州茅台酒厂有限责任公司、贵州茅台酒厂技术开发公司、贵州省轻纺集体工业联社、深圳清华大学研究院、中国食品发酵工业研究所、北京糖业烟酒公司、江苏省糖烟酒总公司、上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司等八家公司共同发起，并经过贵州省人民政府黔府函字（1999）291号文件批准设立的股份有限公司，注册资本为一亿八千五百万元。
公司主营贵州茅台酒系列产品的生产和销售，同时进行饮料、食品、包装材料的生产和销售，防伪技术开发，信息产业相关产品的研制开发。
目前，贵州茅台酒股份有限公司茅台酒年生产量已突破一万吨；43°、38°、33°茅台酒拓展了茅台酒家族低度酒的发展空间；茅台王子酒、茅台迎宾酒满足了中低档消费者的需求；15年、30年、50年、80年陈年茅台酒填补了我国极品酒、年份酒、陈年老窖的空白；在国内独创年代梯级式的产品开发模式。
形成了低度、高中低档、极品三大系列70多个规格品种，全方位跻身市场，从而占据了白酒市场制高点，称雄于中国极品酒市场。
[编辑]贵州茅台公司文化贵州茅台酒股份有限公司企业文化理念•使命——酿造高品位的生活•愿景——健康永远国酒永恒•核心价值观——天贵人和厚德致远•企业精神——爱我茅台为国争光•核心竞争力——工艺环境品牌品质文化•经营理念——稳健经营持续成长光大民族品牌•质量理念——崇本守道坚守工艺贮足陈酿不卖新酒•营销理念——坚持八个营销追求和谐共赢•服务理念——行动换取心动超值体现价值•领导理念——务本兴业正德树人•人才理念——以才兴企人企共进[编辑]贵州茅台公司的发展回眸茅台集团发展史，尤令世人注目和敬仰。
从解放前的手工作坊到世界一流的现代化企业；从传统单一的酿造业到跨行业的多元化产业发展格局；从大庆式企业、二级企业到全国白酒行业唯一的国家一级企业；从工厂制到公司制到股份制；从全国知名到全球飘香；从落后的经验式管理升华为卓越绩效管理；从一次性通过ISO9002质量体系认证到通过ISO1400环境管理体系认证，成为迄今为止唯一通过质量、环境、职业健康安全三大体系整合认证的白酒企业；从政治酒、外交酒、国酒到重如磐石的文化酒、神秘奇妙的健康酒，到象征着“高品位生活”的“非酒”，茅台酒的厚重内涵和卓越品质达到了“一览众山小”的最新高度。
贵州茅台SWOT分析SWOT分析是一种经典的企业战略分析方法，指的是在面对外部环境和内部资源的情况下，对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面的分析。
在此基础上，我们对贵州茅台进行SWOT分析。
一、优势：1.品牌知名度高：作为中国三大名酒之一，贵州茅台的名声在国内外都非常响亮，品牌价值极高。
2.产品质量稳定：贵州茅台一向注重品质，从原材料采购到酿造过程中都严格把控，从而保证了产品的稳定性和一致性。
3.市场占有率高：贵州茅台一直稳居国内高档酒市场的龙头位置，市场占有率高达60%以上，具有较强的市场竞争力。
4.人才资源优势：茅台集团拥有一支高素质、高效能、富有创造性的员工队伍，为集团的持续发展提供了有力的支撑。
二、劣势：1.价格高昂：贵州茅台的价格远高于市场上大多数同类产品，限制了其市场的扩张空间。
2.产能受限：贵州茅台以传统手工酿造方式而闻名，但同时也制约了产能的扩大和生产效率的提高。
3.销售渠道单一：贵州茅台的销售主要集中在高端酒类商店和高档宾馆，缺乏入口和销售渠道的多元化。
4.固守中国市场：对海外市场的开发和拓展相对较少，缺乏多元化的战略规划。
三、机会：1.国内高端消费市场不断扩大：随着国内经济的快速发展和人们生活水平的提高，高端消费市场不断扩大，贵州茅台可以借此机会扩大市场份额。
2.海外市场潜力巨大：贵州茅台在国外也拥有一定知名度，尤其在东南亚市场，因此可以通过开拓国际市场进一步扩大其品牌价值和市场占有率。
3.技术创新和产业升级：茅台集团在近几年还与中国石油、联想等大型企业合作，共同开发各类电商和科技应用，这些举措有助于提升公司的产业升级和技术创新水平。
4.贵州省外部环境优势：贵州省处于长江中上游经济带，地理优势显著，与周边省份存在较大的经济交流和合作，这为茅台集团提供了更广泛的发展空间。
四、威胁：1.市场竞争加剧：贵州茅台的市场处于高度竞争状态，主要竞争对手有五粮液、汾酒等，随着市场日趋饱和，竞争格局将愈演愈烈。
贵州茅台的核心竞争力分析贵州茅台酒厂集团（简称贵州茅台）由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。
在激烈的市场竞争中,虽然面对着五粮液、剑南春及众多高中档白酒品牌的激烈竞争,贵州茅台仍然能够保持利润率第一,主要是由于其具有强大的核心竞争力。
故本文拟对贵州茅台的核心竞争力作个详细解析，以为其他企业提高核心竞争力提供借鉴与思考。
一、贵州茅台核心竞争力横向分析哈默(1994)在《核心竞争力的概念》一文中，提出确定核心竞争力的五个标准：①核心竞争力代表许多单个技能的整合。
②核心竞争力不是无生命的事物，它是一个凌乱的学识的累积活动，包括隐性的和显性的知识。
③核心竞争力必须能够对顾客感知的价值做出极大的贡献。
④核心竞争力必须具有竞争力的独特性。
⑤至少从整个公司而不是某项业务的角度来看，核心竞争力应当为企业进入新市场提供入口。
据此笔者从财务角度出发，选取盈利能力指标、偿债能力指标、现金能力指标、资产负债能力指标和成长能力指标作为综合反映核心竞争力的五个标准。
其中盈利能力指标选取了净资产收益率、固定资产净利润率、每股收益、P/S、主营业务毛利率、成本费用利用率和主营业务比率；偿债能力指标选取了流动负债与经营活动现金流比、资产负债率、速动比率；现金能力指标选取了每股营业收入、经营活动产生的现金净流量增长率、现金自给率；资产负债能力指标选取了总资产周转率、存货周转率、固定资产周转率、流动资产周转率；成长能力指标选取了每股收益增长率、总资产增长率、净利润增长率、固定资产投资扩张率。
笔者还特别选取了主营业务收入、主营业务收入增长率、销售人员占员工总人数比三个指标来反映核心竞争力在市场竞争上的贡献；选取了技术人员占员工总人数比来反映核心竞争力在技术上的贡献；选取了固定资产比率、固定资产成新率来反映核心竞争力在设备上的贡献；选取了营业周期来反映核心竞争力在管理上的贡献。
根据以上核心竞争力横向指标体系，笔者剔除酿酒业务占比不大的上市公司大龙地产和在2007年出现重大资产重组的ST新华锦，最后选取19家酿酒类上市公司作为研究样本。
借助于SPSS统计软件，根据构造的因子分析模型，计算出了各公司的因子得分（见表1）。
从因子得分表中可以看出，贵州茅台的因子得分达到0.57，在酿酒行业排名第一，并且远远超过排名第二的张裕。
由此可知，贵州茅台相比其他企业具备强有力的核心竞争力。
二、贵州茅台核心竞争力纵向分析1．显著增值性分析。
贵州茅台为自己制定的总体发展战略是“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地”，即充分利用茅台品牌的杠杆力，建立“白酒是茅台最好”的市场地位，同时进军红酒、啤酒市场，争取做到业内最好。
随着发展质量的提高和发展速度的加快,茅台酒在中国白酒行业的“排头兵”地位及其对行业发展所具有的引领作用,正在日益凸显出来。
以1999年至2007年为例，贵州茅台所实现的人均利税、人均利润,均居全国白酒行业之榜首，人均利税和人均利润分别为行业平均水平的5倍、9倍，创造了全行业15%的利税、11%的税金。
销售收入、实现利润、创收税金3项指标,已持续9年居于全国白酒行业第二位。
截至2008年年底，贵州茅台的全国经销客户已达1 143家，其中特约经销商231家，国酒茅台专卖店808个，个性化客户98家，团购客户46家，并在国外数十个国家和地区建立了营销机构。
2．核心性分析。
在核心技术方面，由于酒类属于微生物发酵产物,在酿制过程中发生的生物、化学反应无以计数,因此要酿造色香味俱佳的茅台酒,技术传承是必要的。
茅台酒的生产严格遵循自然法则：一年一个生产周期，“端午踩曲，重阳投料”。
同一批原料，要历经8次摊凉、9次蒸煮（烤酒）、加曲、堆积发酵、入池发酵、7次取酒。
在核心人力方面，“以人为本，提高人力资源质量”是贵州茅台一贯的方针。
在国内白酒生产企业中,贵州茅台已具有技术人才领先的优势。
截至2007年年底，贵州茅台的高级技工占生产一线员工总数的10.69%；拥有本科生493名，硕士生、博士生共10名；有省级以上评酒委员9名，国家级评酒委员8名，专家级国际评酒委员1名，是拥有国家级评酒委员最多的白酒企业。
在核心设备方面，贵州茅台创建了白酒行业唯一的国家级技术中心和首家国家级白酒检测重点实验室；创建了白酒行业第一个微生物资源菌种库；出资1 000万元成立了“贵州茅台联合基金”,针对茅台酒的科技创新予以专项支持,围绕贵州茅台发展的关键共性技术进行攻关；在国际上首次采用全二维气相色谱与飞行时间质谱联用,建立了包括样品前处理在内的一整套先进的白酒检测分析技术；与联合国工业发展组织中国投资与技术促进处签署“贵州茅台循环经济特色科技示范园”合作协议,对酿酒的下脚料酒糟进行治理和再利用,通过翻沙和碎沙工艺,成功开发了中低档白酒,改善和调整了产品结构。
同时,进一步采用生物技术,对酒糟进行生物转化和有机肥开发。
在核心产品上，公司主产品茅台酒是世界三大名酒之一，是大曲酱香型白酒的典型代表，是天然有机食品，在生产工艺、自然环境等方面具有突出的不可复制性。
同时，蕴含于产品中的酒文化，对贵州茅台核心竞争力的核心性也产生了巨大的能动作用。
3．领先性分析。
从市场层面看，白酒行业分为高端和中低端白酒两个细分行业。
目前，高档白酒销量占整体白酒行业总数的0.5%左右，但却贡献了白酒整体行业约三分之二的利润，白酒行业的整体利润向高档酒集中已成为一种趋势。
随着经济的快速发展，“少喝酒、喝好酒”的观念深入人心，消费者在购买白酒时指名消费的趋势越来越明显。
从企业层面来看，贵州茅台也一直处于行业领先地位：在产品领先度上，国酒茅台在全国白酒行业拥有独一无二的工艺技术、企业标准和特殊功能；在科技研发力量领先度上，贵州茅台加强科研，依靠科技进步，加强战略基础性研究，用现代技术为茅台酒生产服务，稳定提高了茅台酒的质量。
4．整合性分析。
在组织结构方面，贵州茅台拥有较为完善的生产系统、销售系统、供应系统，建立了较为完善的内部管理和控制制度，涵盖公司治理结构、会计信息披露、生产、销售、采购、质量管理、投资、人力资源等方面，并在公司实际运用中得到了较好的贯彻和执行，确保了公司发展战略和各项经营目标的实现。
在管理观念上，贵州茅台推行了5S、6σ管理，建立了绩效、信息、人力资源、物流管理体系，规范和完善了财务、生产、营销等管理环节，进行了业务流程再造；提炼形成了符合企业现状及未来发展的理念系统；引入KPI关键绩效指标考评，建立了相对完善的绩效考核模式，形成了有效的激励机制。
在管理体系上，贵州茅台在市场管理、企业管理、供应链管理、防伪等方面实现了全面发展。
在管理制度上，贵州茅台修订完善了三大标准及规章制度、部门职责，推行了厂务公开制度，促进公司民主决策进一步向广度和深度扩展。
如在原有先进班组、优秀班组的基础上，进一步设立了特级班组，并制定了严格的申报条件和审核程序，推进了公司班组管理的整体发展水平；实施了企业法律总顾问制度，逐步明确和规范了公司股东会、董事会、监事会的权利和义务，进一步完善了法人治理结构；财务管理推行全面预算制度，加大了成本控制，有效降低了经营成本。
5．延展性分析。
通过分析市场需求趋势和进行市场细分,针对不同地区、不同层次、不同习惯、不同口味、不同消费能力等多样化需求,贵州茅台首先打破历史形成的酒度单一、规格单一、包装单一格局,先后开发出43°、38°、33°三种中低度茅台酒和15年、30年、50年、80年4种茅台年份制酒,以及“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”，并在多种容量规格和基本包装不变的情况下进行适度包装改革来提升茅台酒的包装水平。
此外,茅台啤酒公司、昌黎葡萄酒公司的多品种、多产品开发,使茅台的产品结构形成了高、中、低配套的系列产品体系,实现了从传统“产品链”转向新型“品牌链”的理性延伸。
三、贵州茅台核心竞争力不足分析1．在市场竞争方面，白酒是一个高利润的行业，由于其进入门槛相对较低，国内白酒酿造企业迅速增多，造成了耗用粮食过多、市场急速饱和、行业内企业竞争非常激烈的局面，而茅台酒只能在当地生产，产量非常有限。
同时，酒类市场也呈现出多元化发展趋势：消费者饮酒习惯的变化、替代产品的不断增加、国内啤酒和葡萄酒产销量的逐年上升、洋酒关税全面开放等导致消费者对啤酒、葡萄酒、洋酒的需求逐步增加，挤占了部分白酒消费市场。
此外，茅台酒还面临着国外品牌的竞争压力，在目前价格持续走高的现状下，我国高档白酒将面临着在同等价位下洋酒更具有价值感的压力，而且贵州茅台在自身发展过程中也深受假冒伪劣产品的侵害，给公司产品的销售和形象造成了一定的影响。
2．在茅台核心竞争力延展方面，“品牌链”的形成虽然没有伤害其核心产品茅台酒，但从长远看却对其品牌形象有一定的负面影响。
无论是茅台啤酒还是茅台红酒都不能承载茅台原有的品牌内涵，因为一个是白酒的文化底蕴的代表，另一个是充满西洋文化气息的啤酒和红酒。
更何况从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，青啤、燕京、华润、张裕、王朝、长城等品牌的影响已经根深蒂固，贵州茅台的切入还需要作出很大的努力。
3．在顾客层面，茅台酒存在消费断层的趋势。
如今一个民族品牌仅仅依靠历史感的支撑似乎已经不够了，应该实现由历史到现代的衔接和跨越。
而茅台酒目前的消费群仍以45岁以上的人为主，消费断层逐渐出现。
贵州茅台应切实解决好茅台品牌历史厚重感与现代感的衔接与平衡问题。
4．在政策支持上，国家对酿酒行业依然坚持四个转变，即高度酒向低度酒、蒸馏酒向酿造酒、粮食酒向水果酒、普通酒向优质酒转变；控制白酒产量(特別是高度白酒)、食用酒精的产能，稳步发展啤酒和大力发展葡萄酒，积极发展黄酒；保持啤酒年均增长5%、黄酒年均增长8%～10%、葡萄酒年均增长15%的发展速度。
从国家的产业政策来看，白酒因耗费粮食等原因未纳入国家产业政策支持的对象，来自于白酒行业内的竞争相对会减少，但葡萄酒等对高档白酒会有一定的替代作用。
鉴于以上薄弱环节，贵州茅台应该继续坚持以市场和顾客为中心，加强管理，搞好“八个营销”，即工程营销、文化营销、感情营销、诚信营销、网络营销、服务营销、个性营销、事件营销；更加着力整合市场资源，增强产品市场调控能力；继续坚持把知识产权保护作为茅台酒营销战略的一部分，加强与执法部门及各地整规办的沟通、配合，充实打假队伍，加大打假力度，同时引进先进的防伪技术，增强防伪水平；加强营销队伍建设，强化服务意识，提升服务质量，搞好服务工作；关注品牌建设和维护，妥善处理好高端产品和中、低端产品的关系，处理好白酒领域和啤酒、葡萄酒的关系，坚持“理性扩张、统筹发展”的经营理念。
