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管理咨询学中的几种常用分析方法<管理咨询>管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。
本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、s wot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。
在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。
企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。
所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。
因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。
通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。
公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。
其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。
由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。
公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、S WOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、S CP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、G E行业吸引力矩阵。
&三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS 矩阵。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力量分析模型“波特五力模型是迈克尔•波特于20世纪80年代初提岀。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力星内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的逬入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力呈决走了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力呈中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产呈、功能、服勢、硏发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固走（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
• 新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批臺购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的—个主要因素。
决走购买者力星的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数呈、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总星、产品差异、品牌专有、质呈/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
分析方法有哪些在进行任何研究或解决问题的过程中，分析方法是至关重要的。
通过不同的分析方法，我们可以更深入地了解问题的本质，找到解决问题的途径。
本文将介绍一些常见的分析方法，以帮助读者在实际应用中选择合适的方法。
首先，我们来谈谈SWOT分析法。
SWOT分析法是一种常用的战略管理工具，用于评估一个项目、产品或个人的优势、劣势、机会和威胁。
通过对内部优势和劣势以及外部机会和威胁的分析，可以帮助我们制定有效的发展战略，找到自身的竞争优势和发展方向。
其次，PESTLE分析法也是一种常见的分析方法。
PESTLE分析法主要用于分析宏观环境因素，包括政治、经济、社会、技术、法律和环境因素。
通过对这些因素的分析，可以帮助我们了解外部环境对组织或项目的影响，从而制定相应的应对策略。
除此之外，还有五力分析法。
五力分析法是由波特提出的，用于分析产业竞争环境。
它包括对供应商议价能力、买家议价能力、替代品威胁、新进入者威胁和现有竞争对手之间的竞争关系进行分析。
通过对这些因素的分析，可以帮助我们了解产业竞争的激烈程度，从而制定相应的竞争策略。
此外，还有因果分析法。
因果分析法是一种用于分析问题根本原因的方法。
通过对问题的发生过程进行分析，找出导致问题发生的根本原因，从而采取相应的措施，解决问题。
因果分析法常用于质量管理和问题解决中，能够帮助我们找到问题的根本原因，避免问题再次发生。
最后，还有对比分析法。
对比分析法是一种通过对不同对象、时间或地点进行比较，从而找出相似之处和差异之处的方法。
通过对比分析，可以帮助我们更好地了解事物的特点和规律，从而做出更好的决策。
总之，分析方法是解决问题和做出决策的重要工具。
不同的分析方法适用于不同的场景，我们需要根据实际情况选择合适的方法。
希望本文介绍的分析方法能够帮助读者更好地理解和运用这些方法，从而更好地解决问题，做出明智的决策。
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
管理分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，管理者需要运用有效的分析方法来指导决策和优化业务流程。
本文将介绍一些常用的管理分析方法，帮助管理者更好地理解和应用这些方法。
首先，SWOT分析是一种常用的管理分析方法，它通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，帮助管理者制定战略计划。
通过SWOT分析，管理者可以清晰地了解企业的竞争优势和面临的挑战，从而有针对性地制定发展策略。
其次，PESTEL分析是另一种重要的管理分析方法，它主要用于分析宏观环境对企业的影响。
P代表政治因素，E代表经济因素，S代表社会因素，T代表技术因素，E代表环境因素，L代表法律因素。
通过PESTEL分析，管理者可以全面了解外部环境的变化对企业的影响，及时调整战略方向，降低外部风险。
此外，5W1H分析法也是一种简单而有效的管理分析方法。
5W1H分别代表了What（什么）、Why（为什么）、Where（在哪里）、When（何时）、Who（谁）、How（怎么做）。
通过对这些问题的分析，管理者可以全面了解问题的本质和解决方案，有助于快速定位和解决问题。
最后，数据分析是管理中不可或缺的一环。
数据分析可以通过收集、清洗、分析和解释数据，帮助管理者更好地理解业务运营情况，发现潜在问题和机会。
通过数据分析，管理者可以做出更加科学和准确的决策，提高业务运营效率。
综上所述，管理分析方法是管理者在日常工作中必须要掌握的重要技能。
通过运用SWOT分析、PESTEL分析、5W1H分析法以及数据分析，管理者可以更好地理解和应对复杂的商业环境，提高决策的科学性和准确性，推动企业持续发展。
希望本文介绍的管理分析方法对您有所帮助，谢谢阅读！。
三、职务分析方法
常用的职务分析方法包括：现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法。
四、员工培训管理方法
1.访谈法
2.问卷调查法
问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一系列的问题，要求调查对象进行回答或者进行选择。
问卷调查法的优点是费用低廉，可从大量调查对象那里收集到数据，易于对数据行归纳总结；缺点是所需要的时间比较长，问卷的回收率有时较低，有的答案不符合要或答案不够具体等。
通常，访谈法与问卷调查法结合使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，填写不清楚的地方，探索较深层次的、较详尽的原因。
3.观察法
观察法是通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料。
观察法可以将需求分析活动对工作的干扰降到最低，但对观察者的水平要求比较高，员工的工作行为因为被观察也会受到一定的影响。
观察法是了解员工的工作技能、在工作中的行为表现、以及主要问题的一种分析方法，适用于对生产作业与服务性工作的分析，对其他类型的工们一定的参考作用。
4.资料分析法
资料分析法是指通过阅读技术手册和记录，收集有关工作程序信息。
这种方法的目的性比较强，可以对有关新职业和在生产过程中新产生的任务等信息进行收集，但是会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。
5.素质模型分析法
确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。
素质模型的分析不只局限于组织、职务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。
1．管理咨询：是由咨询专家根据客户需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。
2．企业增益报价法：是管理咨询公司收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。
3．五种力量分析：是迈克尔.波特于80年代初提出，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
五种力量模型确定了竞争的五中主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
4．成本定价报价法：以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投入报价加差旅费。
这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
常见的做法是根据管理咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定管理咨询人员的级别。
在项目范围确定的情况下，管理咨询人员人力投入等于项目所需的管理咨询人员单位价格乘以项目管理咨询人员工作总时间。
每个管理咨询机构都有自己的管理咨询人员单位价格，不同等级的管理咨询人员会有高低之分，成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。
5．口头协议：是客户在经过审核咨询顾问的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或者客户认为该咨询顾问能承担任务，能掌握需要的专业方法，即时没有评议建议书，也可以达成口头协议。
6．麦肯锡7S模型：麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织7要素指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、人员、技能、战略、共同的价值观。
7．战略规划：是将项目组与客户高层一起认可的战略方案在换变为可实施的计划，关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。
2017.6. 3《企业管理咨询与诊断》串讲第一章企业管理咨询与诊断的起源和发展一、管理咨询起源于美国，有5个特点（P2-3）1、管理领域延伸到法律、金融、工程技术等2、由职能管家变成精通行业的管理专家3、提供咨询服务扩展为主，销售高智力产品，产生更大的效益4、各咨询公司对专业人员的资格晋升地要求相当严格5、收费上大多数公司不按诊断产生的效益分成二、企业管理咨询与诊断的内涵有三点（P10）1、是由和管理咨询专家和企业人员共同参与的活动2、企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”3、企业管理咨询与诊断不是一般的服务三、我国的咨询业务处在初级发展阶段，主要表面三个方面（P6-8 ）四、企业管理咨询与诊断的分类（P11）五、企业管理咨询与诊断的特点（P12）1、科学性2、创新性3、有效性4、独立性5、合作性6、建议性六、企业管理咨询与诊断的作用（P13）1、预防2、纠错3、改善4、创新七、企业管理咨询与诊断的道德规范（P14）第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法一、项目建议书的主要作用有三点（P27）二、常用的调查方法:访谈和问卷调查（P36-37）三、常见的分析方法有6种（P38）四、常用的详细设计方案的分析方法有ECRS分析法取消、合并、调整顺序、简化、5WIH分析法（目的、对象、地点、时间、人员、方法）（P40 ）五、不同变革类型下咨询方案的实施7个（P46-47）六、实施效果评价的步骤8个（P48-49 ）第三章企业战略管理咨询与诊断一、企业战略管理的定义和特点（P 55 ）二、战略管理咨询与诊断的内容与体系（P 58 ）三、战略咨询假设的特征（P61-62 ）四、企业战略诊断的程序和内容（P 63 ）五、企业环境分析的意义（P71 第一段）六、战略诊断报告的重要性（P80 最后一段）七、企业战略的构想和使命作用（P 81-82）八、企业战略控制的内容、作用和主要方式（P 93-94）第四章企业组织管理咨询与询断一、组织的基本含义、内容和特点（P 103-104）二、基本职能设计和调整的方法（P117 ）三、组织改革的方向和方式及改进方案的实施指导（P122-123 ）第五章企业人力资源管理咨询与诊断四、人力资源的管理过程的8点（P134-136 ）五、变革转型期公司的人力资源战略有4点（P145-146 ）六、职业生涯和“十字路口”职业生涯的含义（P148）六、人力资源招聘与素质测评方法的2大点（P150-151）七、绩效考评的工具有7点（P153-156）八、案例分析（P166-167）建议好好看看第六章企业财务管理咨询与诊断一、财务管理咨询的6个内容（P171 ）二、财务管理咨询常用的5种分析方法（P173 ）三、经营决策成本分析有5点（P179 ）四、成本核算含义、原则、成本控制分类、方法（P180-181 ）五、预算管理现状评估（P194 ）第七章企业市场营销管理咨询与诊断一、市场营销管理咨询和7个特点（P210 ）二、营销竞争观念分析的5个观念（P213 ）三、市场营销环境的5个分析（P214-215 ）四、营销差异化及市场定位（P222-223）五、市场营销竞争策略的3大选择（P223-225）六、包装的定义及设计原则（P231）第八章企业生产运营管理咨询与诊断一、现场5S管理咨询与诊断（P270 ）二、案例分析建议好好看看（P280）第九章企业项目管理咨询与诊断一、项目管理的定义和特点（P286-287）二、市场分析的方法（P299）三、项目后评价的特点（P317）第十章企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断一、企业战略规划流程（P326）二、信息化战略规划咨询方法（P327-328）三、电子商务对企业经营管理的影响（P336）四、电子商务中的生活管理（P339-340 ）温馨提示：考试主要还是以书本上的知识和每一章后面的习题为主，特别是选择题目和名词解释之类的，同学们一定要多做、多看、多背！俗话说“好记性不如烂笔头”！建议比较难记的内容最好自己手抄几遍，这样考试起来才会得心应手！老师串讲只是给同学们指导一个大体的复习方向而已，并不代表就是考试的全部内容，希望同学们走出这个误区！6-8页、（二）存在的问题。
管理咨询学中的几种常用分析方法<管理咨询>管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。
本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、s wot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。
在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。
企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。
所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。
因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。
通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。
公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。
其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。
由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。
公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。
在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。
公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。
一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。
内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。
从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。
公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。
再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。
然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。
这是最后一项工作，也是极重要的工作。
往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。
通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。
所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。
差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。
公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。
如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。
其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。
低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。
低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。
在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。
而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。
成本优势的价值取决于这种优势的持久性。
如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。
而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。
公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。
就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。
由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。
如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。
在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。
但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
所以，在使用SWOT 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。
5w1hswartpdcaSWOT分析法SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Stren gth）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
