输油气管道站场实施区域化管理模式路径探索摘要：区域化管理模式是在石油管道行业发展的新兴管理模式，其核心在于对输油气站场的工作进行优化，改变原“运检分离”的生产管理模式，实现“集中监视、集中巡检、集中维修”的区域化管理模式。
分析当前生产管理模式存在的弊端，以及在输油气站场实施区域化管理模式的客观障碍，探索在输油气管道站场实施区域化管理模式的路径。
关键词：油气管道；站场；区域化；运行维护；模式；障碍；实现路径一、建设背景根据中国石油管道公司建设规划，建立与国际先进水平相适应的生产管理模式，在基层输油气管道站场实施区域化管理，其与已经实行40余年的“运检分离”生产管理模式不同。
站场区域化管理是以设备可靠性为基础，依靠先进的自动化手段、依法合规的体系文件、合理的人员配置、员工较高的能力水平，对站场运行维护工作进行科学划分，实行“集中监视、集中巡检、集中维修”的一种管理模式。
二、当前生产管理模式弊端1、一级管道实现中控，二级管道实现集中调控以后，站场仍设大量调度人员，导致人力资源浪费，没有实现高效运行。
2、大量生产运行人员配置在条件艰苦的基层站场，与以人为本的核心理念不相适应。
3、站场维修能力欠缺，与维抢修中心维修界面不清晰，设备故障不能及时处理。
4、运行人员局限于运行值班，工作思维固化，员工动手操作能力和应急处置能力不足，技术水平提高受限制。
5、维抢修中心远离站场和阀室，开展维修作业路途遥远，给行车安全带来风险，车辆和人员费用较高，也增加了维修成本。
改进优化站场管理模式，提高运行维护的软实力是企业发展的内在需求。
基于以上原因，输油气站场需要全面探索区域化管理，提高管道运行效率，践行优化运行、实现以人为本的核心理念。
三、输油气站场实施区域化管理模式的障碍1、人员观念传统，思想束缚现在站场运行人员的倒班和巡检管理模式延续40余年，已经形成传统，在以往硬件设备质量和自动化系统水平不高的情况下，站场需要配备大量运行人员负责倒班和定时巡检，该管理模式具有自身优点和时代性。
但是2000年以来，伴随着管道建设进入大发展的黄金阶段，管道运行的设计理念在不断改进，同时，自动化通信技术显著提高。
2007年，北京油气调控中心成立，在此之前及以后的新建油气管道全部采取一级调控，这是中国石油对所辖油气管道运行调控管理的顶层设计。
2009投产运行至今近10年的兰郑长成品油管道，当初的设计理念就已经是“有人值守，无人操作”，这在一定程度上也是基于自动化通信水平提高，SCADA系统稳定，硬件设备设施质量可靠。
然而，传统的生产运行管理模式在基层员工的工作中已经固化，束缚思想，员工质疑站场设备和自动化水平是否值得信赖，从内心认为运行人员的严看死守比自动化系统更可靠。
2、员工视野受限，理念滞后。
自上世纪90年代始，发达国家油气管道企业大范围实施站场无人化管理，同行业的西部管道、西气东输和北京天然气管道公司在近几年也先后进行站场区域化管理建设和无人站场建设。
基层人员受工作岗位、工作平台和工作环境的影响，这在一定程度上局限了自身视野，无法对国外油气管道，以及国内其它地区管道的发展状况准确把脉和对管理模式耳熟能详。
即使新的管理模式在行业内已经普遍发展，但对基层人员而言，这依然是初次接触的新理念，带来的的是生产运行管理模式的改革，这需要一个认知接受的过程。
3、运行人员存在抵触情绪作为管道行业历史长远的单位，站场运行人员的年龄结构偏大，数十年如一日从事固定的倒班和巡检工作。
站场管理模式的改变，从熟悉的运行工作突然转变为陌生的维修工作，技术水平不满足新岗位的需求，而接收新知识和新技术又存在较大难度，提高技术水平也无法做到一蹴而就，这些都不可避免的给运行人员带来心理落差，甚至担心会有薪酬待遇上的降低。
4、员工技术水平不满足岗位需求站场的工作是一盘棋，区域化管理模式改变了输油气站场的工作重心，弱化运行要求，转向设备维检修，各级管理人员和操作人员的工作任务也随之改变。
在现有生产运行管理模式下，站场运行人员每天的工作以日常管理，整理资料，填写报表、运行值班和定时巡检为主，长期工作在这种管理模式下，维检修工作很少接触，员工的动手能力和技术水平欠缺，没有达到既懂运行，更懂设备维检修的层次，这不满足区域化管理模式下对员工技术水平一专多能的要求。
5、站场技术人员积极性不高，升职空间受限。
区域化管理模式下，作业区成为新的行政管理单位，一个作业区包括多个输油气站场，科级岗位减少，科级干部人员多了。
站场技术人员上升空间小于区域化管理之前，工作没有积极性，对改革兴趣不高，影响区域化管理模式在作业区的开展效果。
四、输油气管道站场区域化管理模式实现路径1、先行建立试点，进而引导全面开花因输送介质多样、设备自动化程度不一等因素，站场区域化管理模式的实施更加复杂。
应采用先易后难、先试点后推广的方式，结合标准化建设，实现体系文件、人员行为、设备设施和现场环境的标准化，合理配置人员，“集中监视、集中巡检、集中维修”，最终达到安全、高效的目的。
2、加强宣传，正确引导，讲解管理模式改变后带来的益处站场区域化管理模式降低运行员工劳动强度，减少员工出现在危险环境的频次，从本质上提高了人员安全。
员工不用上夜班，增加休息时间，有益于身体健康。
解放人力资源，站场富余人员可以在行业内从事劳务输出技术服务工作，增加收入。
员工从运行值班和定时巡检中释放出来的时间多了，便于到现场学习更多的东西，维修工作干的多，学到的知识多，技术水平提高的更快。
值班巡检变设备维检修，站内设备自主维修项目增多，很多故障处理不再需要协调专业科室，缩短故障处理周期，降低运营成本，提高站场的本质安全。
维抢修中心的维修工作量减少，可以腾出更多的人力和物力专注于管道抢修工作和站场大型设备的维修工作。
3、多措并举搭建员工成才平台，畅通员工晋升通道每年定期组织各个专业的技术竞赛，技能竞赛，技术革新，鼓励员工踊跃参加，对于成绩优异的员工在精神和物质层面予以肯定，营造重视技术人员的良好氛围，促进员工在日常工作刻苦钻研专业知识，培养动手操作能力和提高技术水平。
在员工培养方面，应推动三只人才队伍建设，畅通员工晋升通道，为区域化管理工作助力。
4、强化员工培训，培训形式多样化，全面提高技术水平。
按照“干什么学什么”和“缺什么补什么”的原则，开展订单式培训，并从计划、需求、考核、竞赛、交流等多个方面不断改进培训效果，持续做好员工培训和维检修指导，不断提升员工专业素养和岗位技能。
2017年，郑州输油气分公司在培训工作方面借鉴西平作业区试点的经验，采取“312”工作、培训、轮休管理模式，对站场运行员工集中培训，培训内容包括生产、安全、管道等专业的理论知识和实际操作技能，有效的转变作业区员工技能单一、综合维修能力不足的现状。
同时，在仪表和电气专业实施“自主运维”，管道改线动火作业实施“以干代练”等生产活动，都大幅度的提高了员工技术水平。
5、开展技术改造，提高生产设备和系统的本质安全在生产活动中，物的不安全状态往往存在潜在隐患，进而导致事故发生，实施区域化管理，需要审视自身设备和自动化水平状况，确保站场设备和控制系统的可靠性。
组织专业技术团队对站场的工艺流程和控制系统进行HAZOP分析，让科室和输油气站的工艺、设备、仪表、电气、通信、安全等专业技术人员，操作人员参与分析过程，集思广益，进言献策，全面梳理站场存在的安全生产隐患，并制定科学详实的控制措施，开展技术改造，把隐患杜绝在萌芽状态，从本质上提高站场生产设备和系统的安全可靠性。
6、制定与区域化管理模式相关的配套薪酬制度建立配套薪酬制度，用激励政策调动员工支持区域化管理的积极性。
作业区建设后，员工能力素质提高，薪酬待遇应与自主开展维检修作业次数，处理故障效果有效挂钩，切实做到“干与不干不一样，干多干少不一样”，激发所有员工积极性，建立公平公正，奋发向上的风气和氛围。
干部的选拔任用和区域化管理工作有机结合，对于想干事，能干事，积极进取，主动适应改革，完成区域化管理运行维护工作的基层员工，给予优先发展的机会。
7、制定适合区域化管理模式的作业文件按照区域化管理模式要求，重新梳理作业区必需的记录报表，巡检资料，作业指导书、操作手册等作业文件，简化文字资料，为员工减负，把释放的人力资源投入到维检修工作中。
8、梳理维修作业内容，明确维修界面作业区成立初期，维修作业属于起步阶段，需要结合维修人员的技术水平，设备维修难易程度，梳理作业区和维抢修中心各自负责的维修作业内容。
随着作业区管理工作日趋成熟，培训工作推动，员工技术水平不断提高，对作业区负责的维修作业内容动态更新，不断完善。
工作内容确定，作业界面明确，有效避免各部门之间推诿扯皮，以及需要协调多方来开展工作而产生的内部消耗。
五、结束语区域化管理模式作为符合油气管道企业发展的管理模式，通过“试点先行，逐步推动”的改革思路，该模式已经在输油气站场顺利开展。
作业区成立以后，采取宣传引导、搭建成才员工平台、开展多样化培训工作、硬件设备技术改造、制定配套薪酬制度、制定作业文件和梳理维修作业内容等一系列工作后，员工的技术水平大幅度提高，自主完成的维检修作业次数增加，故障处理效率提高，在运营成本方面起到降本增效的积极作用。
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