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决策经典案例【篇一：决策经典案例】日本企业家的经营作风：多谋善断在美国人看来，日本企业家参加谈判的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实现决策雷厉。
这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。
在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。
第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。
6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。
新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。
同样，作了大量笔记，不表态，走了。
再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。
一年、两年过去了，什么结果也没有。
面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。
他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。
事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。
反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。
关于日本人的慢条斯理，西方众说纷坛。
有人认为这是优柔寡断犹豫不决的表现;有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术;但也有人把这看作是一种认真求实的精神。
不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢?对此，美国著名的管理学家彼得德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。
在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。
在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件;日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。
例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。
该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。
历史决策案例首先，我们不得不提到的是1945年美国总统杜鲁门做出的关于使用原子弹的决策。
当时，第二次世界大战正处于关键阶段，日本并未表现出明显的投降迹象。
在这种情况下，美国政府做出了使用原子弹的决策。
这一决策不仅结束了战争，也对世界格局产生了深远的影响。
然而，这一决策也引发了广泛的争议，许多人对其道德和人道主义性质提出了质疑。
其次，我们可以回顾一下1962年古巴导弹危机时，美国总统肯尼迪做出的决策。
当时，苏联在古巴部署了导弹，直接威胁到了美国的国家安全。
在这种情况下，肯尼迪总统做出了对古巴实施海上封锁的决策，最终避免了一场可能的核战争。
这一决策被认为是肯尼迪总统政治生涯中最重要的一次决策，也成为了冷战时期的一个经典案例。
另外，我们也不得不提到2003年美国总统布什发动伊拉克战争的决策。
当时，美国政府声称伊拉克拥有大规模杀伤性武器，并以此为由对伊拉克发动了战争。
然而，随后的调查发现，这一说法并不成立。
这场战争不仅导致了数千名美国士兵和数十万名伊拉克平民的死亡，也在一定程度上动摇了美国在国际社会中的地位，成为了一个备受争议的决策案例。
最后，我们可以回顾一下1972年美国总统尼克松访华的决策。
在冷战期间，美国与中国保持着长期的敌对关系。
然而，尼克松总统做出了访华的决策，这一举动改变了世界格局，也为未来中美关系的发展奠定了基础。
这一决策被认为是尼克松政府的一大外交突破，也成为了国际关系史上的一个重要事件。
总的来说，历史上的决策案例对世界产生了深远的影响，无论是在政治、军事还是外交领域。
这些决策不仅影响了当时的局势，也在一定程度上改变了未来的发展方向。
我们可以从这些案例中学到很多，也应该认真对待当下的决策，以免重蹈历史的覆辙。
案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。
今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。
二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。
决策经典案例在商业领域，决策是每个企业家或者高级管理人员都必须面对的重要任务。
一个明智的决策可以推动企业的发展，而一个糟糕的决策则可能导致巨大的损失。
因此，掌握决策技巧和经验对于企业的成功至关重要。
本文将重点介绍两个经典的决策案例，以探讨在复杂环境下做出明智决策的关键因素。
案例一：苹果公司的创新之路苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功源于创新。
在2001年，苹果公司面临着一个重大的决策，即推出全新的个人音乐播放器。
市场上已经存在许多播放器，但苹果公司有着独特的洞察力。
通过深入市场研究和用户需求调查，他们发现消费者对于便携式音乐播放器的使用体验并不满意。
基于这一发现，苹果公司决定推出iPod。
然而，推出iPod并不是一个简单的决策。
苹果公司需要考虑到市场潜力、技术可行性、生产成本等多个因素。
他们进行了一系列的分析和评估，并最终做出了推出iPod的决策。
这个决策的背后是市场调查、技术研发、供应链管理等多个部门和个人的紧密合作。
最终，苹果公司推出的iPod在市场上取得了巨大的成功，成为改变音乐产业格局的里程碑。
这个案例告诉我们，一个成功的决策需要充分的市场调研和用户需求分析。
只有深入了解市场和用户需求，才能把握机会，找到创新的切入点。
案例二：波音公司的风险管理波音公司是世界领先的航空航天公司，其决策案例中有一则关于风险管理的经典案例。
在1990年代，波音公司决定开发一款全新的大型客机，即波音787梦幻客机。
这个项目的投入资金庞大、技术难度高，存在着巨大的风险。
为了降低风险，波音公司决定采用创新的合作模式。
他们与全球多个国家和地区的供应商合作，共同参与梦幻客机的研发和生产。
这种合作模式不仅分散了风险，还有效地提高了生产效率。
然而，梦幻客机项目并非一帆风顺。
在开发过程中，波音公司面临着诸多挑战，比如技术难题、延期等。
然而，通过及时反馈和积极应对，波音公司最终成功地推出了梦幻客机，并在市场上获得了广泛认可。
经典管理决策案例分析管理决策在企业运作中起着至关重要的作用，因而值得深入研究。
本文将通过分析几个经典的管理决策案例，探讨管理决策的制定过程、影响因素以及后续效果，以期为读者提供有益的启示。
案例一：Netflix转型之路Netflix曾是一家以邮寄DVD租赁为主要业务的公司，但随着流媒体服务兴起，公司面临着转型的挑战。
管理团队在决定是否继续发展流媒体业务时，做出了艰难但明智的决策。
他们投入大量资源，在流媒体领域迅速扩张，最终成为全球领先的在线视频服务提供商之一。
这一决策的成功背后是对市场趋势的敏锐洞察和果断的执行力。
案例二：波音737 Max事故波音737 Max飞机在短时间内连续发生两起致命事故，引发了全球范围内的航空安全危机。
该事件暴露了波音公司在飞机设计和监管方面存在的诸多问题，也揭示了管理团队在决策过程中对飞行安全和市场竞争的权衡不当。
波音公司被迫停飞737 Max并进行全面检查和改进，这一事件给公司带来了巨大的经济损失和声誉损害。
案例三：苹果iPhone生产决策苹果公司在生产iPhone时面临着复杂的供应链管理和制造流程决策。
公司管理层需要在成本、质量、交货时间等方面进行权衡，并确保产品能够及时交付给全球用户。
苹果通过建立高效的供应链网络和与供应商的紧密合作，成功实现了高质量的产品生产和全球供应的平衡。
这一系列决策赋予了苹果竞争优势，保持了其在智能手机市场的领先地位。
通过以上案例分析，我们不难发现管理决策的重要性和影响力。
在全球竞争激烈的市场环境下，企业必须具备优秀的决策能力，才能应对各种挑战并实现长期可持续发展。
希望读者能够从这些案例中汲取经验教训，不断提升自身的管理决策水平，实现个人和企业的共同发展。
项目管理决策实例资料在项目管理中，决策是至关重要的一环。
一个好的决策可以为项目带来成功，而一个错误的决策则可能导致项目失败。
本文将通过几个实例，介绍一些项目管理决策的经典案例，以帮助读者更好地理解项目管理中的决策过程。
案例一：项目范围决策在一个建筑项目中，项目经理面临一个重要的决策：是否接受业主的更改请求。
业主提出了一些额外的要求，这将导致项目的范围扩大，并且可能会影响项目的进度和成本。
工期是紧迫的，而且预算有限。
经过仔细的分析和讨论，项目经理最终决定接受业主的更改请求，但要求业主支付额外的费用，并延长项目交付时间。
这个决策确保了项目的质量和客户满意度，同时也解决了项目进度和成本方面的问题。
案例二：团队成员决策在一个软件开发项目中，项目经理发现一个团队成员的工作质量下降，并且拖慢了整个项目的进度。
项目经理面临着对该团队成员的决策：是保留该成员还是解雇他。
经过对该成员工作质量的评估和与团队成员的沟通，项目经理认识到该成员面临一些个人问题和压力。
项目经理决定给予该成员一次机会来解决问题，并提供必要的支持和培训。
这个决策最终改善了团队成员的工作质量，恢复了项目的进度，同时也提升了团队的凝聚力。
案例三：采购决策在一个制造业项目中，项目经理需要决定是否购买一台新的生产设备。
这台设备的价格昂贵，但它可以提高生产效率和产品质量。
项目经理组织了一次采购决策评审会议，邀请了相关的利益相关方参与。
在会议上，项目经理向与会者介绍了设备的优势和成本效益，并与他们共同讨论了是否购买设备的利弊。
最终，经过综合考虑和投票，与会者一致决定购买这台设备。
这个决策提高了项目的生产效率和产品质量，同时也得到了利益相关方的支持和认可。
这些实例表明，在项目管理中，决策不仅仅是一个个体的行为，而是需要通过分析、讨论和与利益相关方的合作来达成。
项目经理应该考虑项目的目标、利益相关方的需求以及可行性等因素，并权衡利弊，最终做出明智的决策。
一个好的决策可以为项目带来成功，提升团队的合作和效率，为项目管理者树立了良好的形象。
管理学决策案例我有个朋友叫小李，他开了一家小餐厅。
这餐厅不大，但也算是他的心血。
有一次，他就面临了一个挺头疼的管理学决策问题。
小李的餐厅之前一直有个固定的菜单，上面都是些经典的家常菜，像宫保鸡丁、鱼香肉丝之类的。
这些菜卖得还不错，但是随着周围新开了几家餐厅，竞争变得激烈起来。
有一天，他坐在餐厅里看着稀稀拉拉的客人，就知道必须得做点改变了。
他首先想到的是在菜单上增加新菜品。
这时候就面临第一个决策点：增加什么新菜品呢？他有两个选择。
一个是跟风，周围有家餐厅推出了一款很火的网红芝士汉堡，很多年轻人都跑去吃。
另一个是根据自己餐厅的特色，推出一些有本地特色的私房菜。
如果选择网红芝士汉堡，他觉得能吸引那些喜欢追赶潮流的年轻顾客。
可问题是，做汉堡需要新的设备，像专门的汉堡机之类的，而且原料的采购渠道也得重新找。
这就意味着成本会增加不少。
而且他也担心，一旦这个网红潮流过去了，这汉堡就没人吃了，那这些设备和原料可就砸手里了。
要是选择本地特色私房菜呢，他的厨师倒是很擅长做本地菜，原料也容易买到。
但是他又担心这种私房菜受众比较窄，可能只有本地的老顾客会感兴趣，外地游客或者年轻人不一定会买账。
小李想了很久，最后决定还是先试试本地特色私房菜。
他觉得自己的餐厅一直以来定位就是做本地风味的家常菜，老顾客也比较认可这个风格。
如果贸然去做网红汉堡，可能会失去自己原本的特色。
新菜品推出后，他又面临第二个决策：怎么推广这些私房菜呢？他可以选择在社交媒体上做广告，比如找当地的一些美食博主来试吃推广。
但是这得花钱，而且效果也不一定好。
另一个办法就是在餐厅里做促销活动，比如点私房菜就送一份小点心。
小李想啊，找美食博主虽然可能会让更多人知道，但是成本太高了。
而且他的餐厅主要是靠周边的居民和上班族光顾，在社交媒体上推广可能有点大材小用。
于是他就决定在餐厅里做促销活动。
结果还真不错，很多老顾客因为这个促销活动尝试了私房菜，发现味道很好，就经常点。
十大博弈论经典案例博弈论是研究冲突和合作行为的数学理论，主要研究各方在一定规则下作出决策的过程。
在现实生活中，博弈论可以帮助我们分析各种决策情境，揭示行为背后的逻辑。
下面介绍十大博弈论经典案例，展示不同情境下的决策策略及其结果。
1. 囚徒困境囚徒困境是博弈论中最著名的案例之一。
两名囚徒被单独关押，检察官给每人下达选择“合作”或“背叛”的指令。
如果两人都合作，各自判刑较轻；如果其中一人背叛而另一人合作，则背叛者判刑为0，而合作者将被重判；如果两人都背叛，两者皆受重刑。
在这种情况下，每名囚徒都会选择背叛，因为无论另一人选择什么，背叛都是最优选择。
2. 霍巴和鲍勃游戏霍巴和鲍勃游戏是研究博弈过程中的信任和合作的实例。
霍巴拥有100美元，可以选择分享给鲍勃一部分；鲍勃可以选择保留所有款项或回馈一部分给霍巴。
如果鲍勃选择合作并分享款项，那么霍巴会获得更多回报；反之，如果鲍勃保留所有款项，霍巴就会损失。
通过这一博弈，可以观察到信任和合作如何影响双方的回报。
3. 石头剪刀布石头剪刀布是一种简单的博弈，展示了不完全信息博弈的情形。
两名玩家同时出示石头、剪刀或布中的一种手势，胜利者根据规则确定。
在这个博弈中，玩家需要考虑对手可能的策略，选择最佳的手势进行应对。
4. 抢手织物抢手织物是关于资源分配的博弈。
多位玩家竞相争夺一种有限资源，但资源数量不足以满足所有玩家的需求。
玩家需要权衡合作和竞争的策略，以最大化自己的利益。
这个案例揭示了在资源有限的情况下，合作和竞争之间的平衡。
5. 拍卖博弈拍卖博弈是在资源分配中常见的情景。
卖家将物品提供给潜在买家，买家通过出价来竞争物品，最高出价者将得到物品。
在这种情况下，买家需要权衡自己对物品的价值以及出价策略，以获得最大的利益。
6. 鸿门宴鸿门宴是中国古代著名的博弈案例之一。
项羽与刘邦在鸿门相会，项羽有机会消灭刘邦，但最终刘邦却逆袭成功。
这个案例揭示了在战略选择上的巧妙和胜负的关键。
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经典案例决策案例一：华人收购骑士队北京时间5月25日，华裔商人黄健华领导的中国投资集团收购克利夫兰骑士队15%股份。
黄健华，1963生于广州，1980年考入中山大学，1984年进入美国哥伦比亚大学。
是第一位进入纽约证交所工作的华人，是美国职棒纽约扬基队在华人区的推广人。
一、作为来自中国的投资收购：近亿美元买中国地区的话事权集团“骑士联盟”董事长兼总裁，黄健华本次收购骑士队15%的股份。
根据去年底《福布斯》公布的NBA球队财富排名榜，骑士队的市值为4.77亿美元。
根据收购惯例，谈成这笔协议，购买者至少要在原身价的基础上再增加10％到20％的价格。
照此计算，黄健华本次收购所付出的资金至少在7870万美元，有可能接近9000万甚至上亿美元。
黄健华说，他这次收购，不是一次性买球队的绝对控制权，而是买可以控制的一些权益，比如说中国地区的话事权、在球队收益方面的否决权、引入中国新秀等。
”也有消息指出，黄健华并非本次收购的惟一出资方，真正的大老板是一家来自中国的商业集团，这个集团很可能就是中国香港新世界发展集团。
新世界集团总部位于香港，是一家多业务经营的庞大集团，业务包括酒店、百货公司、电信、基础建设和金融服务等。
根据新世界发展集团官方网站介绍，该集团创建于1970年，并于1972年在香港上市，是香港四大华资集团之一。
《克利夫兰正直人报》称新世界发展集团当前的资产总值达210亿美元，如果双方展开深度合作，骑士队将从新世界集团的投资中受益，并且成为NBA联盟中资金实力最雄厚的球队之一。
骑士队老板丹-吉尔伯特在几个月前开始与新世界集团接触，当时骑士队的一位合伙人大卫-卡茨曼希望出售自己的股份，而新世界集团表达了购买的兴趣。
在这笔交易中，黄健华不但是投资人，他还充当了中间人的角色。
过去两年里，黄健华一直在为骑士队开拓中国市场，同时他在香港商业界比较知名，而且与一些大型企业有业务联系，所以当黄健华听说骑士队有小股东准备出售股票时，很快就开始了运作收购股份事宜。
决策经典案例【篇一：决策经典案例】日本企业家的经营作风：多谋善断在美国人看来，日本企业家参加谈判的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实现决策雷厉。
这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。
在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。
第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。
6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。
新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。
同样，作了大量笔记，不表态，走了。
再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。
一年、两年过去了，什么结果也没有。
面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。
他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。
事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。
反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。
关于日本人的慢条斯理，西方众说纷坛。
有人认为这是优柔寡断犹豫不决的表现;有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术;但也有人把这看作是一种认真求实的精神。
不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢?对此，美国著名的管理学家彼得德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。
在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。
在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件;日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。
例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。
该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。
他们提出和讨论的问题是：我们必须改变自己企业的方向吗? 直到最后确实认为改变原来的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。
其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。
在制定决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取得一致意见为止。
作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭到反对，企业领导人了如指掌。
他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。
由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去宣讲决策，决策一旦制定就能迅速付诸实施。
相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先想好的答案的俘虏。
他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。
等到大家都同意，决策也许已经过时了。
费尔的决策费尔在担任美国贝尔电话公司的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。
电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。
然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)，不是由政府经营。
贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近 20年之内，作了四大决策。
贝尔电话公司必须预测社会的服务要求，满足社会大众的服务要求。
于是便提出了本公司以服务为目的的口号。
当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果;也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。
费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。
把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。
费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的自由企业进行无拘无束的经营。
他认为，唯一的方法便是公众管制。
费尔把有效的公众管制，作为贝尔公司的目标。
这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。
费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。
他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。
他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。
电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。
费尔在本世纪 20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。
为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。
费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。
李维公司：点纱成金做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。
李维公司的创始人李维施特劳斯是德国犹太人。
他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。
19世纪 40年代后期，美国加利福尼亚州了金矿，掀起了淘金热。
这给李维施特劳斯点纱成金造成了可贵的机遇。
一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。
下船后巧遇一个淘金的工人。
李维施特劳斯忙迎上去问：你要帆布搭帐蓬吗? 那工人却回答说：我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。
李维深受启发，当即请裁缝给那位淘金者做了一条帆布裤子。
这就是世界上第一条工装裤。
如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装 levis牛仔服。
为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。
1974年，为了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身的问题。
调查结果表明，多数首是要合身。
于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和 45种型号，大大拓展了销路。
公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。
虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差 1%～30%，基本做到了产销统一。
李维公司的销售网遍及世界 70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。
他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。
为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。
正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。
公司在 20世纪 40年代末销售额只有 800万美元，1979年增加到 20亿美元，30年增加了 250倍。
近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。
各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。
李维公司拥有 120家大型工厂，设存货中心和办事处以及3个分公司(美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和 bse公司)。
分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。
1979年，李维公司在美国国内总销售额达 13. 39亿美元，国外销售盈利超过 20亿美元，雄居世界 10大企业之列。
大荣百货公司：顾客至上号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。
初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。
大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。
由此走上了成功的道路。
大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商品的需要。
其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。
为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。
他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。
依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。
以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。
一切以顾客为中心的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生誉日隆。
大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。
对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生产厂和大荣公司双方的名称。
此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。
这样，生产者和消费者以及作为中间商的大荣公司都互得好处。
到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。
1980年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。
吉列公司：不断进取金吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。
1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。
一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的灵感。
于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。
新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。
由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。
几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。
一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。
吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。
新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。
1903他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。
经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。
第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。
吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支保安剃刀。
这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告难以达到的效果。
