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新旧QC七大工具（手法）品管七大手法又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC 七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
QC七工具（手法）（旧）品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括直方图、控制图、因果图、检查表、排列图、散布图、层别法等所谓的QC七工具。
1. 直方图(Histogram)2. 管制图(Control Chart)3. 鱼骨图(Cause and Effect Diagram)（因果关系图）4. 查检表(Check Sheet)5. 柏拉图(Pareto Chart) （排列图）6. 散布图(Scatter Diagram)7. 层别法(Stratification)QC七大手法之使用情形，可归纳如下：1. 根据事实、数据发言——图表(Graph)、查检表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)。
2. 整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之问题——特性要因图(Characteristic Diagram)。
3. 凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均数与变异性来考虑——直方图(Histogram)、管制图(Control Chart)。
4. 所有数据不可仅止于平均，须根据数据之来龙去脉，考虑适当分层——层别法(Stratification)。
5. 并非对所有原因采取处置，而是先从影响较大的2~3项采取措施，即所谓管理重点——柏拉图(Pareto Diagram)。
QC七工具（手法）（新）品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
QC七大手法新旧对比老的七种工具（我的看法：老工具重点是确定问题所在，分问题的原因。
着眼于过去数据的分析。
）1.检查表：也有的叫查检表、检查单……。
用于现场收集数据。
内容应当考虑满足以下用具的使用。
也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。
2.层别法：将数据按照不同类别、层次进行分类统计、分析的方法。
以便查出问题。
为此，利用检查表收集数据时就要设计好类别、层次。
3.特性要因图：也叫因果图、鱼刺图。
通常结合层别法，针对不同类别和层次，把结果、现象问题作为鱼头，分析可能的原因作为鱼刺。
再查原因的原因，在鱼刺上列出分刺。
再查原因……，一直分析到根本原因为止。
4.排列图：也叫帕累图。
根据20：80规律，把鱼刺图得到的各种原因，根据某个类别、层次进行汇总统计，根据数据从大到小排列，确定关键的少数。
抓主要原因的主要方面。
根据这个原理也可以用于其他的分析工作，确定主要因素。
5.散布图：采用层别法做分析时，如果发现A和B两个因素可能相关，可加以利用。
譬如，只要控制A也就控制B了。
散布图两个坐标分别代表两个因素，把数据点上，很容易发现是否相关，以及如何相关的。
6.控制图：也叫管制图。
用来分析过程是否稳定。
过程稳定后可以用来控制过程，及时发现特殊原因。
也可以和前面的各种工具结合来改进过程，验证改进后的效果。
7．直方图：用来检查数据的分布状态，判别是否属于正常状态分布。
常常结合控制图使用。
新的七种工具（新的工具主要是从系统和过程的观点来解决问题或者预防问题的发生。
着眼于未来）1.亲和图：也叫KJ法。
把大量的意见、资料、事实、构思、方案等利用这种方法，根据相关性，把相同、相近的归在一起，形成统一的认识。
2.关联图：把原因和结果、手段和目的等绞缠在一起的一些问题，用逻辑方法查明它们关系的一种方法。
3.矩阵决策法：针对要解决的问题，识别不同群体的原因。
分群排列出各个原因，在交叉的地方分析相关的强弱、大小。
发现问题的关键在什么地方的方法。
QC老七大手法：1.检查表——收集、整理资料；点检用查检表在设计时即已定义使用时，只做是非或选择的注记，其主要功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，此类查验表主要是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏，例如教育训练查检表、设备保养查检表，行车前车况检表……等等均属之。
记录用查检表此类查检表是用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记或数字记录的表格或图形。
由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。
制作步骤●决定检查的项目。
●决定检查的频率。
●决定检查的人员及方法。
●相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。
●决定检查表格式。
(图形或表格)●决定检查记录的符号。
如：正、+、△、*、○等。
2.排列图(柏拉图)——确定主导因素；最早是由意大利经济学家帕累托（柏拉）用来分析社会财富的分布状况。
他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。
这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。
后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。
步骤⑴ 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
⑵ 左纵轴表示问题发生的次数（频次或金额），右纵轴表示问题累积百分率。
⑶ 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据。
⑷ 各专案依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
⑸ 绘上柱状图。
⑹ 连接累积曲线。
3.散布图——展示变数之间的线性关系；散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用成对的资料之间是否有相关性。
这种成对的资料或许是特性—原因，特性一特性一原因的关系。
通过对其观察分析，来判断两个变数之间的相关关系。
一.QC七大手法1.检查表为了能够更加容易地收集数据，简便地整理这些数据预先绘制的表格。
用于为了无遗漏地确认点检查项目、确认项目、记录、调查的内容等进行使用。
（如下图所示）2.图表将数据做成图形，进行视觉上的表现，更容易看出和理解倾向、关系及对比等。
（如下图所示）3.柏拉图将问题按现象和原因进行分类，将数值从大到小的顺序进行排列，通过柱状图和累计曲线可以把握问题的重点项目的图表。
（如下图所示）4.特性要因图将发生问题的结果与可能对其结果产生影响的原因的关系进行归纳，以鱼骨图的形式作成的图表。
（如下图所示）5.直方图将现有数据的范围分成几个区，将该区的宽度作为底边，将进入该区数据数用柱状图表示，可一目了然地看明白偏差的状态。
（如下图所示）6.散点图将对应的两种数据分布在横轴和纵轴，对测定值进行达点的图，可明白项目间是否有无关系。
（如下图所示）7.控制图将特性值按时序顺序画成折线图，根据其特性的变化判断工序是否稳定、有无异常。
（如下图所示）二、新QC七大手法新QC七大手法有：亲合图法、关联图法、系统图法、矩陈图法、PDPC法、箭头图法、矩阵数据解析法7种。
其中，特别说明能灵活运用于工作中常用的亲合图法、关联图法、系统图法、矩阵图法。
1.亲合图法将混沌的问题，将事实、意见、设想，以言语数据的形式进行收集，通过分析其之间的相互亲和性，进行归纳整理，从而引导出解决方法的手法。
（如下图所示）2.关联图法对于目的与手段、原因与结果交织在一起的问题，通过关联图可以找出与此问题有关系的一切要因，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。
（如下图所示）3.系统图法是针对目的和目标，为了达成的手段和方策按阶段进行展开，寻找到达成目的和目标的具体手段和方策的手法。
（如下图所示）4.矩阵图法要将想要商讨的项目以行和列进行排列，从图中多方面地思考其相互关系的程度，能够把握问题的手法。
（如下图所示）。
新旧QC七大手法/区别新QC七大手法1。
关联图法-—TQM推行, 方针管理，质量管制改善, 生产方式,生产管理改善2。
KJ法--开发，TQM推行，QCC推行, 质量改善3。
系统图法——开发，质量保证，质量改善4.矩阵图法—-开发, 质量改善, 质量保证5。
矩阵开数据解析法--企划，开发，工程解析6。
PDPC法-—企划, 质量保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理改善，设备管理改善7. 箭法图解法--质量设计，开发, 质量改善老七种工具：调查表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图。
新七种工具:关联图、亲亲和图（KJ法、A型图解）、系统图(树图）、矩阵图、网络图、PDPC 法、过程决策图法）、矩阵数据解析法.不同的方法有不同的作用。
这里篇幅有限，我就简单说下鱼骨图吧.希望对你有帮助。
其实企业中发布会用的最多的就是鱼骨图（因果图）了，直观明了，我们公司常做发布会，用的都是这方法。
一般会结合5w2h分析方法使用.这里不能贴上来图，其他的你就百度里就有一堆鱼骨图了。
鱼的几个刺一般都用来代表人、机、料、法、环.之后从几个刺下面细分出来一些其他的原因,逐条分析、去掉非要因。
最终剩下来的就是影响问题的要因了。
其实做过一次后就会很简单了。
至于图嘛,这里不能粘上来。
给你个链接吧，里面PPT介绍的很详细。
图也很丰富.最后我想说的是，哥们,俺说了很多很累。
请给分吧第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具"，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器.有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分,是本次培训的重点内容。
二、旧七种工具QC旧七大手法指的是:检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图.旧七种工具是我们本次课程的内容,也是我们将要大力推行的管理方法。
从某种意义上讲,推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员:不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别(如同时生产Ni-Cd和Ni—MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格,必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的记录某种事件发生的频率.四、时机1。
当你必须记下某种事件发生的具体情况时;2.当你想了解某件事件发生的次数时;3.当你想收集信息时。
1.不合格项目的检查表；2.工序分布检查表；3.缺陷位置检查表；4。
操作检查表。
六、使用检查表的注意事项1。
应尽量取得分层的信息；2。
应尽量简便地取得数据；3。
应立即与措施结合.应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告.4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类"。
第四章柏拉图一、起源意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图)在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中.柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要"的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。
例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等.二、定义根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形.按照累计的百分数可以将各项分成三类：0~80％为A类，显然是主要问题点;80~90%为B类,是次要因素；90~100%为C类，是一般因素。
三、作图步骤1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率(即频率)D计算累计比率。
（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表,总批量20000PCS）：项目数量累计数比率％累计比率％变形600 600 50% 50%露铝360 960 30% 80%硬块120 1080 10% 90％暗痕60 1140 5% 95%其他60 1200 5% 100%3。
绘制排列图A纵轴：左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率）刻度，最大数为100％。
注：总件数与最大数100％应保持在同一水平线上。
B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右)C依次累加频率,并连接成线。
4。
记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。
示范图（见下页)很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项;暗痕和其他为C类不良项。
B、C两类可稍后再采取措施改善.四、使用排列图的注意事项1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；2.用来确定采取措施的顺序；3。
对照采取措施前后的排列图,研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾,而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；5。
现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。
第五章因果图一、概述因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
还有一个名称叫特性要因图。
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。
要从这些错综复杂的因素中理出头绪,抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果"出发,依靠群众，集思广益，由表及里,逐步深入,直到找到根源为止。
因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。
二、定义用以找出造成某问题可能原因的图表.三、因果图可用来分析的问题类型1.表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等;2。
费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3。
产量特性：产量、交货时间、计划时间等4.其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1。
确定问题2。
画粗箭头3.因素即原因分类常用：4M1E即人（员）、机(器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境)，有时还可以补充软(件)、辅（助材料）、公（用设施）三方面.也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4.对中箭头所代表的一类因素,要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去,如有必要,可再次细分至可以直接采取行动为止。
5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。
6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号.7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等.五、注意事项1。
实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采用能用数值表示的问题;3。
最细的原因要具体，以便采取措施；4。
对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。
重要原因可以抽出再作新的因果图。
5.综合运用如排列图、对策表等；6。
复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。
六、因果图与排列图联用1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；2。
建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的［重要少数项目］；3。
再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；七、另一种作图步骤（形象)1。
集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员,人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人)；2。
挂一张大白纸,准备2～3支色笔；3。
由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束;5.就所搜集的原因,何者影响最大，再由大家轮流发言,经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈;6。
与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈；7。
重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。
八、因果图示范图九、因果卡图简介因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（Cause Effect Diagram And Cards)图。
因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的一般结构是：右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据，右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线;左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋，分别装有两种不同颜色的卡片,供参与者填写之用.然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。
如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。
