详细的集团化公司完整组织架构图

集团化财务组织架构设计与财务组织管理1. 引言1.1 集团化财务组织架构设计与财务组织管理概述集团化财务组织架构设计与财务组织管理是现代企业管理中非常重要的一部分。

在一个集团化的企业中，财务部门的组织架构设计直接影响到整个企业的财务效率和运营成本。

一个科学合理的财务组织架构设计能够确保财务数据的准确性和及时性，提高财务管理的效率和水平。

财务组织管理是财务部门对资金、资产和财务活动进行管理和控制的过程。

它涵盖了财务战略制定、财务业务流程管理、财务人员管理和业绩评估等方面。

在一个集团化企业中，财务组织管理的重要性更加凸显，因为涉及到多个子公司的财务管理和协调。

2. 正文2.1 集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计是一个重要的领域，其设计的合理性直接影响到整个企业的财务管理效率和效果。

在集团化财务组织中，财务团队需要按照企业的发展战略和规模特点，结合不同业务板块的特点，设计出适合企业自身的组织架构。

集团化财务组织架构设计应该考虑到企业的整体战略布局，包括集团总部和各个子公司之间的协同关系，以及中央和地方的职能划分。

在设计中，需要充分考虑到集团公司的规模、业务种类、地域分布等因素，以确保财务部门能够有效地支持集团的整体发展。

在集团化财务组织架构设计中，还需要考虑到各个财务职能之间的协同关系，比如会计、审计、财务分析、预算控制等部门之间的协作与配合，确保信息传递畅通、决策高效。

集团化财务组织架构设计还应该注重团队构建和人才培养，建立起一支专业化、精英化的财务团队，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。

集团化财务组织架构设计是一个复杂而又关键的工作，需要不断的优化和调整，以适应企业的快速发展和不断变化的市场需求，从而实现财务管理的最佳效果。

2.2 财务组织管理的重要性财务组织管理在集团化财务组织架构设计中具有至关重要的作用。

它可以有效协调和整合各个财务部门的工作，提高整个集团的财务管理效率和水平。

搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。

集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。

(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。

(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。

(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。

集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。

集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。

企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。

企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。

管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。

通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。

企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。

企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；28.质量管理不到位，质量不稳定，有IS09000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。

集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。

集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。

在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。

母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。

子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。

在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。

首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。

母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。

集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。

通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。

集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。

母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。

集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。

母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。

这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。

集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。

通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。

集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。

母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。

同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。

清新县中航石油有限公司组织机构图二、人员编制图在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。

一、董事会职能1、执行总公司决议。

2、决定公司的经营计划和投资方案。

3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。

4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。

6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。

7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。

并根据总经理的提名决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。

8、审定公司的基本管理制度。

9、负责对公司运营的监督管理。

二、交通运输部的职责1、车辆的修理，对车辆修理项目的配件、耗材实施确认、监管使用并对修理过程实施全程监督；以及车辆定期保养实施确认、监管。

车辆定期维护项目的内容：车辆每半年一次维护（强制保养）、每两月的机油更换，每月的黄油润滑。

2、车辆的检查，定期、不定期的对如下项目进行检查：车辆的传动系统、转向系统、制动系统、轮胎、柜脚锁、车容车貌，以及随车的安全备品。

检查车辆的适载性能。

车辆检查工作的落实：有问题马上处理。

问题严重、处理不了时，请示公司领导或停车处理，直至问题解决，符合出车条件为止。

并且，在全公司内通报批评责任人，追究相关责任人的责任。

建立车辆维修、保养档案。

3、车辆的急救及事故处理，当车辆在运输工作中发生故障时，必须第一时间了解情况（严重的向上级通报、请示），组织车辆救援。

车辆救援的过程中，必须遵循保障运输任务的完成、节约成本的原则。

发生一般交通事故，通知上级领导后及时赶到事故现场进行事故处理，并随时向公司领导汇报处理结果。

4、配合其他部门的工作配合内勤开展各项工作，做好车辆年审前的车辆修理工作，协调调度与司机间关系。

协助调度派单，保障车辆合理、正常运行。

5、每月的各项报表每月5日前将上月修理费用报表，及时上报直接领导及财务部。

组织管理系列集团化管理集团化管理是企业达到非常大的规模后，有多家下属子公司或连锁店，具备集团总部管理条件。

集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式，在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司，不仅有庞大的资产，还有众多的下属子公司。

当企业发展到集团规模的时候，需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业，明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。

一般来说，集团化管理会采用四种管理模式：一、总部集权化管理：总部性质的部门都在集团总部。

总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部，集团下属子公司不设集团总部性质的部门，这在连锁门店性质的集团企业比较常见。

在连锁门店性质的集团企业，往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部，统一办公、统一管理，集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员，集团总部就是整个集团的核心机构，负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。

统一办公、统一管理具体体现四个统一：一是统一采购。

总部负责所有下属公司的采购工作，统一采购的优势在于能确保价格优势，因为统一采购后采购量是巨大的，通过基地直采可以减少中间环节加价，降低采购成本。

二是统一管理。

下属公司的人员和制度由总部统一管理，当下属公司出现团队配合问题，需要总部下派人员进行协调处理，下属公司制度沿用总部的管理制度。

三是统一招商。

下属公司的招商工作，由总部统一负责，相关合同起草、签订在总部完成。

四是统一宣传。

在对外企划宣传上，由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作，下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。

在组织架构上，根据集团发展规模来定，属于世界性的集团企业，会在某个国家设立世界性质集团总部，各个国家设立国家级总部分支，如果是属于国家性的集团企业，则在某个地区设立一个地区集团总部，在东、南、西、北设立分区总部分支，这是按管辖范围来进行设置。