华为等几个公司的组织架构
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华为组织架构(事业群+矩阵式)
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公司股东会是最高权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出
决策。由工会和任正非两名股东就组成,工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持
股员工代表会审议并决策,持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体员工行使权利。持股员工代表51人,候补持股员共代表9人,由在职持股员工选举产生,任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为
和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEo制度,轮值CEo在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。
EMT 经营管理团队: 在各个平台上分别设置经营管理团队(
EMT ),各自按照其对应
客户需求的规律来确定相应的目标、
考核与管理运作机制, 在统一的公司平台上进行差异化
的运作和经营管理。按华为公司治理规章, EMT 是华为日常的最高责任机构,受董事会委
托执行华为的日常管理,属于华为核心高层。
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2014年,公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值, 对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意 度负责。
华为以BG 事业群作为主要的组织结构,同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构,
但不是一个稳定的组织结构,职能平台 +BG 事业群+区域组织形成三维组织架构,该架构
网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,该架构网就
会拉卡,就要增加部门、 岗位和人员,但在这一过程中, 流程会始终保持一个相对稳定的状
^态。
1、BG 组织(BUS in ess Group 事业群):以客户为中心的组织架构,
面向三个客户群(运
营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG 组织,以适应不同客户群的商业规律和经营 特点。BG 不是一个特指的部门,
使指化为的一个业务集团,
每个BG 之下有分成很多B
U ( business Unit 经营单元)。事业群机制就是把企业内公共资源平台化,从而让每 个独立事业群更
加专注自己的领域,提高公司资源效率,但协调工作增大。
2、 区域组织:华为区域经营中心 (分为地区、国家、代表处),负责位于区域的各项资源、 能力的建设和
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有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。
3、职能平台:聚焦业务的支撑、服务和监管的平台(分为16个职能模块),向前方提供及时准确有效的服务,在充分向前方授权的同时,加强监管。
华润集团的组织架构(控股型架构)
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