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以人为本再造现代企业——人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析引言企业重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。
从60年代至今，全球已经发生了5次并购重组浪潮。
近几年国际企业兼并呈快速发展之势。
1996年世界企业兼并重组案为22729起，金额达1.14万亿美元；1997年发生21000起，金额达1.4万亿美元；1998年全球并购额达到2.5万亿美元，比1997年上升了78.6%，比1996年翻一倍多。
1998年4月美国大型金融集团旅行者(Travelers)与著名的花旗银行(Citibank)合并组成花旗集团（Citigroup），兼并额达829亿美元；1999年10月美国国际微波通信公司（MCI）与斯普林特公司并购案达1150亿美元；1998年12月艾克森（Exxon）石油公司对美孚(Mobil)公司收购案高达766亿美元；2000年1月美国在线收购时代华纳交易额达1640 亿美元，创历史最高记录。
企业兼并频次越来越多，兼并规模越来越大。
中国近年来同样掀起了企业并购热潮，主要表现在以下三个方面：1、外资企业（特别是跨国公司）进入中国已20年左右，对中国的企业运作方式已经了解，开始大举并购中国企业，并呈现集中并购态势，即外商有目的的并购同一地区的所有企业或者并购不同地区同一行业的骨干或“龙头”企业。
如中国的饮料（包括啤酒）、彩色胶卷、洗涤剂、化妆品等行业，除青岛啤酒、乐凯胶卷等极少数企业外，几乎全军覆没；2、中国正在紧锣密鼓的洽谈加入WTO，国有企业需要组建联合舰队抗拒国际竞争风浪。
如我国石油石化行业包括原中国天然气总公司，十二个油气田企业，原中国石化总公司，十九个炼油化工企业和销售公司以及其他企业共154万人。
1987年7月27日中国石油和中国化工两大集团公司宣告成立，加上原有海洋石油总公司，形成中国石油发展的新格局。
1、人本集团兼并杭轴的前期过程简述杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。
由于体制等方面的原因，95年以后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。
由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。
从1993年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。
先后与中国（香港）创业有限公司、（美国）TIMKEN Co.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向）、浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方式均未成功。
寻找合作伙伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴摆脱困境的主要思路。
1999年，特别是十五大以后，国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本集团最后胜出，于1999年12月28日以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。
人本集团前身是温州轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立的，1997年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。
人本集团奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供‘精品＇”的经营哲学（也是企业精神、质量方针）。
它对‘精品＇含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡献”。
这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产优秀人才”非常相似。
这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。
经过不到10年的奋斗，它已发展成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业“质量信得过明星企业”，拥有出口自主经营权。
以人为本的企业案例以人为本的企业是指企业在运营过程中将员工的发展和幸福放在首要位置，注重员工的权益、发展和参与感，致力于打造一个良好的工作环境和文化。
下面是一个以人为本的企业案例。
某个科技公司在企业发展初期，就注重建立以人为本的文化和价值观。
公司重视员工的发展和培训，提供良好的职业发展和提升机会。
公司每年预留一定的培训预算，让员工参加各种与岗位相关的培训和学习，帮助员工提升技能和专业知识。
同时，公司还鼓励员工参加行业内外的研讨会和学术交流，通过与其他企业和专业人士的交流，扩展员工的视野和思维方式。
除了注重员工的发展，公司还注意为员工提供一个良好的工作环境。
公司确保员工的工作场所安全、舒适和卫生，提供必要的工作设备和资源。
此外，公司还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制和假期制度，让员工能够更好地平衡工作和生活的需要，提高工作效率和员工满意度。
这个公司还注重员工的参与和沟通。
公司鼓励员工发表自己的意见和建议，建立起良好的沟通和反馈机制。
公司定期组织员工参与讨论会和集体决策，让员工能够参与到公司发展的决策中，让员工感受到自己的意见和建议被尊重和采纳。
同时，公司还积极组织各种员工活动和社交活动，促进员工之间的交流和合作，增加团队凝聚力和归属感。
这个以人为本的企业在员工发展、工作环境和参与方面取得了显著的成绩。
员工对企业的发展感到满意，工作积极性和创造力得到极大的释放，员工之间的团队合作和同事关系良好，员工流动率较低。
企业在业界也得到了认可和赞誉，成为一家受人尊敬的先导企业。
综上所述，以人为本的企业案例可以看出，企业注重员工的发展和幸福，能够提升员工的工作积极性和创造力，促进企业的持续发展。
人才是企业最宝贵的财富，只有关注和重视员工的需求和权益，才能够建立一个健康稳定的企业文化和环境。
25年风雨兼程,三代人共铸今日辉煌——记杭州轴承试验研究
中心有限公司
赵鹏
【期刊名称】《现代零部件》
【年(卷),期】2005()8
【总页数】2页(P80-81)
【关键词】杭州市轴承试验研究中心有限公司;2005年轴承质量技术战略研讨会;轴承产品;国际化;技术交流
【作者】赵鹏
【作者单位】MC记者
【正文语种】中文
【中图分类】F426.4
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企业文化担当作为案例精选企业文化是企业的核心价值观、经营理念和行为准则的总和，是指导企业员工行为和决策的重要因素。
担当作为是企业文化中的重要要素之一，指的是员工在面对困难和挑战时主动承担责任，积极解决问题，勇于决策，以达成企业目标。
以下是几个企业担当作为的案例：1. 第一家居材料公司第一家居材料公司是一家专门生产家居装饰材料的企业，他们在企业中不仅倡导员工担当作为，还将这一价值观融入到他们的产品中。
该公司在生产过程中使用环保材料，降低对环境的损害，并通过建立供应链管理机制，确保所有原材料的安全和质量。
此外，该公司还积极参与社会公益活动，为当地贫困地区捐赠家居装饰材料，帮助改善当地人们的居住环境。
2. 科技公司一家科技公司鼓励员工担当作为，并给予他们足够的自主决策权。
该公司相信，员工是企业最重要的资产，他们鼓励员工积极发挥自己的才能，主动解决问题，提出创新的想法。
同时，该公司还设立了一系列的员工奖励制度，表彰那些展现出担当作为的员工，并将他们的行为作为企业文化的典范，以激励其他员工。
3. 餐饮公司一家知名的餐饮公司通过培训和教育来强调担当作为的重要性。
他们致力于建立一个态度积极、勇于承担责任的团队，通过对员工进行团队合作和自我管理的培训，激发员工的内在动力，使他们能够更好地适应并应对各种挑战。
此外，该公司还注重员工的个人成长和发展，提供各种培训和晋升机会，鼓励员工不断学习和进步。
以上是几个企业文化担当作为的案例，这些企业通过建立积极的企业文化和推动员工的担当，取得了显著的业绩和社会声誉。
担当作为不仅可以提高企业的效率和创新能力，还能增加员工的归属感和满意度，从而形成良好的企业氛围和口碑。
以人为本打造特色企业文化正文第一篇：以人为本打造特色企业文化—标点特色文化doc以人为本打造特色企业文化凝聚青年团建促进企业发展——晋中标典科技践行“三个代表”重要思想，深入落实科学发展观，以真正维护广大员工的根本利益的人本化管理理念为核心，进一步实施人的情感管理，打造特色企业文化，是标典科技的一贯做法。
随着社会主义改革的不断深入和社会主义市场经济的不断发展使企业得到了空前的发展，同时大量的青年涌入企业，使青年结构发生了巨大变化，给企业团建工作带来了新的机遇和挑战。
为做强做大企业，充分发挥企业青年的生力军作用，促进企业的健康发展，在区委、区政府帮助支持下，在团区委的指导下，对近几年的工作总结如下：一、企业的基本情况晋中标典科技位于迎宾路工人俱乐部，总经理姚晗。
该公司基本情况是禹王台区引进浙江台州资金兴建的商业项目，总投资1.5亿元，是一家集五金、灯饰、陶瓷卫浴、塑钢型材、板材油漆等家装装饰材料于一体的综合性建筑材料市场，占地120亩，于20XX年3月开工建设，建筑总面积近7万平方米，其中有商铺500间、3万平方米，仓库45间、1.2万平方米。
该市场已于20XX年8月建成开业，月交易额600多万元，每年可实现税收400万元，是豫东地区最大的装饰类五金建材商场。
目前，商铺出租率为100%，商户入驻率达到80%，从业人员1500多人（含青年见习人员），其中35 1岁以下青年930人，占62%。
晋中标典科技于20XX年底建立了团组织，是我区申报建设的第一批青年创业就业见习示范基地。
二、加强团建促进企业发展1、完善工作制度建设。
首先，详细掌握了员工整体结构、青工的比例、团员的数量，进一步掌握了企业青年状况，明确了非公企业团建的目标。
其次，积极向团区委汇报企业青年结构情况，以及团员青年的分布状况及企业的思想状况作了详细汇报，并提出了企业建团的目标和具体措施，得到团区委的肯定和支持。
在20XX年底，正式在我公司建立了非公有制企业团委。
人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例一、引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和工作方式，是企业的精神灵魂和核心竞争力的体现。
本文将以人本集团再造杭州轴承厂的企业文化为案例，详细介绍其企业文化的构建和实施过程，以及取得的成效。
二、背景介绍杭州轴承厂是一家传统的创造企业，成立于上世纪80年代，曾经在行业内具有较高的知名度和市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，杭州轴承厂逐渐面临着产品同质化、成本压力大等问题，企业发展遇到了瓶颈。
三、企业文化构建过程1. 定义核心价值观人本集团认为，企业文化的核心是价值观的塑造。
经过深入调研和讨论，人本集团确定了杭州轴承厂的核心价值观为“诚信、创新、卓越、共赢”。
2. 制定行为规范基于核心价值观，人本集团制定了一系列行为规范，包括员工的工作态度、沟通方式、团队合作等方面。
例如，在诚信方面，要求员工在工作中要遵守承诺、言行一致；在创新方面，鼓励员工提出新思路、勇于尝试；在卓越方面，要求员工追求卓越品质、持续改进。
3. 建立沟通渠道为了让员工更好地理解和接受企业文化，人本集团建立了多种沟通渠道，包括定期组织员工大会、开展内部培训、设立员工建议箱等。
通过这些渠道，员工可以了解企业文化的内涵和要求，并提出自己的建议和意见。
4. 落实文化建设人本集团通过制定绩效考核制度、设立文化奖励机制等方式，将企业文化融入到日常工作中。
例如，将员工对核心价值观的践行情况纳入绩效考核指标，对表现突出的员工进行奖励和表彰，激励员工积极践行企业文化。
四、企业文化实施成效1. 提升员工凝结力通过企业文化的宣传和实施，杭州轴承厂的员工逐渐形成为了共同的价值观和认同感，增强了团队的凝结力和向心力。
员工们更加积极主动地参预工作，形成为了良好的工作氛围。
2. 提高产品质量企业文化的实施促使员工对产品质量有更高的要求和追求。
杭州轴承厂加强了质量管理体系的建设，提升了产品的质量水平，赢得了市场的认可和信任。
以人为本的企业案例
在当今竞争激烈的商业环境中，以人为本的企业管理理念越来越受到重视。
这
种理念强调员工的发展和福祉，将员工视为企业最宝贵的资产，从而提高员工的工作积极性和生产效率。
下面我们将介绍一个成功的以人为本的企业案例，以期能够为其他企业提供借鉴和启示。
某某公司是一家以人为本的企业的典范。
该公司注重员工的发展和福祉，通过
一系列的措施和政策，使员工在工作中能够得到充分的尊重和关爱。
首先，该公司建立了完善的培训体系，为员工提供各种技能和知识的培训机会，帮助员工不断提升自己的能力和水平。
其次，公司注重员工的工作环境和待遇，提供舒适的办公场所和优厚的薪酬福利，让员工在工作中感受到家的温暖和幸福。
此外，公司还鼓励员工参与企业决策，倾听员工的意见和建议，让员工在企业发展中发挥更大的作用。
这种以人为本的管理理念使得公司的员工忠诚度高、士气高、工作效率高，为
公司的发展壮大提供了有力支持。
在这样的企业文化氛围中，员工能够充分发挥自己的潜能，提高工作质量和效率，从而为企业创造更大的价值。
同时，员工的满意度也得到了有效提升，减少了员工的流失率，降低了企业的用工成本，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
通过以上案例的介绍，我们可以看到，以人为本的企业管理理念对于企业的发
展至关重要。
重视员工的发展和福祉，关爱员工，使员工成为企业的核心竞争力。
只有让员工感受到企业的温暖和关怀，才能激发员工的工作热情和创造力，为企业创造更大的价值。
因此，希望更多的企业能够借鉴这种管理理念，建立以人为本的企业文化，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
1、人本集团兼并杭轴的前期过程简述杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。
由於体制等方面的原因，95年以後亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。
由於连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。
从1993年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。
先後与中国（香港）创业有限公司、（美国）TIMKEN Co.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向）、浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方式均未成功。
寻找合作夥伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴摆脱困境的主要思路。
1999年，特别是十五大以後，国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本集团最後胜出，於1999年12月28日以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。
人本集团前身是温州轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立的，1997年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。
人本集团奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供‘精品＇”的经营哲学（也是企业精神、质量方针）。
它对‘精品＇含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡献”。
这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产优秀人才”非常相似。
这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。
经过不到10年的奋斗，它已发展成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业“质量信得过明星企业”，拥有出口自主经营权。
人本集团公司现有成员企业20余家，1家海外公司和20家分公司，主要产业为轴承制造业、机电物流和商业超市。
1999年拥有资产4.1亿元，净资产约1亿元，销售收入6.3亿元，利税5500万元，创汇560万美元，主导产品C & U 牌低噪音电机轴承是替代进口首选品牌之一。
1999年开始推行合作战略，全面叁与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己，先後兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜湖轴承厂等。
杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门──杭州市机械电子（控股）集团有限公司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤：（1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由本人带队去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比分析。
杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张贴於众，供杭轴职工对比分析。
杭州市机械电子控股集团公司也专门组织人员对三家竞争对象进行调查；（2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；（3）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最後没有来）来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意；（4）“问”，是指法定代表人演讲和说明後，由职工自由提问并由法定代表人当场回答职工提出的关於企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；（5）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣的一票；（6）“定”，是指职工对兼并方的选择评定，1999年8月22日杭轴召开了职工代表大会，通过民主投票，职工以80.27%高比例选择了人本集团，8月23日上报控股公司和政府有关部门审批，经市政府办公会议讨论决定，於1999年12月9日正式通过杭政[1999]235号文批复“同意由人本集团有限公司以整体购并方式兼并杭州轴承厂”。
杭轴在整个兼并实施过程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面临的形势讲清讲透，努力把合作物件的经济、技术、管理讲清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的选择。
杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本集团的充分理解，人本集团做出以下四点承诺：（1）按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受并安置杭轴全部员工（包括离退休职工）。
（2）新公司的注册资本为3000万元。
三年内投资3500万元进行一期技改，同时将正在申报的1200 万套中型精密轴承技改专案重点放在杭轴进行。
（3）通过3年的运作，达到三亿元销售。
“十五”末在杭州形成一个年产6亿元的中型轴承生产基地。
（4）将乙方（人本集团）总部迁至杭州市。
从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势，地理和历史渊源（如人缘关系）浙滚明显领先，可最後输给了远道而来的人本集团，不得不让人三思。
我对整个兼并过程思之再三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决定性作用。
万向兼并前叁观时就给人以唯我独尊、高高在上的感觉，让人不敢想像兼并後是什麽局面。
浙滚则热心过头，叁观後留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有什麽名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。
人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、团结协作的良好的工作表现让杭轴职工看到了做人的价值，坦诚相待、有理有节的为人素质让杭轴职工感到为人的尊严，企业内“制度老大，厂长老二”的法治形象和说到做到的工作作风蠃得了杭轴职工信任，敢於培养和使用年青人给杭轴职工看到了希望。
在三家（另两家为万向和浙滚）竞争的条件下蠃得杭州轴承厂80.27%职工代表的投票，可以说是“以人为本”的企业文化理念为人本集团的最终获胜奠定了基础。
2、“以人为本”企业文化的框架及含义2.1企业文化概述从世界范围来看，本世纪企业管理核心经历了三个重要阶段。
第一阶段是60年代以前，企业管理的核心是企业内部具体的人、财、物的管理，管理理论 >管理理论和方法主要包括以“泰罗制”为代表的科学管理、以“行为科学”为基础的劳动人事管理和以“微观经济学”为基础的市场营销、财务会计管理三个方面，这些都是以提高内部效率为核心的封闭系统管理方式；第二阶段为80年代以前，企业管理的核心是提高企业适应能力，管理理论以战略管理为中心，要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施；第三阶段为80年代以後，企业管理进一步演进到以“企业文化”为核心，不再只强调个人服从组织，而强调个人与组织双向交流和选择，以求共同发展。
企业文化是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系，其核心内容是汲取传统文化的精华，综合当代先进的管理思想和管理理论，为企业员工树立一套明确的价值观念、企业宗旨、经营哲学（或理念）、职业道德、工作态度、管理制度、行为规范和文化传统，并利用它来帮助企业进行有效的管理。
一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力也会增加。
企业文化作为一种管理手段对企业发展具有重要作用：对内它能激励员工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利於树立企业形象,提高企业声誉，扩大企业影响；同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。
我国着名经济学家于光远有句名言：国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。
西方经济学家在研究战败的日本为什麽20年时间竟变成世界瞩目的经济大国後得出结论：“企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是电脑等任何一种管理工具、方法，而是企业文化”。
由此可见企业文化的重要性。
兼并後的杭轴要蠃得快速振兴和发展，蠃得企业战略上的优势，也必须占领企业文化这个制高点，必须让员工形成共有的价值观念。
2.2 “以人为本”的企业文化是企业“合力场”的核心一个高效率的企业管理，一般企业包括“硬性”管理和“软性”管理两方面。
由目标计画系统、组织指挥系统、资讯反馈系统和激励考评系统四大系统构成“硬性”管理立体“三脚架”似稳定结构。
目标（包括战略规划，或称企业“愿景”）是一切工作的努力方向，否则很可能南辕北辙，计画则是目标的分解和细化，目标和计画确定什麽是“做正确的事情”；组织指挥是目标计画的具体落实，它确定由谁、什麽时候、如何去“正确地做正确的事情”；资讯反馈是执行结果的记录和反馈，它对比执行结果与目标、计画的差异，以便提出解决办法，甚至纠正目标；激励考评是根据资讯反馈的记录，对照计画和目标，按照制度兑现奖励和处罚，让员工更好地围绕目标工作，从而构成一个完整的回圈。
若未实现既定目标，则把遇到的问题作目标开始一个子回圈，或修正目标开始一个新的回圈。
若既定目标实现，就提出另一个目标开始另一个回圈。
没有企业文化的企业就象“三脚架”各自为阵，通过单通道“杠杆”联系，无法进行有效沟通、形成“合力”。
而企业文化则通过以共有的价值观为基础的深层次沟通和全方位的联系，将目标计画、组织指挥、资讯反馈、激励考评四个管理系统有机的结合为一个整体，把空心的“三脚架”浇铸成坚固实心的“金字塔”，形成团队“合力”。
建立科学的企业文化，必须与科学管理有机融合，将企业价值观和经营管理理念融入日常管理之中，从宏观上把握管理的目标和方向，促使管理工作不断创新。
目标计画系统企业文化--组织指挥系统激励考评系统资讯反馈系统“以人为本”的企业文化强调在战略上与社会各方面和谐统一，它以提高人的创造力为手段，以提高人的工作生活质量为目标，它强调企业所有员工地位平等，在劳动分工的基础上互相尊重和密切协作。
它承认每个人的自身价值，倡导人们的首创精神，尤其鼓励人们的创造性劳动。
为此，它把塑造员工共同的理想、信念和价值观作为企业的动力源，主张尽可能地给员工提供宽松的工作环境和良好的工作氛围，努力创造尊重人、理解人、关心人、成就人的优秀的人文环境。
