金融危机背景下我国企业海外并购的困境与对策

[收稿日期]2010203201[作者简介]秦米源(19642),男,广西梧州人,北海市广播电视大学讲师。

金融危机背景下我国企业海外并购的困境与对策秦米源(北海市广播电视大学,广西　北海　536000)[摘要]　金融危机发生后,我国企业的海外并购呈现出一系列新特点和新动向,但我国企业海外并购存在信息不对称、对政治风险估计不足、缺乏相应的技巧和经验等问题,对此,要规避风险,走出困境,就应加强并购前的尽职调查,就近取材寻找并购目标,做好宣传沟通工作,注重海外并购的后期整合,并加强各方面的支持。

[关键词]　金融危机　海外并购　问题　对策[中图分类号]　F273.7　[文献标识码]　A [文章编号]　1004-6917(2010)0620048204 2008年9月以来,世界经济面临严峻挑战,主要经济体经济增速下滑,能源、资源价格下降、资产贬值。

金融危机发生后,西方发达国家持续的“去杠杆化”过程让全球企业都面临严重的流动性短缺,已危及很多企业的生存,企业迫切希望通过债券、股权以及出售资产等多种融资途径来摆脱危机。

我国拥有大量外汇储备,有着广阔的、需求持续快速增长的市场,我国企业自然成为海外企业青睐的对象,因此,我国企业应抓紧这个机遇,大力实施“走出去”战略。

一、我国企业海外并购的新特点和新动向(一)政府的政策扶持力度加大金融危机初现,我国即推出一系列鼓励企业“走出去”的政策和服务措施,如2008年5月商务部组织编写《对外投资合作国别(地区)指南》,范围覆盖全球160多个国家和地区,既介绍了所在国(地区)与投资合作有关的基本信息,又指出了我国企业在所在国家(地区)开展业务可能遇到的问题,对所在国(地区)的有关法律法规、官方统计数据和其他政治、经济和社会发展等方面的情况也都作了扼要的介绍,给企业以必要提示和建议。

2008年12月9日,银监会出台了《商业银行并购贷款风险管理指引》,支持商业银行在风险可控的情况下发展并购货款,用于支持我国境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权等方式实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的并购交易。

并购贷款政策注定将成为我国金融市场的一个里程碑式的重大突破,是企业海外并购的有力推手。

2009年我国出台了《境外投资管理办法》和《十大产业调整和振兴规划》,前者在境外投资上下放核准权限、简化核准程序、强化引导服务等方面作出新的规定;后者在优化产业结构、推进企业联合重组、加强自主创新、提升产业国际竞争优势方面起到激励作用。

(二)并购规模加大金融危机发生以来,我国企业的大规模海外并购案屡屡发生。

影响较大的并购案有:湖南华菱钢铁集团有限责任公司收购世界第四大铁矿石供应商F MG17.34%的股权,成为它的第二大股东;鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie;中国五矿集团以13.86亿美元100%收购澳大利亚OZ 公司主要资产的交易获得成功,等等[1]。

下图是对2008年和2009年度4个季度我国企业海外并购事件的统计(单位:百万美元):2008年～2009年我国企业海外并购趋势资料来源:htt p://research .zer o2i po .co /n /2010-1-12/2010111114954.sht m l .2010年第6期(总第180期)广西社会科学G UANGX I SHEHU I KEXUENO.6.2010(Cumulatively,NO.180)(三)并购过度集中在能源及资源行业,技术和品牌并购不多有关研究表明,我国近半数的海外并购交易旨在满足国内对能源和自然资源持续增长的需求[2]。

2009年,我国能源及资源并购占总交易数量的32%,金融服务业和制造业分别占20%和16%,电信、高科技和传媒产业占11%[3]。

从五矿集团收购澳锌矿公司,到广东顺德日新收购智利特大铁矿,再到中国铁建与铜陵有色联合收购厄瓜多尔铜矿,等等,都是海外资源寻求型的并购。

我国企业的管理水平原本就不高,一旦要进行跨文化管理,问题就容易被放大,技术和品牌的并购要复杂得多,往往不容易成功。

(四)并购的主体有了新的发展国企虽然依然是海外并购的主力,但许多民企也在跃跃欲试。

据统计显示,2009年在40起已完成的并购事件中,有25起是民企所为,国企主导的仅有13起,但就实际并购资金额来看,民企远不能和国企相提并论[4]。

国企为主体的海外并购主要集中在资源、金融等行业,以获取生产资料或战略性资源为基本动机。

而民企的海外并购动机则显示出多样性,从采掘业、制造业扩展到批发零售业,尤其是旨在开拓海外消费品市场的并购开始增加。

(五)联合并购方式的兴起2009年7月17日,中石化和中海油联合收购了美国马拉松石油公司在安哥拉32区块20%的权益,交易额为13亿美元[5]。

同年12月29日,铜陵有色和中国铁建均发布公告,称将联合收购加拿大一家铜矿上市公司[6]。

此外,中石油与哈萨克斯坦国家石油公司联合收购哈国曼格什套油气公司;荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)和中石油联手收购澳大利亚的A rr ow Energy等案例,都属于影响较大的联合收购案。

我国企业联合并购方式兴起,一方面有利于避免恶性竞争,增加中国公司在海外的竞争优势,另一方面有利于分散投资,分摊风险,减轻被并购方政府投资审查机构和民众对我国企业并购的疑虑。

二、我国企业海外并购中存在的问题(一)交易过程中存在信息不对称一般而言,有被并购意愿的企业都存在各方面复杂的不良情况,具体信息很难掌握。

首先,对交易标的详细情况很难详尽地了解。

一般来说,尽职调查通常只能发现账面的资产负债状况,而对管理能力、企业文化、员工抵触、工会制度等关键问题很难准确评估,对目标企业的股权结构、技术专利所有权也往往存在了解不清晰的情况。

我国很多企业想要抓住“买便宜货”的机会,买的可能是一些已经破产或接近破产的西方企业,或是一些处于衰退期的产品,或是一些正在走下坡路的品牌。

其次,对相关国家的政策和法规缺乏全面的了解。

在这种情况下,我国企业的海外并购会付出高昂的交易成本,甚至半途而废。

(二)对政治风险估计不足政治是经济的集中表现,我国企业的高调并购,容易触动一些人的神经和冷战思维,各种论调诸如“中国威胁论”等就会出现。

西方国家反对我国企业并购的基本理由是:中国在海外进行直接投资和跨国并购规模较大的前40多家企业中,有大约33家企业是国有企业[7],中国国有企业使用国家资金进行商业并购,与全球私有化浪潮背道而驰,不符合市场经济自由平等原则,是国家行为而非商业行为。

这就使我国企业海外并购遇到比其他国家企业更多的困难。

此外,并购企业的主导权问题牵涉民族情绪也极易引发公众阻力。

当我国企业提出要收购国外某些知名品牌、知名企业,而这些品牌或企业是当地独特的文化现象或精神象征时,这种收购往往难以成功。

(三)海外并购缺乏相应的技巧和经验我国企业大规模海外并购活动还处于起步阶段,缺乏熟悉国际并购活动的人才,并购活动缺乏成熟的海外并购工作计划、安排和决策流程。

同时,在投资项目具体的分析上,对国际并购活动中各环节的风险尤其是潜在风险估计不足,无法全面地制定规避、降低风险的措施。

《经济学人》信息部的相关报告显示,82%的中国高管认为,缺乏境外投资经验管理是中国公司海外收购面临的最大挑战[8]。

我国一些企业虽然国内经营模式实现了国际化,但经营心态和方式未能与国际接轨。

(四)融资方式单一目前,国内企业跨国并购时,主要是合资注入业务资产或以现金支付,资金来源多为自由资金或者银团贷款,支付手段和融资方式较单一,主要还是依赖国内市场的融资,国际银团的投资较少。

而国外并购的主要方式———定向发股、换股合并、股票支付等,国内企业都无法运用。

这种以现金支付为主的秦米源/　金融危机背景下我国企业海外并购的困境与对策并购,在未来完成并购后这些企业都将面临较大的经营现金流压力。

企业在选择并购的支付方式时可以根据自身获得流动性的能力、股价的不确定性以及股权结构的变动等情况,对支付方式进行结构设计,将支付方式安排成现金、股权与债务方式的各种有效组合,实行混合支付,以满足收购双方的需要。

(五)并购整合效果欠佳并购的终极目标是取得协同效益(包括财务、管理、技术、文化的协同),增进社会福利,后期的整合往往是实现这一目标最关键而又最困难的事。

贝恩管理咨询公司(Bain&Company)一项关于企业并购失败的调查研究表明,全球范围内企业并购的失败案例中,80%左右直接或间接地源于企业并购之后的整合,而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段[9]。

企业海外并购中,成本主要来自三方面:准备成本、购买成本和整合成本。

准备成本和购买成本在实际操作中较易掌握。

但整合成本往往难以估算,企业并购失败的诸多案例中,其失败的原因大多数还是由于对并购后的整合成本准备不足。

近年来,我国企业海外并购后,整合不力、陷入困境的不少。

商务部统计资料显示,2008年,我国企业海外并购的损失大约为2000亿元人民币。

德勤公司最新发布数据显示,中国企业60%的并购行为以失败告终[10]。

究其原因主要有:两家企业之间文化、管理、业务整合不力,直接导致文化冲突,员工、客户、供应商不认同,业务并不能出现有机融合、良性互补;同时,企业内部关系矛盾重重,资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题涌现出来。

(六)并购技术产业面临更大挑战我国企业并购海外技术产业,将面临更大的阻力,原因在于:外国政府对于国家安全的担忧;随着我国经济实力的突飞猛进,外国企业越来越不愿意与它们未来可能的竞争对手分享技术;外国企业担心我国企业会将被并购企业最好的资产全部转移回国,并解雇大部分员工。

三、对策分析(一)加强并购前的尽职调查跨国并购从宏观上看,涉及两国不同的政治、经济、法律、文化、宗教和生活习惯;从微观方面看,涉及企业的优势和弱点、企业资产资质、财务报告、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值。

这些信息对于准备“走出去”的我国企业来说,本身就是不易全面了解的,必须借助外部智囊的力量来获得。

宏观信息主要由社会科学工作者或任职于专门的教学科研机构或任职于市场化的咨询公司来收集。

目标企业自身的微观信息主要由律师和会计师等专业人士来收集。

一个完整详细的尽职调查实践就是努力去证实、校验已有信息和对商业策略在财务和法律、政策层面的状况进行“压力测试”。

但当商业策略变得更加稳健时,尽职调查也应更加全面完整。

战略性尽职调查应明确两个问题:第一,是否有理由断定该交易将会产生持久、可观的经济回报?第二,是否能确信参与的公司有必要的技能来实现这个前景?在确定并购目标、实施具体的并购行为前所进行的文化与人力资源领域的尽职调查,应重点对在初评中发现的问题进行更细致深入的评审,并在审计后就一些重要的文化问题,如决策方式如何确定、双方高管团队如何构成、文化冲突可能造成的成本等,让并购双方在谈判时便达成一致,并提早在双方员工中进行宣传和引导。