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我国企业在跨国公司并购浪潮中存在的问题及对策分析本文对当前我国企业跨国并购浪潮的特征、动因、影响及演变趋势进行了探讨，并分析了这一并购浪潮对入世后中国经济的影响，进而提出了相应的政策和措施建议。
第一，将互利、共赢的理念贯彻到具体的并购过程中；第二，要尽快建立与企业对外投资相关的各种法律、法规体系；第三，加快商签双边投资保护协定，把保护我国对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。
标签：跨国并购；浪潮；企业；对策；分析一、当前我国企业跨国并购的动因在全球化经济的环境下，竞争的加剧导致产品生命周期的缩短，因此出现的商机必须作出迅速的反映，企业的竞争优势也就会越来越难以长久的维持。
想要获得有一定持续的竞争优势，企业就必须对自己的资源优势和能力进行适当的补充。
跨国并购就是企业在全球化经济的大背景下，实现该企业战略目标和发展的战略性选择。
同时，全球化经济的浪潮导致越来越多的中国企业开展大规模的海外并购，打造能够进行全球竞争的平台。
随着中国在2001年加入世界贸易组织WTO，中国经济开放程度也越来越高，各大跨国公司纷纷进入中国市场，并已经成为跨国公司之间竞争的主要“战场”之一。
近些年来，随着中国经济的飞速发展，中国本土企业的实力也在迅速提升，但依然有限。
要想在未来竞争中赢得一席之地，就必须在尽较短的时间内充分地壮大自己，迅速打造一个能够与国际大型跨国公司进行正面竞争的高水平平台。
这也是中国企业选择海外大规模并购的主要原因，也是国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。
二、当前中国企业跨国并购的现状分析为了充分适应当前全球化经济的发展，充分利用国际和国内的两种资源，寻求更大、更广的发展空间，在获得资源、赢得竞争平台等动机的驱使下，许多中国企业将自己的国际化战略定位为跨国并购，跨国并购已经日益成为并购活动中活跃的主角。
截止2007年，中国企业在对外直接投资中，跨国并购的比例接近35%，并且这样的趋势还保持持续上升的状态。
![[对策,中国企业,问题]中国企业海外并购存在的问题及对策](https://img.taocdn.com/s1/m/282a89bd561252d381eb6e9f.png)
中国企业海外并购存在的问题及对策摘要：随着经济全球化趋势的不断深入发展，充分利用国外市场也成了我国企业来寻求提升自身国际竞争力和影响力的主要途径，越来越多的中国企业开始推行跨国并购的战略。
但是，由于主观原因和客观原因的影响使得在并购的过程中出现了诸多问题，这些问题的解决对于提升企业的实力有着重要的影响。
本文就中国企业在跨国并购中的问题及相应的对策进行了讨论，希望能够促进我国企业在世界经济一体化中的健康发展。
关键词：中国企业；跨国并购；问题；对策一、中国企业海外并购特点（一）央企在并购主体中占主导地位，但民营企业步伐加快央企一直是我国企业海外并购的主力军，占主导地位，并购金额在全国海外并购金额中占据重要位置。
但随着民营企业发展的不断加快，其走出去步伐也在快速进行，虽然并购金额仍然不占优势，单笔金额仍然不大，但是涉及企业的数量逐渐上身，占据并购企业数量的半壁江山。
（二）海外并购涉及行业出现新趋势2003年至2009年，海外并购的行业主要集中在能源、矿业和公用事业位居第一，占海外并购所有交易数量的29%，所有交易金额的66%。
而近几年，海外并购不再资源和能源行业一枝独秀，而是向消费品和工业品领域转移。
2013年，民营企业的投资领域则更趋多元化，除上述三大行业外，涉及工业技术、消费品及服务，并开始涉足高科技等行业。
（三）中国企业海外并购目的地有所转移2012年，整个美洲大陆尤其是北美地区是吸引中国企业海外并购金额最多的区域。
从并购数量来看，美洲、欧洲和亚洲则呈现三分天下的态势，并主要集中在北美洲、欧盟和港澳台地区。
欧洲也逐渐开始成为中国大陆企业海外并购的重要目的地之一，且目标公司主要分布于工业和消费品行业。
（四）中国企业海外并购能力参差不齐二、中国企业在跨国并购中面临的问题（一）国际政治带来的风险跨国并购一直被各国的政府所关注，因此这也就不单单是一个经济问题，在一定程度上已经成为了一个政治问题。
西方政府担心中国企业在本国的并购中会控制本国资源。
论中国企业海外并购失败的主要原因及对策摘要：客观总结了中国企业在海外并购中容易出现的问题，同时，用实际案例分析了海外并购上的一般要点，并表明战略性并购应该是中国企业进行海外并购的重要方式。
针对海外并购过程中出现的问题，系统的归纳和总结了应该相关的解决对策和原则，包括并购前的战略规划，并购中的战略要点以及并购后的整合。
全文运用理论联系实际的方法，为中国企业的海外并购提供了可靠的参考依据。
关键词:海外并购；失败；原因及对策根据麦肯锡的一项研究数据表明，过去的20年里，中国有67%的海外收购不成功。
因此，总结和研究近年来中国企业海外并购失败案例的经验教训，将会对未来中国企业更好、更快进行海外并购提供有力的支持和帮助。
一、中国企业海外并购中存在的问题1.中国企业海外并购战略规划的误区(1)不太注重长期观察和研究。
中国企业进行海外并购，最大的软肋就是缺乏长远的思维，即没有科学地进行海外并购的长期研究和调查。
大部分的海外并购都是在获知某企业希望出售资产的时候而进行的突击性并购。
因此，并购从一开始就缺乏考量，失败往往也是注定的。
(2)忽视企业核心竞争力。
许多中国企业都是希望通过并购获得一些关键技术，而核心竞争力的战略性并购思维在海外并购中难以得到充分的表现，并购后才发现，这些技术在这个行业中都过时了。
最终，不但没有能够提升自己的核心竞争力，反而落后于行业标准。
(3)对整体风险的评价不足。
海外并购毫无疑问存在着巨大的风险，正确衡量和评价风险，在海外并购中占有着重要的地位。
而中国企业在海外并购这方面经验是非常欠缺的。
当前在理论上较多强调海外并购的优势、时机和必要性，而较少涉及海外并购中风险的大小和后果，这就导致了许多刚参加海外并购的企业倾向于单方面思考如何成功，而忽略了海外并购会为自身带来的风险。
2.中国企业海外并购执行过程中的失误(1)忽视相关者的利益归属。
海外并购在本质上是对与目标企业相关者利益的重新调整。
包括管理层、员工、客户、政府、工会等。
我国企业海外并购失败的原因分析及对策思考
张璋
【期刊名称】《山东省农业管理干部学院学报》
【年(卷),期】2011(028)002
【摘要】近三十年来,我国经济得到了快速的发展,综合实力得到较大提升.当前国际经济形势下,通过海外并购扩大规模、增强实力已是我国企业进一步发展的现实选择,但并购多以失败告终.
【总页数】3页(P65-66,80)
【作者】张璋
【作者单位】贵州大学,贵州贵阳550000
【正文语种】中文
【中图分类】F830.59
【相关文献】
1.中移动海外并购失败不失利——电信专家，经济学博士陈金桥评述中移动海外并购 [J], 陶勇
2.我国企业海外并购失败的原因与对策分析 [J], 王杏双
3.我国企业海外并购整合的理性思考 [J], 许叶枚
4.我国企业海外并购失败的原因分析与对策 [J], 季永伟
5.我国企业海外并购失败的原因分析与对策 [J], 季永伟
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中国企业海外并购的现状、问题及对策探究引言随着中国经济的蓬勃进步和企业国际化战略的实施，中国企业海外并购逐渐成为一个热门话题。
本文将就中国企业海外并购的现状、问题及对策进行深度探究，以期为中国企业在海外并购过程中提供有价值的参考。
第一部分：中国企业海外并购的现状1. 海外并购的背景随着中国经济的崛起，中国企业开始寻求新的增长机会和市场。
海外并购成为中国企业走向国际舞台的重要路径。
依据统计数据，中国企业海外并购的规模呈现出持续增长的趋势，其中具有代表性的案例如海航集团收购希尔顿酒店、中国化学工程集团收购赛诺菲、中国联通收购巴基斯坦爱立信。
2. 中国企业海外并购的优势中国企业在海外并购中拥有一些优势，起首是中国的经济规模和市场潜力巨大，具备强大的市场需求和消费能力，这为中国企业提供了巨大的进步机会。
其次，中国企业在技术、管理和资本方面的积累也为海外并购提供了支撑。
此外，中国企业具备较高的执行力和快速决策能力，使其在国际市场中具备较强的竞争力。
3. 中国企业海外并购的类型中国企业海外并购的类型较为多样化，主要包括资源型企业并购、品牌企业并购、基础设施企业并购等。
其中，资源型企业并购在过去几年中居多，主要涉及石油、矿产、农业等领域。
随着中国企业国际化战略的调整，品牌企业并购逐渐增多，目前主要集中在消费品和服务行业。
第二部分：中国企业海外并购的问题1. 政策和法律风险中国企业在海外并购中面临着政策和法律风险。
不同国家的法律法规存在差异，即使是在同一国家，不同行业的政策也存在变化。
中国企业需要深度了解目标国家的相关政策和法律，并量化和评估风险，以防止在并购活动中遇到问题。
2. 文化和管理冲突由于文化和管理理念的差异，中国企业在海外并购过程中可能面临文化和管理冲突。
中国企业需要关注目标企业的文化和价值观，并适应并整合双方的文化和管理方式，以确保合作的顺畅进行。
3. 融资压力和资本市场波动海外并购涉及巨额资金，融资压力成为一个重要问题。
中国企业海外并购的动因、问题与对策近年来，中国企业的海外并购规模不断扩大，成为中国经济发展的重要组成部分。
海外并购对于中国企业来说，既是一个机遇，也是一个挑战。
本文将探讨中国企业海外并购的动因、问题和对策。
一、动因中国企业进行海外并购的动因主要有以下几点：1.市场扩张：通过海外并购，中国企业可以进入更广阔的市场，扩大自身的规模和影响力，提升竞争力。
2.资源获取：一些中国企业通过海外并购可以获得稀缺资源，如石油、矿产等，以满足国内市场需求。
3.品牌增值：通过并购国外知名品牌，中国企业可以获得更高的品牌溢价，提升自身形象和市场地位。
4.技术引进：一些中国企业通过并购国外公司，可以获得先进的技术、研发能力和管理经验，以提升自身创新能力和竞争力。
二、问题中国企业进行海外并购也面临着一些问题：1.金融风险：海外并购需要大量的资金支持，而中国企业在海外市场的资金运作、风险管理能力相对较弱，容易面临金融风险。
2.文化差异：不同国家和地区存在着不同的文化、法律、政策等差异，中国企业在进行海外并购时需要充分了解并适应当地文化，避免因文化冲突而导致合作失败。
3.管理问题：中国企业在进行海外并购后需要面临更加复杂的管理问题，如如何整合不同企业文化、如何调整组织结构、如何管理跨国团队等。
4.政策风险：海外并购受到当地政策的影响，政策的变化可能会对并购项目产生不利影响，需要企业有应对策略。
三、对策为了应对海外并购的问题，中国企业可以采取以下对策：1.加强风险管理：建立完善的风险管理体系，加强对海外市场的研究和了解，降低金融风险。
2.文化融合：加强跨文化沟通和交流，培养多元化的管理团队，提高对不同文化的适应能力。
3.整合资源：并购后，及时进行资源整合，实现优势互补，提高运营效率和市场竞争力。
4.灵活应变：积极关注并适应当地政策变化，及时调整策略和经营模式，降低政策风险。
5.建立品牌认同：并购后，注重品牌整合和传承，加强对品牌的管理和培育，提升品牌价值。
浅析中国企业海外并购失败原因及建议摘要:有关机构研究表明,21世纪后我国进行了大量的海外并购,但是其中67%的海外收购不成功。
正是基于这样的现状,我们希望通过分析找出海外并购失败的原因,并借鉴国外企业的成功并购经验,为以后我国企业的成功并购作铺垫。
关键词:并购;文化整合;失败原因1并购的内涵并购是兼并和收购的简称。
其泛指在市场机制调节作用下,企业为了获得被并购企业的控制权而进行的资产或股份的购买等的产权交易活动。
一个企业要进行快速发展,仅仅依靠自身的资本积累来筹集其发展所需要的资金可能需要很长的时间才能壮大自己,但是如果能够资本积聚即借助通过并购的方法来收购其他企业则更容易更快速地扩大自己的企业。
西方企业正是在不同的背景下,由于企业发展的需要进行了五次并购浪潮,而中国企业在并购方面的起步则比较晚,从20世纪80年代开始中国才开始了海外并购,并且相关资料研究表明中国的海外并购成功的案例并不多。
2中国海外并购失败原因由于中国企业本身结构的特殊性,文章通过总结分析将其海外并购失败原因总结如下。
2.1并购后企业文化和人员不能很好的整合企业在签订并购合同后并不意味着并购的结束。
企业并购后面临着战略、组织、制度、人员和文化等多方面的整合。
其中,文化的整合是最基本、最核心、最关键也是最困难的工作。
企业文化是企业的灵魂,它是一个企业或其员工在从事商品交易或运营过程中的价值观念,因此企业文化能否完善地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。
我国许多企业海外并购失败的一个重要原因就是没有很好地将本企业的文化和被并购企业的组织文化整合为一体,忽视了文化整合的重要性。
另外,人员是企业的根本,是价值创造的来源之一,只有调动了人的能动性才有可能取得经营的成功,许多企业在完成并购行为后认为只要在财务、组织、制度等方面整合好就可以了,忽视了中西方工会制度的巨大差异,例如我国许多海外并购失败就是因为不了解西方工会在企业组织管理中的巨大作用,用我们自己的工会管理观念来理解别人的。
海外并购效率低是个普遍问题，麦肯锡公司的“企业领导中心”经过连续几年的对１１６家大公司的调查，结果表明海外并购失败的占６１％，未知前途的占１６％，而成功的只占２３％。
在影响并购成败的因素分析上，国内的研究还比较分散，没有形成完整的体系，大部分还停留在理论探讨阶段。
企业实施海外并购成功与否，受到多种因素的影响，由于并购动机的不同，成败判断标准也不一样，其结果也存在很大的不确定性。
如何运用好海外并购这把“双刃剑”是理论界和实业界值得思考和研究的课题。
我国企业海外并购的现状我国企业海外并购尚处于初级阶段，虽然海外投资已经初具规模，但与发达国家相比，我国企业的海外并购无论从规模、经验还是从效益上看仍然处于初级阶段，还属于“不成熟的海外投资阶段”。
１．海外并购规模逐步发展海外并购是中国企业确立全球地位最快捷的方式之一，虽然并购压力很大，但近年来我国企业一直积极地参与全球并购，海外并购日趋活跃。
据统计，２００６年海外并购有１７起，披露的海外并购金额为９０．８９亿美元。
２００７年由于国内宏观经济增长和人民币升值，跨国并购市场非常热闹，海外并购数为３７起，比２００６年增长了１１７．６％，海外并购金额达１８６．６９亿美元，比２００６年增加了１０５．４％。
２００８年由于资本市场低迷，更认为是并购的好时机，海外并购没有止步，保持了１０％左右的增长。
未来的１０年里中国企业将会进行更大规模的海外并购，并且日益成为活跃的主角。
２．海外并购成效尚不理想跨国并购本身就是一项涉及众多利益相关者，耗时较长，风险较大的系统工程。
我国企业的发展需要积极参与海外并购，但我国的并购还在探索阶段，海外并购业绩尚不理想。
有数据显示，中国企业从１９９５年到２００８年完成的海外并购交易在业绩上不如西方国家的企业。
据统计，２００８年我国企业海外并购损失达到２０００亿元人民币左右。
按照价值创造标准以及交易宣布前后的股价变动来衡量，中国企业的海外并购业绩还低于市场平均水平。
总的来说我国企业的海外并购是“雷声大雨点小”，大额并购的成功率还很低，只有少数企业在并购后赢得了财务优势，扩大了市场，提高了竞争力，多数海外并购是失败的。
我国企业实施海外并购的动因我国还处在发展阶段，企业经营管理水平较低，缺乏核心技术和国际性品牌，市场也不发达。
而欧美市场已经成熟， 我国品牌在国际市场销售不畅，进入国际市场异常困难。
海外并购可以获得目标企业的销售渠道，利用这些销售渠道和目标企业与当地客户建立的信用，使中国企业可以以最快的速度在国外市场占有一席之地。
中国企业因为核心技术缺乏经常被外国企业索求高额的专利费用，为改变这种状况，中国企业往往将国外拥有技术优势的企业作为收购目标以达到获取专利技术、技术人才的目的。
另外，开拓国外市场，出口产品往往会有很多限制，如欧盟给予中国彩电企业４０万的进口配额，美国向中国彩电征收高达２０％～２５％反倾销税，大大增加了产品成本，通过海外并购就可以绕开这些壁垒，获得更为广阔的销售渠道。
我国企业海外并购失败的原因与对策分析王杏双・企业管理在我国“引进来”与“走出去”相结合的战略原则下，中国企业需要更加积极主动地走出去参与国际竞争，通过海外并购获得国际性品牌、核心技术，绕开贸易壁垒，开拓国际市场，获得我国短缺的资源等是我国企业实施海外并购的主要驱动因素。
我国企业海外并购失败的原因分析ＴＣＬ集团在２００２年１０月到２００４年９月两年的时间里，接连并购了德国的施奈德公司、法国的汤姆逊公司和阿尔卡特公司，走上了一条靠海外并购实现扩张企业规模的国际化之路。
但ＴＣＬ集团的经营绩效在并购后大幅下滑，亏损数额巨大。
ＴＣＬ海外并购的失败，在某种意义上可以说明我国企业海外并购失败的原因。
１．缺乏长远的并购战略ＴＣＬ海外并购战略的失误主要表现在选择目标企业时过于盲目。
ＴＣＬ并购法国汤姆逊彩电业务的目的主要是获得电视机方面的核心技术，但在制定战略时，却忽视了一个非常重要的行业背景环境，那就是从２００３年开始彩电领域正在经历一场产业升级，液晶、等离子等新一代显示技术正替代原来传统的ＣＲＴ电视屏幕显示技术。
目标企业在海外新兴市场上的产品本身已经是一些技术已经“过时”的低端产品，已成为“垃圾技术”，而且缺乏研发人才。
瞬息万变的市场， 使ＴＣＬ并购汤姆逊之后的业绩遇到极大的挑战。
在选择并购对象时，ＴＣＬ选择的汤姆逊并不是拥有领先技术的企业。
ＴＣＬ对自身优劣势没有充分的分析，对技术发展水平也缺乏正确的了解，对目标企业的选择也过于盲目，使ＴＣＬ通过并购获取核心技术从而占领市场的目的难以实现。
ＴＣＬ的收购决策，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，还影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。
２．没有有效的规避支付风险我国的资本市场发展还较为滞后，收购方式也没有很好的进行设计。
ＴＣＬ并购汤姆逊采用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了５５００万欧元的现金。
并购前汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后ＴＣＬ也要承担巨额的亏损成本，２００４年ＴＣＬ与汤姆逊的合资公司ＴＴＥ亏损了１．４３亿元，与阿尔卡特的合资公司Ｔ＆Ａ亏损了２．８３亿元；２００５年ＴＴＥ亏损８．２亿元；２００６年中期ＴＴＥ已经亏损高达１５亿元，这对ＴＣＬ的现金流的正常运转形成巨大的压力。
３．没有很好的利用中介机构ＴＣＬ集团在并购汤姆逊公司时分别请摩根斯坦利和波士顿咨询顾问公司来做投资顾问和咨询顾问，共花了上千万欧元。
两家公司对海外并购后可能出现的问题和对ＴＣＬ的能力进行了评估，预计出这次并购基本上不能实现预想效果，基本上都持不赞成实施这次并购的态度，而李东生经过了反复的掂量后，最终却做出了要进行这次并购的决定。
在随后并购阿尔卡特时，ＴＣＬ自己设计了收购方案。
按照国际惯例，为了防止不必要的信息偏差损失，并购方一般都会寻找多家公司在前期进行可行性论证分析。
而李东生在并购“阿尔卡特”时竟然认为自己设计收购方案已经足够好了，还可以省去一些咨询费，结果不仅造成信息方面的严重不对称，而且出现了重大的战略失误。
４．并购后整合具有复杂性，没有制定好整合计划海外并购后的整合问题是并购中最复杂最艰难的问题，ＴＣＬ海外并购整合不利也是其失败的主要原因。
（１）法律体系上的差异中国的法制相对来说还很薄弱，而欧美国家涉及企业并购方面的法律法规可以说是相当完善了，包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。
ＴＣＬ在国内能受到当地政府的支持，法律也总会向他们倾斜。
然而在国外法律环境就发生了很大的变化，例如在法国要裁员时，要在半年以前必须打好招呼，还需要至少拿出１５０欧元来安排后事，这是ＴＣＬ海外并购前没有考虑到的，令ＴＣＬ措手不及。
（２）企业文化上的差异文化冲突也是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。
一个看起来高度和谐的公司，或者从表面上看，能够带来并购协同效应的公司，可能潜在着严重危害双方和睦共处的文化。
ＴＣＬ的失败首先表现在文化整合的失败，双方的思维模式相差较大。
ＴＣＬ仍然按照国内的惯例行事，导致法国的员工不配合ＴＣＬ的管理方式。
２００４年９月Ｔ＆Ａ运营后，到年底时原阿尔卡特员工中的高层经理基本上都离职了，一部分法国的原有员工离职，剩余的员工又不配合合资公司，造成混乱的局面。
出现这种现象的原因主要应该是两种企业文化在整合的过程中出现了问题。
（３）企业管理模式上的差异公司的治理结构紊乱，导致员工不能投入工作也是整合的最大障碍之一。
管理大师彼得・德鲁克指出：收购方在大约一年之内，必须有能力为其所收购的公司配备最高管理人员。
ＴＣＬ在二次重组中，对于安置原阿尔卡特名下的３６０名研发人员留用不行，裁掉也不行，直接拖累了Ｔ＆Ａ的经营和扭亏任务。
ＴＣＬ对阿尔卡特手机业务的并购，由于经营理念和文化上的巨大分歧，其合资公司成立以来，无论在海外市场还是国内市场，仍然继续使用原阿尔卡特和ＴＣＬ公司两个公司人员，两套运行体系，ＴＣＬ手机和阿尔卡特手机销售也各行其道，这样的资源整合后果却没有被及时重视和解决。
由于缺乏有效激励机制和文化冲突，销售和研究人员纷纷选择离开，技术资源也随之流失。
提高我国企业海外并购成功率的有效对策从ＴＣＬ海外并购失败的分析中可以看出，并购中存在着不同的风险会导致并购的失败。
在并购实施过程中，中国企业应该系统地分析国内外环境，作出相应的对策。
１．并购前正确的决策（１） 制定正确的战略目标战略的制定是关乎并购成败的关键。
企业应首先确定海外并购目的，慎重选择目标企业。
并购目的作为并购战略的出发点，指引着并购企业对目标公司的筛选。
并购企业应通过多种途径并且基于并购标准筛选并购对象，从多个企业中选择能实现并购目的的企业，而不是先选择目标公司再判断它是否合适并购企业。
从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业海外并购是为开拓市场、获取技术还是为拥有品牌和资源，以此筛选出与并购目的相符合的目标企业， 再通过客观的自我评价全面了解本公司的优缺点， 根据自身的经营规模、财务状况、市场地位和发展的目标，确定一个适合自己的目标企业，不能为扩张而盲目收购“便宜”企业。
要通过科学的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值。
并购标准的选・企业管理择应当从行业领域、市场区域和企业类型等方面来制订。
要明确通过海外并购能够解决企业哪些劣势问题、利用企业的哪些优势能力、把握哪些市场机会、规避哪些威胁。
（２）准确选择和评估目标企业首先，在选择目标企业时要分析其行业特征，尽可能做到：第一，与本企业现有业务、价值观及企业文化相符；第二，再便宜也不去并购信用拙劣和管理不好的企业；第三，目标企业可以是竞争对手、供应商，但不并购本企业的客户。
其次，要准确评估目标企业的价值。
由于市场信息的不对称性和不完整性，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。
仅仅看目标企业当前的利润是不全面的，还需要考虑其他方面的因素。
企业要充分利用一切可以利用的资源，对目标企业财务状况、现金流量、品牌价值、市场领先地位等多维度、多角度地全面进行价值评估，用科学系统的方法评估目标企业的价值，避免支付过高的成本。
（３）有效借用专业机构的力量专业服务机构主要包括：投资银行、会计师事务所、律师事务所。
一个好的并购服务机构能够充当好参谋的角色，为企业的并购提供合理的建议：依靠投资银行的专业化信息咨询，可以帮助并购方以最优的方式、最低的价格收购最合适的目标企业；会计师事务所，负责并购中的审计和资产评估工作，提供并购价格的基础资料；律师事务所，帮助企业签订并购协议或合同，完成并购的一些法律程序，降低并购中的法律风险。
（４）并购中要有效的规避风险在并购实施阶段，往往要经过并购双方政府部门的批准，其中涉及许多政策和法律条文，如果并购不符合政策和法律的规定就会被否决。
