品牌管理之道[1]

品牌建设的管理之道大部分企业对于品牌这个研究课题，没有一个非常明确的社团组织体系，要用最快的速度，在最短的时间内，实现经营几乎和品牌的穿越几乎是不可能的。

其中最的一条就是企业必须设立自己的首席品牌官（CBO）。

目前中国已经有部分企业开始设立首席品牌司事这一职位，并占有相当的决策权，这必将促进首席品牌官在国际上企业的普及和发挥其在企业中的重要作用。

企业最高领导者可以先兼任CBO，因为只有这个职位才能够决定做不做品牌、做什么样的品牌，才须要在遇到重大品牌战略决策遇上时当机立断。

一个品牌可能需要知名品牌经过构建定位、实施发展、维护持续的过程。

这个过程越来越需要企业首席品牌官去督导、执行。

CBO越来越成为企业品牌战略不可缺少的管理角色，由他做好企业内部应用软体软件系统，协调好策划、传播、营销等手段，就可以避免品牌迷惘、品牌错乱的现象。

品牌建设中，如果没有实施的人和执行的部门，品牌也就只是一纸空文。

所以说企业设立部门时，品牌部是不容忽视的。

市场已经进入差异化转型期，品牌是产品和特色最明显的标志，可以说，品牌部的配置是企业可持续的一个重要保障。

其工作应该是负责企业品牌的战略规划、管理、推广与维护和大幅提升的作用。

目前多数战略部署企业是由前三位领导者进行品牌的战略规划，还没有真正的做到品牌推广与管理，而一线品牌的维护与提升更是难以提到日程上来，所有的工作由销售部门兼顾，而销售部门又在忙于各类活动的促销，致使企业的新品牌得不到推广，旧品牌得不到维护。

所以说，要进行品牌建设，企业内部组织结构设是非常重要的。

战略和文化贯穿于品牌建设由于战略、文化和品牌都是互相融通、渗透的，企业要建设品牌，其思路就是把品牌战略贯穿于管理之中。

一、将战略定位融入管理绘制任何繁复的图形，最基本的操作是从坐标中找出原点的位置。

对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。

模糊一定要清晰自己在什么领域做、做什么不做什么、将要达到什么目标，明确自己的定位。

（品牌管理）中粮的品牌整合之道中粮的品牌整合之道虽然中粮集团已经入选财富世界500强8年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌(如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等)的知名度远高于“中粮”本身壹直是个心病。

当下，中粮人找到了自己的榜样——美国宝洁，且且已经开始运用整合营销的手法再造品牌，他们能否续写传奇？下刀的地方是：“长城”葡萄酒、“福临门”食用油和“金帝”巧克力。

长城：遭遇整合时代中粮于葡萄酒领域所走的道路，已成为中国民族葡萄酒工业发展的壹个缩影。

20世纪50年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商于中国且不熟悉的这个领域里左冲右突。

直到1978年，长城干白于第14届伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。

1983年，中国长城葡萄酒XX公司(河北沙城)组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒XX公司(河北昌黎)和烟台中粮葡萄酒酿酒XX公司(山东蓬莱)。

“长城”品牌的使用权分别被授给了这三个酒厂。

今天，于中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之壹的市场，产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。

中粮酒业公司总经理曲喆说：“虽然三家酒厂均是于中粮的控制之下，但以前我们且没有于品牌和市场上实施统壹的管理。

”这样，表面上见，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是：于各种利益的驱使下，三家酒厂于营销上各自为政，互相争夺市场。

比如，长城公司和华夏公司因产品不同，前者推“干白”，后者推“干红”，于开拓市场方面，各有侧重，长城公司的销售网点多分布于超市和百货零售店，而华夏公司则走中高档路线，销售渠道多于大酒店和宾馆。

可是，随着葡萄酒行业“红热白冷”的转变，长城、华夏俩家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题，同时，有些经销商或代理商，且不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长城品牌于消费者中的形象和以前大相径庭。

如何进行有效的品牌管理品牌管理在现代商业竞争中扮演着至关重要的角色。

一个成功的品牌管理策略可以帮助企业树立良好的品牌形象，提升市场竞争力，并与消费者建立稳固的关系。

本文将介绍如何进行有效的品牌管理，并提供一些实用的建议和策略。

1.明确定义品牌的核心理念和价值观一个品牌的核心理念和价值观是塑造其独特性和认可度的基石。

品牌管理团队应该花时间思考并明确定义品牌的核心理念，以确保其在市场中有独特的竞争优势。

此外，一个明确的品牌理念也有助于员工在工作中保持一致的文化和价值观。

2.建立明确的品牌标识和视觉形象品牌标识和视觉形象是品牌认知的关键要素之一。

通过设计独特而易于识别的品牌标识和视觉元素，如标志、色彩、字体和形象，可以帮助消费者立即与品牌进行关联。

品牌管理团队应该确保这些标识和元素在所有的传播渠道和媒体上保持一致，并适时进行更新和调整。

3.建立强大的品牌故事一个强大的品牌故事可以帮助品牌与消费者建立情感联系，并激发他们的共鸣感。

品牌管理团队应该投资时间和精力来塑造一个与品牌价值观和目标一致的故事，并通过各种渠道传播。

这可以包括品牌网站、社交媒体、广告宣传等。

通过讲述品牌故事，品牌可以更好地吸引目标受众，建立忠诚度和认可度。

4.积极参与社交媒体和在线平台在当今数字化的时代，社交媒体和在线平台成为品牌与消费者互动和沟通的强大工具。

品牌管理团队应该积极参与各种社交媒体平台，如Facebook、Instagram、微博等，并与消费者进行互动和交流。

这不仅有助于建立品牌的在线存在感，还可以及时获取消费者的反馈和意见，进一步改进和调整品牌策略。

5.提供卓越的客户体验品牌管理不仅仅是关于塑造品牌形象和推广。

卓越的客户体验是一个成功品牌的核心要素。

品牌管理团队应该确保客户在与品牌互动的各个环节中都能获得愉悦的体验，包括购买、使用、售后服务等。

这可以通过提供高质量的产品和服务，积极解决客户问题和反馈，并为客户提供个性化的关怀和待遇来实现。

品牌之道与品牌管理心得体会学习品牌之道与品牌管理，我了解了品牌的内涵，感受到了每一个品牌的魅力，更是被他们的战略和创新所惊叹，同样使我受益匪浅。

每一个品牌都有它的内涵，首先品牌的属性是产品的属性，；品牌价值是一种超越企业实体和产品以外的价值，能给企业和消费者带来效用的价值。

品牌价值需要通过企业的长期努力，使其在消费者心目中建立起一定的价值。

品牌的文化是品牌的内涵是文化，品牌属于文化价值的范畴，是社会物质形态和精神形态的统一体，是现代社会的消费心理和文化价值取向的结合。

品牌的个性是品牌存在的灵魂，品牌个性是品牌与消费者沟通的心里基础。

品牌的内涵在于它除了向消费者传递品牌的属性和利益外，更重要的是它向消费者所传递的品牌的价值、品牌个性及在此基础上形成的品牌文化。

每一个品牌都有他们的战略，但是在在管理方面却有着很大的不同，而最后一个品牌可能会走向灭亡，而有一些品牌却会走向更大的成功，原因是什么？从昔日的乳品巨头，到当下的轰然倒塌，在市场经济的大潮中，三鹿事件带给当下中国企业的不仅是警示，更多的是思考。

我觉得他最后面临这样一种局面有两个原因，首先是三鹿生产者道德伦理的缺失也不注重诚信，还忽视产品质量的重要性；其次是市场监管体系的不健全，还有消费者的维权意识过于淡薄，最重要的是我国食品安全保障以及食品安全法律不够完善。

也有一些企业在品牌管理方面就做得非常好。

比如说：每次危机发生的同时，肯德基，麦当劳都是迅速与外界沟通，做出准确应对，把损失降到最低。

处在一个媒体与，“告已相当发达的国度里，在面临危机事件时，如果企业充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，学握宣传报道的主动权，并采用统一的对外宣传口径，通过合适的公关策略去化危机为机遇，是可以赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任与支持，维护甚至提升企业良好的公众形象。

面企业建立完善的危机预防政策，也是企业沿着一个健康、有序的方向发展的必然路径。

如何进行有效的品牌管理品牌管理是企业经营中至关重要的一环，它涵盖了品牌定位、品牌传播、品牌维护等多个方面。

一个成功的品牌管理策略能够帮助企业建立起良好的品牌形象，并在市场竞争中取得优势。

本文将从品牌定位、品牌传播和品牌维护三个方面，探讨如何进行有效的品牌管理。

品牌定位品牌定位是品牌管理的首要步骤，它要求企业明确自己的核心竞争力和目标消费群体，并将其与竞争对手进行区分。

以下是几个有效的品牌定位策略：1. 独特性定位：在竞争激烈的市场中，企业需要找到自己的独特之处，通过创新产品设计、独特的品牌形象等方式来吸引消费者。

2. 价值定位：企业可以通过强调产品或服务的价值，如性价比、高品质等来树立品牌形象，吸引目标消费群体。

3. 情感定位：品牌管理也要注重情感营销，即将品牌与消费者的情感需求联系起来，打造一个情感共鸣的品牌形象。

品牌传播品牌传播是将品牌信息传播给目标消费群体的过程，通过有效的品牌传播策略，企业可以提高品牌知名度和美誉度。

以下是几种常见的品牌传播途径：1. 广告宣传：通过电视、广播、报刊等传媒渠道进行广告投放，向广大消费者传达品牌信息。

2. 社交媒体营销：利用微博、微信、抖音等社交媒体平台，与目标消费者进行互动，传递品牌价值和故事背后的情感。

3. 口碑营销：通过提供优质的产品和服务，赢得消费者的口碑，使品牌形象得到进一步提升。

品牌维护品牌维护是品牌管理的长期任务，通过积极的维护措施，保持品牌形象的稳定性和可持续性。

以下是几个常见的品牌维护策略：1. 品质保证：坚持提供高品质的产品和服务，确保消费者对品牌的信任和满意度。

2. 售后服务：建立完善的售后服务体系，及时解决消费者的问题和投诉，增加消费者对品牌的忠诚度。

3. 品牌形象管理：定期审视和调整品牌形象，确保与时俱进，与目标消费群体保持良好的互动和沟通。

总结有效的品牌管理是企业成功的关键之一。

通过准确的品牌定位、巧妙的品牌传播和稳定的品牌维护，企业可以建立起强大的品牌形象，赢得消费者的认可和忠诚。

安踏：“四道”管理之道作者：陈士信来源：《现代企业文化·综合版》2008年第06期运动鞋市场自2001年起连续6年销量第一2007年7月在香港成功上市，募集约30多亿港元国内外5000余家的专卖店行业内第一个中国驰名商标中国第一，世界前十——振奋而又充满斗志的宣言安踏已经成为晋江鞋业的一个传奇，一个光芒四射的品牌欲知详情，请看——要了解安踏，必须把时光追溯到20年前。

1987年，丁志忠说服父亲并接过1万块钱，换成600双鞋，只身到北京推销，开始了安踏的传奇之旅。

他，就是今天的安踏总裁。

丁志忠只身在北京推销卖鞋的“艰难”经历，折射出他所具备的商业才华，奠定了事业的基石，并预示安踏辉煌的今天。

品牌之道讲述安踏的成功，似乎谁也绕不开安踏代言人——孔令辉。

1998年体育界人士王奇征向丁志忠推荐孔令辉，因两人相谈甚欢，代言事务很快达成。

从1999年起，每年80万超值签下孔令辉之后，丁志忠自然想到去央视做广告，然而，这些却是股东的一片反对声。

从后来的资料显示，这一年安踏为CCTV-5支付广告费300万元，而当年安踏的利润不过400万，另外一种说法是半年里的广告预算已经占到利润5/6。

概括地说就是，这样的投资行为具有很大的“豪赌”成分。

意外的惊喜是，孔令辉在2000年悉尼奥运会上的表现如日中天。

于是，安踏获得了第一次飞跃。

其实这次的“豪赌”决策风险并不是非常大：其一，这毕竟是行业内第一次聘请体育巨星代言，容易获得关注，也就是“首位效应”；其二，花大价钱在中国最强势的央视投放广告，对品牌高度与影响力的塑造是非常有效的。

就是今天，想要成为强势品牌，还应借助央视宣传，而央视每年的黄金广告资源招标会又何尝不是场场争夺白热化，标王屡创新高？或许“风险”在于孔令辉当时是成名的世界冠军，关键是能否再创佳绩。

幸运的是，孔令辉做到了。

世人谈论安踏的成功，甚至部分营销、品牌专家、学者，都认为安踏就这样成功了，仅仅看到了这次的成功。

耐克公司管理之道孔德旭（能源与动力工程学院热动1008班u201011598 周三晚）内容摘要：耐克公司自1964年成立到现在这将近50年的时间里以自己独特的经营理念，成功的企业管理使耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。

关键词：基本概况企业描述管理模式管理方法1耐克公司基本概况及企业描述费尔．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。

本文将为大家揭开Nike成长过程之谜，并特别着力于Nike 90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。

在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。

他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。

同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。

简言之，Swoosh就是NIKE的那个标志创建初期: 60-70年代提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时的创办人费尔．奈特还只是个奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(Bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。

奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)。

1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。

公司草创初期，奈特利用自己在运动界的关系，来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。

当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。

70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。

不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。

随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。

上海海事大学跨国公司经营管理组员：郭媛媛叶宗莹许文婷祝珺捷韦文波朱碧颖张曾索尼公司的经营管理之道摘要：索尼公司创办于1946 年5 月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，成为尽人皆知的著名品牌。

同时，它也是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。

在进入21世纪后,索尼公司在经营和管理方面遇到困难并从2003年开始,全面采用董事会委员会制度,开始了新的公司治理变革。

本文将从索尼发展变革的轨迹出发，探索这家电子产品巨头的经营管理之道。

关键词：索尼经营创新变革目录一、起步——差异化战略 (3)二、发展壮大 (4)1.技术创新，敢为天下先 (4)2.关注产品开发全过程的创新 (5)3.创造市场，引领消费 (6)三．变革 (6)1.推出新产品，开发网上销售 (6)2.改变企业形象，进行文化变革 (7)3.进行公司治理 (7)4.多元化经营 (8)5.全球化道路 (9)6.不拘一格招纳人才 (9)7.注重合作，积极引进外部技术资源 (10)8.致力于建立学习型组织 (10)四．总结 (10)1.企业文化 (11)2.企业家自身 (11)3.科技和人才 (11)4.提高市场敏感度，抓住有利时机 (11)5.反馈 (11)日本索尼公司是现今世界最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等，是世界上惟一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。

该公司是一个拥有2万多名员工、800多家分支机构及合资、独资企业的超大型跨国公司。

索尼公司打开国内国际两大市场并取得辉煌业绩的决窍就在于他们始终以持续创新，不断改进技术奠定企业发展的坚实基础，并以此为依托，保持产品质量的持久优势。

一、起步——差异化战略索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同组建于1946年5月。

公司采用股份制，股本金仅19.5万日元，公司有20名职员，是一个典型的小企业。