推进财务管理创新的基本策略
在信息化背景下，要全面推进企业财务管理创新，必须综合考虑多个方面的因素，从财务管理的各个要素入手。首先，必须从管理观念上创新，这就需要财务管理者打破财务部门、财务方面的局限，从全局出发、从更宽广的“大财务”视野出发去更新自己的财务管理观念。新准则的实行等一系列新变化，需要我们财会人在积极更新知识的同时，更要从观念上打破旧的束缚，把自己锻造成适应新要求的现代化财会人才。其次，要注重方法的创新。这就需要财务管理者深入研究财务管理的本质、运用各种新型管理方法来优化财务管理。无论集中核算还是独立核算，无论统一控制还是分级控制，无论各种财务管理方法，我们都应该有所创新，不能盲目拿来为我们所用，而应结合公司实际来加强财务管理、优化财务结构、防范财务风险。只有建立起全面有效的机制，财务管理的思想和观念才能真正发挥其效能，通过模式的创新，能够最终实现企业财务管理水平的提高和财务管理目标的实现；第三，财务管理创新，也离不开手段的创新。从会计电算化发展到ERP和会计信息化，再发展到在线财会系统等等。更新的财务管理手段，为我们的财务管理创新提供了强有力的保障。以网络和电子商务为代表的新经济形式，在不断地向我们的财务管理提出更高的要求，我们要做出相应的变化和调整以适应新型的企业环境，从而促进我们的财务管理创新不断提升到更高的阶段。
一、关于管理观念的创新
1、树立以财务管理为核心，以资金流程控制为重点的管理理念。在企业的经营管理中，尽管千头万绪，但只要切实抓好企业内部的财务管理和资金监控，就能带动整个企业管理水平的提高。实现企业管理信息化，同样要以财务管理信息化建设为核心和切入点，通过建立财务管理信息系统，强化财务管理与资金监控，既可以加强制度约束，防范资金风险，堵塞资金流失的漏洞，同时可以做到信息共享，避免统计数据和财务信息失真。
2、明确财务管理不是财务部门管理的观念，而是各部门共同参与的管理工作。一是在“筹资与用资”的观念中融入“筹知与投知”的观念。现代市场的竞争是知识的竞争，是科学技术的竞争。谁掌握了知识谁就掌握市场，谁先掌握知识谁就先掌握市场这是知识经济同工业经济最本质的不同点。在市场条件下，企业不仅要有维护生产能力的实物资本，更需要有具备创新能力的知识资本。企业具有大量的知识资本，就拥有了发展生产的主动权，可以从高层次上优化产品结构，创造符合时代需求、符合消费者需要的产品。加强对企业无形资产及人力资本的管理，充分利用其知识资源，创造和增加企业价值。具体到我公司就是通过科技创新和运用，提高生产效益、降低能源及成本消耗。为此，要采取宽松的科技投入政策，只要科技投入能够创造企业效益和社会效益就应该积极去做，只要科技投入能够减人增效控制成本就应该努力去做。二是在“管财”的观念中融入“管物与管人”
的观念。把人、财、物的管理有机地结合起来，注重三者之间的协调和配合。具体说就是大力提高技术装备水平，控制使用人员，在项目设计阶段就要考虑项目的技术水平，提高机械化程度，控制人员，在运营阶段更要不断改进装备水平，提高劳动生产率，减少人员，控制人工成本，从源头上控制支出。
3、理顺细化管理和成本控制的关系。
随着公司运营的发展和计算机的普遍应用，粗放式经营已不适合公司的发展要求，细化管理成为公司管理的一种要求和方向。但细化管理在增加对人、财、物控制力的同时必然增加公司的管理成本，如何既加强了管理又尽量少地增加管理成本是我们需要研究的一个课题。我们要把细化管理和抓主要矛盾有机地结合起来，找准实际成本和管理成本的平衡点，找到管理工作和实际生产的结合点，争取从总体上实现既加强了管理，又降低了成本。
二、关于方法创新
1、强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现。通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理水平，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。因此在预算管理上继续创新非常重要。优化约
束机制，改进和完善预算调整程序和流程是必须的创新，同时，将预算与战略挂钩和流程再造是是下一步预算管理创新的方向。
预算是管理会计的一个重要领域。预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少，会削弱相关部门的战略任务的执行能力；资金过多，又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况，则要求战略实施者深入参与预算过程。此外，随着外部环境的变化，企业战略也会相应作出调整，战略的变动总是需要预算资源的重新分配，这就产生了动态预算的要求。在预算编制形式上，与传统管理会计相比，战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式，习惯上将同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键依据，预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。例如，在报告中增加关键竞争对手甲乙丙丁等项目，根据各种可能的市场条件，预测竞争对手的支出行为，及其面临的本量利条件，以更好了解竞争对手的反应。将顾客对企业支出的不同反应也纳入预算报告，便于确定何种支出行为更有利于建立竞争优势。
“零”起点的最初概念来源于传统管理会计的零基预算。零基预算法在对任何一次支出作预算时，不考虑历史的、现实的费用水平，一切以零为起点，更新地、独立地分析支出项目的必要性和数额大小，借此避免不合理费用的继续存在。但零基预算的成立只是局限于单一价值管理的思路，相对于以“控制协同系统”为方向的现代管理会计的发展显得有些落后。因此，管理会计界正在尝试将“零”起点的内涵不断扩大，延伸到企业管理的各个角落。其中，最具有代表性的便是美国麻省理工学院的韩谟(michacl hammer)教授所倡导的企业再造工程(reengineering)，他认为在21世纪时代，企业应将作业流程彻底转变：以另一种崭新的思维模式取代过去传统的思维模式，排除不必要的工作，打破传统的陋习和成规，一切重头做起，使企业能脱胎换骨，重获新生。同时，预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制方法时，往往收到事半功倍的效果。
2、增强财务风险的防范意识。企业的风险伴随着企业的生存和发展过程中，风险管理和内部控制，就是企业通过对内外部环境的分析、研究，评估识别企业在实现战略目标、经营目标过程中的各种重大风险，研究提出相应的控制措施和控制活动，并将其落实到具体的机制、流程和制度。从而，防范和化解企业经营管理过程中可能遇到的各种重大风险。大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当，从历史上“百年企业”来看，主要有两
