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实施绩效考核制度的管理挑战与对策一、背景介绍绩效考核是目前许多组织和企业实施的一种管理方式，旨在评估员工个人和团队的工作表现，提高组织绩效。
然而，实施绩效考核也面临着一些管理挑战，本文将分析这些挑战并提出相应的对策。
二、绩效目标的制定难题在实施绩效考核制度时，制定明确的绩效目标是首要问题。
挑战在于如何确保目标具有可量化性和合理性。
对策是引入SMART原则，即确保目标具备具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
三、评估指标的选择困境选择适当的评估指标也是管理绩效考核制度面临的挑战。
标准过高易导致员工失去动力，标准过低则无法有效评估。
解决之道是结合定量和定性指标进行综合考量，同时允许设置不同级别的目标以适应员工的实际情况。
四、数据收集的有效性问题绩效考核需要充分有效的数据来支持，而数据收集和分析往往是管理挑战的关键。
应采用多种数据收集方式，如定期会议、问卷调查和个案分析等，以确保数据的及时性和准确性。
五、主管评估的主观性主管的主观评估容易造成偏颇和不公平的情况，从而影响绩效考核的公正性与完整性。
应建立评估流程和标准，并加强对主管的培训和监管，以确保评估结果的客观性和可靠性。
六、员工激励机制的建设绩效考核制度的目的是激励员工提高绩效，但如何有效激励却是一个难题。
应采取多种手段，如薪酬激励、晋升机会和培训机会等，激发员工工作的积极性和创造力。
七、绩效考核与团队合作的关系绩效考核制度的实施可能对团队合作产生一定的冲突。
解决之道是引入团队目标和个人目标相结合的考核方式，鼓励员工在个人努力的基础上加强团队协作，促进整体绩效的提升。
八、绩效考核制度的改进与创新绩效考核制度需要不断进行改进与创新，以适应组织和员工需求的变化。
应定期进行评估与反馈，借鉴先进的管理经验和方法，及时调整和优化绩效考核制度。
九、绩效考核的沟通和培训绩效考核需要与员工进行充分的沟通和培训，以解决他们的疑虑和困惑，并帮助他们理解绩效考核制度的意义和目的。
绩效管理的挑战与解决方案绩效管理是企业管理中一项关键的任务，对于提高员工绩效、促进组织发展至关重要。
然而，绩效管理面临着各种挑战，如评估准确性、员工认可度以及改进机制等。
本文将探讨绩效管理的挑战，并提供相应的解决方案。
一、绩效评估准确性的挑战与解决方案绩效评估准确性是绩效管理中的首要问题。
传统的评估方式主要依靠主管的主观评价，往往存在评估标准不明确、偏见和扭曲的情况。
为了解决这一问题，可以采取以下方法：1. 制定清晰的评估标准：建立明确的工作目标和能力指标，明确员工的职责和绩效要求。
同时，制定量化的指标来评估绩效水平，避免主观评价的偏差。
2. 引入360度评估：除了主管评价外，还可以引入同事、下属和客户的评估意见，以多维度的方式来评估员工的工作表现，提高评估的客观性和准确性。
3. 培训评估人员：提供专业的绩效评估培训，使评估人员掌握科学的评估技巧和方法，确保评估结果准确可靠。
二、员工认可度的挑战与解决方案员工对绩效评估的认可度是绩效管理的另一个挑战。
如果员工认为评估结果不公正或不准确，他们可能会对绩效管理产生抵触情绪，影响工作积极性和团队合作。
为了提高员工的认可度，可以考虑以下措施：1. 透明公正的评估过程：确保评估过程的透明度，向员工解释评估标准和方法，使其了解绩效评估的规则和流程。
2. 及时有效的反馈机制：给予员工及时的评估反馈，指出他们的优点和不足之处，并提供改进建议。
同时，与员工共同制定个人发展计划，帮助他们提升绩效，增加认可感。
3. 激励机制的设立：建立激励机制，给予绩效突出的员工适当的奖励和表彰，激励他们继续保持高水平的工作表现。
三、改进机制的挑战与解决方案绩效管理的持续改进是企业发展的重要保障。
然而，很多企业在实施绩效管理时往往缺乏改进机制，导致绩效管理效果不佳。
以下是一些改进绩效管理机制的建议：1. 定期评估和回顾：定期评估绩效管理的效果，并与实施过程进行比较和分析，找出问题所在并加以改进。
绩效管理的挑战与应对策略分析绩效管理在组织管理中扮演着重要的角色，它涉及到对员工的评估、奖励和发展等方面。
然而，绩效管理也面临着一系列的挑战，如公平性、主观性以及员工参与度不高等问题。
本文将对绩效管理的挑战进行分析，并提出相应的应对策略。
一、绩效管理的挑战1. 公平性挑战绩效管理往往与奖励和晋升挂钩，员工普遍对绩效评估的公正性提出质疑。
由于评价标准的不透明、评估过程的不公开等原因，员工可能感到不满，并对绩效管理系统产生怀疑，导致绩效管理的失效。
2. 主观性挑战绩效评估往往受到评价者的主观因素的影响。
评价者在评估员工表现时，可能会受到个人偏好、个人关系和主观判断等因素的影响，导致评分不准确，给员工带来不公平和不满。
3. 反馈不及时挑战绩效管理的目的之一是为员工提供及时的反馈和改进机会，然而，许多组织在进行绩效评估后，对员工的反馈并不及时，导致员工无法及时了解自己的表现并进行调整，影响绩效改进的效果。
4. 员工参与度不高挑战在某些情况下，员工可能对绩效管理过程缺乏参与感。
如果员工对绩效目标的设定和评估过程没有参与和反馈的机会，他们可能会认为绩效管理是一种强加给他们的评估制度，从而影响其对绩效管理的积极性和认可度。
二、应对策略1. 建立透明公正的评价标准为了提高绩效管理的公平性，组织应该建立透明公正的评价标准。
评价标准应该明确量化，使员工能够清楚了解如何被评估，并为员工提供了一个公平的竞争环境。
2. 提供评估培训和指导为评价者提供评估培训和指导，帮助他们客观、公正地评估员工的表现。
通过提供评估技巧和评分指标，可以减少主观因素的影响，提高评估的准确性。
3. 建立持续反馈机制及时的反馈对于绩效改进至关重要。
组织应该建立一个定期的反馈机制，与员工分享绩效评估结果，并提供改进建议。
这样，员工可以及时了解自己的优势和不足，并采取相应的行动。
4. 强调员工参与和沟通在制定绩效目标和评估过程上，应该加强员工的参与和沟通。
企业绩效管理年度工作总结：面临的挑战及应对策略？面临的挑战及应对策略引言：尊敬的各位领导与同事们，感谢大家的到来。
在指引下的2023年，我们企业在绩效管理方面取得了可喜的成绩，但也面临了一些挑战。
通过总结过去一年的工作经验，我们可以识别出这些挑战，并制定相应的应对策略，以进一步提升企业的绩效管理水平。
一、挑战一：技术发展迅猛，引发组织变革需求在过去的一年里，技术发展迅速，特别是在、大数据和物联网等领域。
这些技术的迅猛发展对企业经营产生了重要影响，也对绩效管理带来了挑战。
员工需要不断学习和掌握新技术，以适应企业的变化需求。
技术的快速进步提高了员工的生产效率，需要我们对绩效指标进行调整和优化，以准确衡量员工的工作表现。
应对策略：1.持续培训与学习：建立丰富的培训计划，针对不同职能岗位的员工提供相关的技术培训，使其能够快速掌握新技术，并能够灵活应对工作需求的变化。
2.优化绩效指标：根据新技术的引入和发展，审视现有的绩效指标体系，优化指标的权重和定义，确保能够准确、全面地衡量员工的绩效表现。
二、挑战二：人才招聘与留住的困境近年来，行业竞争愈演愈烈，企业间的人才争夺战也日益激烈。
优秀的人才成为企业发展的核心资源，招聘与留住人才成为一个迫切的挑战。
此外，员工流动性增加，对绩效管理提出了更高的要求，需要我们不断提升员工工作满意度，增加员工的工作精神和归属感。
应对策略：1.强化招聘渠道：积极拓展招聘渠道，包括社交媒体、高校合作、猎头公司等，吸引更多高素质的人才加入我们的企业。
2.建立良好的福利体系：构建有竞争力的薪酬制度，提供良好的晋升机会和福利待遇，吸引和留住优秀的人才。
3.加强员工关怀：关注员工的工作和生活需求，建立良好的工作氛围和团队文化，提高员工的归属感和忠诚度。
三、挑战三：竞争压力（包括市场和同行）在2023年，企业面临着更加激烈的竞争压力，既来自市场，也来自同行。
内外部因素的变化给企业带来了一系列挑战，尤其在绩效管理方面，需要我们不断寻求突破，保持企业的核心竞争力。
员工绩效管理中的关键挑战与应对策略绩效管理是组织管理中的重要环节，旨在评估和提升员工的工作表现。
然而，员工绩效管理也面临一系列的挑战，如何有效应对这些挑战成为组织必须思考的问题。
本文将探讨员工绩效管理中的关键挑战，并提出相应的应对策略。
一、绩效评估的主观性绩效评估过程中存在主观性，即评估人员的主观偏见可能对评价结果产生影响。
这种主观性可能导致评价结果的不公正，从而影响员工的积极性和工作动力。
为了应对这一挑战，组织可以采取以下策略：1. 建立明确的评估标准：制定明确的评估指标和标准，使评估过程更加客观和公正。
2. 多元化评估参与者：引入多个评估者，包括同事、下属和客户等，以减少个人主观偏见对评价结果的影响。
3. 培训评估人员：提供评估培训和指导，使评估人员具备专业的评估能力，并避免主观偏见的发生。
二、目标设定的不合理性设定合理、具有挑战性的目标对于员工的激励和表现提升至关重要。
然而，不合理的目标设定可能导致员工工作压力过大，产生消极情绪，甚至影响工作效率。
以下是解决这一挑战的策略：1. 与员工合作设定目标：与员工合作制定目标，确保目标具有挑战性、可实现性和适度激励性。
2. 定期审查目标：定期与员工审查目标的进展情况，及时调整目标，使其与员工的实际情况相匹配。
3. 提供支持与资源：确保员工在完成目标时获得足够的支持和资源，以增加目标的实现可能性。
三、反馈和激励机制不完善反馈和激励机制是绩效管理的核心内容，对于改善员工绩效至关重要。
然而，在实际操作中，存在反馈过于模糊和激励措施不足的情况。
以下是改善反馈和激励机制的策略：1. 及时准确的反馈：及时向员工提供明确准确的反馈，指出其优点和改进空间，并为其提供具体的改善建议。
2. 不同形式的激励措施：采用多种形式的激励措施，如薪资奖励、晋升机会、培训发展等，以满足员工不同需求。
3. 鼓励团队合作：鼓励员工之间的合作和协作，通过团队激励机制促进绩效的提升。
四、绩效管理与员工发展的结合不足传统的绩效管理往往只关注员工的表现评估，忽视了员工的发展需要。
如何应对绩效考核办法的问题与挑战在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的工作，它对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要的意义。
然而，绩效考核也面临着许多问题和挑战。
本文将从不同角度分析并提出解决这些问题和挑战的方法。
一、绩效考核方法的问题与挑战分析1. 单一指标问题：许多企业在绩效考核中只侧重于直接经济产出的指标，忽略了员工的发展和潜力。
这种单一指标的考核方法会导致员工的积极性和创造力受到限制。
2. 客观性难度：绩效考核的客观性一直是一个争议的问题。
许多因素，如员工的个人能力、工作环境等，都会对绩效产生影响，但很难准确地衡量和评价。
3. 时间周期问题：有些企业将绩效考核的周期设置得过长或过短，未能及时激励员工或给予必要的改善。
这样会导致员工对绩效考核失去信心，并影响工作积极性。
4. 反馈问题：绩效考核结果反馈存在不足。
一些企业缺乏及时、准确、全面地向员工反馈绩效考核结果，不能发挥绩效考核对员工的激励和指导作用。
二、应对绩效考核问题与挑战的方法1. 多元化指标：企业可以适度增加绩效考核指标的多样性，既包括直接经济产出的指标，也包括员工个人发展和潜力的指标。
这样可以更全面地评估员工的绩效和价值。
2. 细化考核标准：企业应该制定明确、具体的绩效考核标准，并向员工进行详细解释和培训，使员工能够更好地理解和适应考核标准。
3. 弹性化考核周期：考虑到不同岗位的特点和业务的周期性，企业可以根据实际情况设定不同的绩效考核周期，以保证员工的动力和积极性。
4. 及时反馈与改进：企业应及时向员工反馈绩效考核结果，并针对性地提供指导和改进意见。
同时，给予员工适当的激励和奖励，以鼓励他们不断提高绩效。
5. 培养绩效文化：企业应树立绩效文化，注重员工的全面发展和能力提升。
建立良好的绩效管理机制，使绩效考核与员工的个人成长和企业的发展相结合。
三、总结绩效考核作为一种管理工具，在企业管理中具有重要作用。
然而，它也面临着许多问题和挑战。
绩效评估与绩效管理让绩效管理制度活起来，这是一件让企业管理人员很期待又很长期的工作，很多时绩效评估与绩效管理制度推行一定时间后，渐渐的形同虚设，或是成为人人厌烦或拒缴的纸张游戏。
而成功的企业会视绩效管理是一项经营成功的关键工具。
一个可以将策略化为行动及结果的工程。
它不是一个管制、控制的制度，而是一个化大众的力量去创造企业成功梦想的推力，本期中大管理通讯，将主要介绍绩效评估的新方法，新手段，以帮助会员在企业工作中避免许多不必要的问题和常见的误区。
另外，9月28日（周六）及9月29日（周日），中山大学教授经理研究会将举办“中大绩效评估与绩效管理培训班”，期待您的参与。
详情请见篇末或致电84113886、84114138垂询，谢谢！推动绩效管理挑战篇（一）评鉴或衡量的公正性（二）取得领导者认同与执行（三）工作职掌与绩效之间的连接（四）员工落实执行（五）薪酬与绩效之间的公平性（六）矩阵管理引起的困扰（七）让制度可以存活延续内容在金融风暴后许多企业面对外在的挑战不得不在世纪未的此时重新盘算如何挑战新世纪。
所以很多企业也在此时推动变革管理并且发现绩效管理是日常管理的棋石。
在过去推动绩效管理落实时，往往发现有一或二种因素致使原来的美意落空，其实在推动绩效管理常会有七个共通的挑战:1. 评鉴或衡量的公正性2. 取得领导者认同与执行3. 工作职掌与绩效之间的连接4. 员工落实执行5. 薪酬与绩效之间的公平性6. 矩阵管理引起的困扰7. 让制度可以存活延续最佳的状况是在推行绩效管理前，正视以上的挑战或问题，并在事前就能掌控及规划对策，如此方能危机变转机，掌握成功的先机，以下是绩效顾问群在过去推动绩效管理的心得分享，以供各位参考。
推动绩效管理挑战篇--(一)评鉴或衡量的公正性在过去绩效管理一直被争议的是要评鉴什么?衡量那些重点。
自从『职能』观念被推广以后，企业界职能(Dimension /Competency)推展出来的行为作为衡量的重点。
企业绩效考核体系的挑战与改进措施企业绩效考核体系在实施过程中仍面临诸多挑战，这些挑战阻碍了绩效考核体系效能的充分发挥。
本文通过综合分析法等手段，对绩效考核管理中的常见问题进行了梳理，并提出了相应的改进策略，以供参考。
人事管理是现代管理学中极具挑战性的领域之一。
对企业来说，如何有效利用绩效考核体系，推动人力资源战略的实施，是一个值得深思的问题。
绩效是员工为企业创造的价值，而绩效考核管理则是对这些价值进行评估和分配的过程。
绩效考核的本质在于激励员工继续为企业创造价值。
然而，许多企业在绩效考核管理的认识和实践上存在误区，导致绩效考核体系的激励作用未能充分发挥，无法有效推动企业人力资源战略的发展。
因此，深入分析企业绩效考核管理具有重要的现实意义。
一、绩效考核管理对企业的重要性绩效考核管理直接关系到企业价值的分配。
一个有效的绩效考核体系能够实现劳动、人事和分配的平衡，否则可能会导致激励不足、组织活力不足、干部晋升机制不健全、薪酬调整机制僵化等问题。
人力资源管理的核心在于价值链管理，而绩效考核则是价值分配的基础，是薪酬、职级、职业发展等人力资源管理工作的基石。
企业要创造价值，必须依赖人力资源。
劳动创造价值，绩效考核对价值进行分配，进而形成薪酬。
员工，尤其是新入职的员工，往往更关注薪酬的多少，因为这关系到他们的基本生存需求。
随着在企业的工作时间增长，员工的薪酬水平提高，他们会更关注个人能力价值的提升。
个人能力价值的提升有助于进一步提升薪酬。
这一切都建立在有效的绩效考核基础之上。
一个好的绩效考核体系能够确保员工的个人能力与岗位要求相匹配，个人能力价值与薪酬福利相匹配，从而提高员工对薪酬的满意度。
这样，员工的工作热情高涨，组织运作充满活力，价值创造能力增强。
反过来，员工能够获得更高的薪酬，形成一个良性循环。
因此，做好绩效考核管理对企业至关重要，有助于企业的稳定健康发展。
反之，如果绩效考核管理做得不好，企业可能会从内部开始出现问题，最终导致严重的后果。
推動績效管理挑戰篇于金融風暴後許多企業面對外于的挑戰不得不于世紀未的此時重新盤算如何挑戰新世紀。
所以很多企業也于此時推動變革管理並且發現績效管理是日常管理的碁石。
于過去推動績效管理落實時，往往發現有壹或二種因素致使原來的美意落空，其實于推動績效管理常會有七個共通的挑戰:1.評鑑或衡量的公正性2.取得領導者認同與執行3.工作職掌與績效之間的連接4.員工落實執行5.薪酬與績效之間的公平性6.矩陣管理引起的困擾7.讓制度能够存活延續最佳的狀況是于推行績效管理前，正視之上的挑戰或問題，並于事前就能掌控及規劃對策，如此方能危機變轉機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群于過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。
挑戰(壹)：評鑑及衡量公平性于過去績效管理壹直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。
自從『職能』觀念被推廣以後，企業界職能(Dimension/Competency)推展出來的行為作為衡量的重點。
可是困難又來了，多數人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。
行為事例法(STAR)及職能之應用于這裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。
衡量的正確性及公正性就于資料本身的品質了。
所以有關任何人于工作上職能的表現均必須透過敏銳及持續的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。
譬如說壹個人于規劃及組織的職能能够见出表現的應是從專案規劃的內容來給予評量。
于DDI績效管理的訓練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation/Task,Action,Result)。
完整的行為事例，其實是于衡量職能表現時最佳的證據，它能够提高可信度及主管的敏銳度。
也有助於互動式對談時，比較理性的方法。
所以于這裡就得教育多數人具有行為事例的觀念及持續收集STAR的習慣。
至於需要幾個”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個職能有3-4個相符的事例。
具有代表性、相關性的事例，正面或有待改進的均應壹起收集，以便回饋面談時能够應用。
有了這些資料當然于衡量標準上就顯得更容易管理。
例如:三個行為事例可列為滿意，六個行為事例即可評為表現傑出等。
可是行為事例的多少應于設定期望時就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達成某種程度的認知及共識。
另壹個重要的因素能成功衡量職能是于績效設定之時，就先將重要的行為指標清楚描述或定義。
這有助於平常的溝通並且于評估的過程中更有助於觀察及整理分析。
提供技能的訓練*員工及主管們學習行為觀察法並能善用此作日常管理*員工與主管應學習如何定義職能，作個人發展計劃自行追蹤以及互動回饋等-「圓桌分享」，壹起來分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份*實施漸層式行為定位法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARs)我們若能于職能上作出漸層式的行為指標，當于進行作評估時就能够有依据可循，甚至能够于個人晉升上有標準的要求，使得評鑑工作不再是主管的責任，而是自行參與及要求。
挑戰(二)：取得領導者認同與執行要取得所有主管及領導者的認同，這勢必是件很困難的事。
從古至今均壹直是人力資源推動者最深的痛，不過這裡有三個小時戰略能够讓它變得有點不同，就是:1.要時時于主管面前耳提面命2.維持他們對此制度的參與與執行3.讓他們成為成功先例的模範這聽起來有點簡單，可是如何做呢?每年將績效管理掫取重點作為活動延續(尤其針對高階主管)-運用Workshop協助主管們解決當前較難的問題，如書寫計劃、策略來達成共識-分享策略重點與個人計劃間的整合-提供與當年績效重點相關的壹些工具或訓練-多利用內部公佈欄、雜誌的溝通管道來分享重點及公佈成功案例-于績效管理的循環期當中辦壹些充電研習會-作壹些行為上的加強或觀念的加強提供高階主管壹對壹的輔導-提供壹些工具來協助主管作個人發展計劃，如360度評鑑法、評鑑中心應用、回饋活動…如AVON、Bayer企業就應用此方法來協助高階主管們作個人計劃。
-對有特殊問題或高難度績效表現的處理，提供管道或方法來協助主管們壹起來作(如線上知識庫、諮詢中心、Mentor等)全球建設就曾應用DDI作諮詢輔導，定期協助主管壹起作績效管理的工作。
邀請主管參與分享績效管理心得-請成功主管分享是如何應用績效管理制度來達成部門或企業的成效-由主管重覆強調績效制度的重要性-利用完整行為事例STAR來作為獎勵員工的工具或標準。
徵求主管的意見定期取得主管對此制度的见法及困難點並且建立壹個溝通管道取得主管或員工的见法並作出可行的行動方案，這有助於對這制度承諾亦可應變更大環境的需求。
引導主管參與充電營-擷取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導或考核技巧作重覆演練-提供補充教育，如:如何評分或考核，尤其于考核前的時間點是最有幫助-由主管親自主導或協同執行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業讓企業接班人擔任此工作，不僅可取得認同，也讓這些接班人藉此機會建立人脈及取得資訊。
將績效管理列為主管們的績效表現有很多企業將績效管理列為是主管的職能之壹，如安泰人壽就是其中壹個例子。
他們認為主管若能于績效管理上確實執行即是壹種協助員工或組織成長的重要指標，是管理能力的壹種表現。
不定期稽核執行的成果于Intel就設立了壹個”one-on-one”的制度是每季與員工作績效的互動對談，並且必須入檔。
每當AndyGrove到各分公司考察時，即會不定期抽樣檢查這個檔的執行及成效。
挑戰(三)：工作職掌與績效之間的連接績效管理能確實展現工作表現愈來愈多人發現使大家困擾的是如何將公司原有的目標管理或方針管理與自己的工作內容作個結合來寫壹份有效並可行的工作計劃。
好的績效計劃應該是能充分呈現部門或個人于現狀的期望及可靠度。
所以我們不僅要有公司清楚的目標，當然更要及時更新工作職掌。
可是工作職掌的撰寫原本即是非常費時，管理不易的事。
尤其于今日組織變動頻頻底下，更使得人力資源人員感到頭痛不己，有時不重要問我仍還需要工作職掌說明書嗎?以下是壹些能够結合兩者的間的執行方法:更新工作職掌說明書的手法-建立以行為或職能為基礎的工作說明書，使其能保留極大的彈性。
-翻新工作職等說明書撰寫的技術，訓練員工于績效管理的表格中將工作職等說明展開成為”KRAs”個人工作成就重點。
-于每年績效評估時修正個人職掌說明參照工作職等說明書來書寫個人績效計劃-採用遠景權重彈性管理(BalanceScoredCard)來定義出當年度的重點任務，于工作職掌說明上列出相關任務重點來引導自己于公司目標中判斷自己的工作成就重點(KRA)。
-鼓勵員工于KRA中去確認當年應著重的職能發展及行為來確保KRA的執行成功。
-培育主管能善盡檢測工作成就重點的衡量標準應與企業的成功關鍵因素有關連。
-KRA必須是能够有成果呈現，所以應遵守SMART之原則。
S-特定清楚、M-可衡量、A-可執行、R-與工作相關、T-有時間性，並且必是可與企業遠景，經營策略，成功關鍵因素等相關連，主管應有這些能力去判讀KRA的品質，並可給予修正或引導。
如果員工能够掌握自己的工作內容去展現成就，這樣績效管理就不會流於形式。
也必能帶給員工自己的自我肯定之效果，亦不會有認知差異的情形出現。
挑戰(四)：員工落實執行員工落實應用績效管理落實員工應用績效管理其實會與落實主管的部份相當雷同。
可是問題于於壹些基層人員于有些組織裡很難定義”標準”或是根本不具有個人主導權。
有時甚至投資太多的時間來討論績效計劃是浪費氣力的事時，我們又如何能要求仍保有相同的績效架構，如個人工作成就重點，目標。
又職能定義均能與公司策略相結合呢?類似這種問題，我們應怎麼處理呢?以下有些建議是針對如何使員工能够落實應用績效管理的小小技巧!從上而下宣導新系統及制度于組織中同壹職級的主管層層由上而下展開訓練及練習，如此能够引導主管們于訓練後的方向再往下宣導。
安排同質類型學習(homogeneoustraining)基於程度及工作的考量，我們會建議于課程的安排上盡量選擇相類似的工作職務，層級。
如此他們能够互相分享及討論工作的成就重點以及解答問題。
促使主管來參與員工訓練-由主管執行員工訓練時，可明顯的取得主管的承諾及相當程度的宣誓，如此就更能顯示公司的重點策略及取得共識。
-主管的參與更能促使壹些常有的問題被重視，甚至能够回饋目標策略的可行程度。
-選擇受人尊重並有信賴度的主管來執行訓練，更能取信於這個制度的可靠度。
-提供樣版或範例可供作學習模仿。
提供給員工壹些範例如每個工作的可能工作成就重點，目標標準及職能。
這些均能够引導員工寫出有效的計劃或激發出壹些靈感。
能够指定壹些績效計劃做得很好的員工成為導師，私下尋求協助。
委任績效計劃于壹些較基層並且變化權及的工作職務可應用委派方式的半制式績效計劃，如總機、司機、助理等，讓他仍從事簡單的格式中形成習慣。
但必須注意的是為了不破壞對績效的承諾及文化的考量，應每年或每兩年選擇性請這些人參與修正這些半制式績效計劃。
如台灣禮來葯廠他們的廚師亦能于創新研發的成功關鍵因素中寫下他的KRA，如:每個星期五是點心時間。
自我成長的目標裡他則寫下學習製作蚵仔麵線並能于星期五時供應。
我們相信很多時侯員工有很多的好想法，其實均能够透過良好互動的績效管理，發展成極好的表現。
對企業或員工均是壹種互贏的成長。
挑戰(五)：薪資與績效之間的公平性要將績效與薪酬劃上壹個等號，本來就是壹個很廣的課題。
至今仍有許多的研究于這上面打轉。
到底如何能够依績效付薪？前陣子聽到壹個有趣的論調，究竟是”Pay byPerformanceorPerformancebyPay。
”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪壹項均仍舊是很難去衡量怎樣的績效拿什麼樣的薪酬。
以下是壹些基本的簡單建議，若對此課題想深入探討，不妨可參考DDI的專題論文:”Pay andPerformanceManagement：MarkingtheRelationshipWork”(Rogers&Davis,1997)績效管理的重點應與薪酬重點壹致我們首先要確實掌握到底薪酬制度中要激勵的重點是什麼。
譬如；我們要員工的表現能多表現于客戶服務，薪酬就應著重服務行為或技巧的表現而非依他的年資或出勤率來決定加薪的程度或比率。
這是常于壹些制度行之己久的公司常發生的矛盾現象。
人力資源專業人員應要修正這個壹致性。
于設計或修正薪酬制度時應不僅要重做壹次工作職等評價，但更重要的是整合公司未來五年的經營策略及企業文化的競爭力重點來作為薪酬給付之重點。
如以往工作職等評價中其中壹個因素：體力因子就可能要因產業結構改變而有所修正。
若產業已中勞力製造業升級成為腦力服務業，這因子的比重，甚至內容均得從新考量，是否合適來評比。
