管理者的用人观

俗话说：“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，人生“千难万难”莫如“人心隔肚皮”哪！识人要有识，就是指识人用人时要有胆有识。

一般来说，用人只用内行人管内行人，这样对做好管理工作才有把握。

但有胆有识的人，敢于打破常规，用外行人管内行人。

即最初看来是外行，但有发展前途，会由外行变内行。

当然，识别人心的同时我们要做到：切忌以貌取人，不要嫉妒他人，不可轻信他人，不能小气量人，大肚能容别人，透过假像看真人。

具有识人的本领，；就意味着你可以在瞬息之间，看透周围发生的人与事，刺探一个人的真伪，洞察其内心深处潜藏的玄机。

能以不变应万变，顺利地窥探出情绪变化的温差，辨别出气色蕴藏的内涵，使你在人生的旅途上左右逢源，移步生莲。

具有这样的本领，就可以认识他人的长短优劣，辨人于弹指之间，察其心而制其人；现人于咫尺之内，识其言而审其本，说洒地辗转于生活的竞技场中，把人生的“发球权”牢牢地掌握在自己的手中。

用人的前提是选人，识别人不仅仅是看一个人冰山以上的部分，看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质，也就是冰山以下的部分。

人的素质决定着他的工作绩效，就像人的性格往往决定一个人的命运。

一个企业家与我们交流时，曾感慨：在重要的岗位上选错一个人，与选错了配偶一样的叫人后悔不迭。

中国有句古话叫“只要功夫深，铁杵磨成针”，说的是人要有坚忍的精神，但这句话对于选人用人却是大谬：明明有更适合当做针来使用的材料，你为什么偏偏花那么多工夫把一根铁杵磨成针呢？针有针的用处，铁杵原来也有铁杵自己的价值，这个磨的过程，就是一种时间上、资源上的巨大浪费，还要付出巨大的机会成本，无论如何都不是理智的选择。

曾国藩说：“办事不外用人，用人必先知人”，而且收之越广，用之越慎。

曾氏用人十分谨慎，恪守“不轻进人”、“不妄亲人”。

为此，他高度重视人才的考察，提倡选人“必取遇事体察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，对于招揽到的人才，一方面用其所长，尽其所能，另一方面量才录用，使人才大多能各尽其职。

管理者如何用人成事？管理者需要通过人实现组织目标，需要做好以下四点，选对人、用对人、发展人、评估人。

一、选对人有一些人总是习惯“靠自己”，他们害怕麻烦别人。

当目标没有完成，就会认为是自己的能力不行或者是资源不够导致的。

他们看不到别人身上的可协作的资源，也不能将自己的资源为别人所用。

但这样，往往是效率最低的，只依靠自己显然不行，往往一个人能力越强，在某些方面就存在短板，而且靠勤奋无法弥补，所以最好的办法就是要扬长补短。

选人的背后是正确的观念，要重视合作的力量，也要识人，你找的这个人是不是志同道合的？而且要注意一点，不是说他的能力强，就要把他招来。

如果说他对你做的事情不感兴趣，他不认可这个团队，即便是你软磨硬泡把他找来了，当团队遇到危险的时候，他肯定立马会走掉。

所以我有一个观点，不是要找最好的人，而是找最合适的人。

最怕招来一个不合适的人，到最后，往往会付出特别大的代价。

二、用对人用对人也很重要，我们如何用人？其实就是要将合适的人放在合适的位置上。

在用人时，我们是因岗设人还是因人设岗？是有次序的。

但有时候针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力。

而且用人的时候，要对他们负责任。

我在之前的文章里也说过，要做到分权不分责。

让人家做事，你要把权力分给他，资源分给他，但做错事了，不能把责任全部甩给他。

你也要负一部分责任。

他承担做事的责任，你承担管理的责任。

如果你跟下属抢功劳、有问题就将黑锅甩给下属，一次、两次后，就没人服你了。

另外在用人时，我们也要学会抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交给下面的人，这样下属才会成长。

很多管理者只是坐在了管理岗位上，还没有具备管理者的思维，总觉得下属干不好，所以什么事都自己干。

如果你什么事情都要亲自插手，看似勤奋，其实是太用力了，而没有用心。

长期下来，你下面的人可能就成只知道执行的人，什么事情都得找你，最后团队也成长不起来，目标越来越高，最后团队拿不到结果，就成了打败仗的团队。

管理者如何识人用人 ?摘要: 管理的核心在于识人、用人。

识人是用人的基础，用人是识人的目的。

用人必先识人，知人方能善任。

只有坚持在创新实践中发现人才、在创新活动中培养人才、在创新事业中凝聚人才，才能打造一支时代所呼、事业所需的想干事、能干事、干成事、好共事、不出事的优秀人才队伍。

关键词: 辨别人才；考察人才；培养人才引言管理的核心是什么？管理的核心在于识人、用人，把人用对了用好了，就不会有那么多的管理问题。

不会用人，人才迟早会离开。

比如说，钱赚够了，在你这待着没意思了；有更好的平台，更赏识他的领导，钱差不多的情况下，一样会离你而去。

那么，管理者应当如何识人、用人呢？一、辨别人才在辨别人才方面，以下四点可以帮助管理者快速识别和发现人才：1.听其言、识其志在人才还没有被发现之前，他们平时说话往往就会不经意间抒发自己的志向，这个时候他们表达出来的就是自己的真实情感。

一个人有没有志向，平时说话绝对可以看出来，有志向的人的见识、眼界、态度、谈吐等等，一看便知。

2.观其行、别其求一个人有什么追求，从他的日常行为就可以看出来。

上班时间他是怎么工作的，下班时间他是如何度过的，一个人有没有追求，是装不来的，一个人有没有上进心，从工作质量就可以看出来。

3.析其异、辨其才是人才，一定有其过人之处。

开会时只会随声附和，领导面前只会当应声虫，发表讲话、同事聊天，没有自己的思想和见解，也没点过于常人的才艺和兴趣爱好，是不是人才，就不用多说了。

4.闻其誉、察其性衡量一个人怎么样，不光要看他怎么说怎么做，还要看看周围人对他的评价。

如果调查一下周围的同事对他的看法，听到的都是赞扬的声音，这样的人才，一定要大胆任用。

群众的眼睛是雪亮的！二、考察人才通过上述四招辨别了人才之后，还得仔细考察一番，可从以下九个方面来考察人才：1.远使之而观其忠适当疏远可以观察一个人的忠诚度。

权力中心有意疏远、冷落考察对象，看他是否依旧忠心耿耿，是变得满腹牢骚，还是起了谋逆之心。

管理者如何选人用人在企业中，人才一直是最为宝贵的资源之一。

正确的选人用人能够帮助企业不断壮大和成长。

然而，在管理者进行人才招聘和员工管理中，往往会出现各种问题和挑战。

本文将从以下几个方面入手，为管理者提供选人用人的一些基本原则和方法。

1. 制定明确的人才招聘计划在企业中，招聘合适的人才是至关重要的。

因此，制定一个明确的人才招聘计划是必要的。

首先，需要根据企业的发展战略和需要制定招聘计划，确定你需要哪些人才，其次需要明确招聘计划的时间计划和预算，以及招聘人员的职位需求和潜在来源。

了解企业发展战略，明确企业发展规划，合理规划人才需求，是制定招聘计划的基本原则。

2. 制定职位描述和招聘条件在制定招聘计划之后，就需要制定职位描述和招聘条件。

职位描述是企业和求职者之间的桥梁，可以使企业吸引到更多合适的人才。

职位描述应包括以下方面：•工作内容•工作职责•工作要求和岗位素质•工作地点等制定招聘条件是指明企业对求职者的最低要求。

在制定招聘条件时，应该综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性•招聘岗位的市场竞争状况•企业财务状况•招聘职位的级别等3. 选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道可以让企业走得更远。

合理而有效的招聘渠道可以让企业篮下更多优质的人才。

比如，可以通过广告、招聘网站、猎头公司、校园招聘等多种途径进行招聘。

选择适当的招聘渠道需要综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性和特点•招聘范围和覆盖面•招聘时间和预算•招聘市场和竞争状况等4. 有效地面试和评估在招聘过程中，面试是一个非常重要的环节。

借助面试，可以了解到候选人的真实水平和实际能力，也可以了解到候选人的性格和特点。

因此，面试应该是一个有计划和有目的的活动。

在面试过程中，应该注意以下几点：•根据职位需求制定评估标准•确定评估要素•准备面试问题•评估并记录结果等评估结果的正确性直接影响到人才选择的质量和效率。

5. 合理薪资待遇和福利制度企业对员工提供的薪资待遇和福利制度也是选择合适人才的一个关键因素。

领导者合理用人的艺术引言领导者在组织中起着至关重要的作用，他们需要具备丰富的管理经验和卓越的领导能力。

其中，合理用人是领导者必备的艺术之一。

领导者合理用人不仅能够最大限度地发挥员工的潜力，提高团队的整体效能，还能够激发员工的积极性和创造力，推动组织持续发展。

本文将从领导者选择、培养和激励员工三个方面进行论述，揭示领导者合理用人的艺术。

选择员工了解岗位需求领导者应该首先充分了解岗位的需求，明确该岗位需要具备哪些技能、经验和素质。

只有明确了岗位需求，才能更好地选择适合的人才。

注重多元化在选择员工时，领导者应注重多元化。

多样性是推动创新和发展的重要因素。

通过招聘不同背景、不同经验和不同专长的员工，可以为组织带来新思路和新观点。

公平公正领导者在选择员工时应坚持公平公正的原则，避免偏袒或歧视。

应该根据员工的能力和素质来评估和选择，而不是片面地看重某些因素。

培养员工制定明确目标领导者应该与员工一起制定明确的目标，明确员工在岗位上的职责和要求。

还应该帮助员工了解自己在组织中的发展路径，为其提供成长的机会。

提供培训机会领导者应该提供培训机会，帮助员工不断学习和提升自己的能力。

通过培训，可以弥补员工在某些领域的不足，并提高其综合素质。

授权和赋能领导者应该给予员工足够的授权和赋能，让他们有机会发挥自己的才华和创造力。

通过授权和赋能，可以激发员工的积极性和主动性，提高团队整体效能。

激励员工给予认可和奖励领导者应该给予员工及时、公正的认可和奖励。

认可是一种强大的激励方式，可以让员工感受到自己的价值和重要性，进而激发其更好地工作。

提供良好的工作环境领导者应该提供一个良好的工作环境，为员工创造一个积极、和谐的氛围。

良好的工作环境可以增强员工的归属感和凝聚力，提高团队的协作效率。

提供发展机会领导者应该为员工提供发展机会，帮助他们实现个人目标和职业规划。

通过提供发展机会，可以激励员工保持对未来的热情和动力。

结论领导者合理用人是一门艺术，需要综合考虑各种因素，并灵活运用各种管理方法。

精准科学选人用人观后感在当今社会，人才成为企业、机构乃至国家发展的重要资源。

精准科学选人用人，不仅关系到个人职业生涯的规划与发展，也影响着团队乃至整个组织的长远发展。

本文将围绕“精准科学选人用人观”这一主题，分享一些观后感。

一、以人为本，尊重个体差异精准科学选人用人，首先要以人为本，尊重个体差异。

每个人都有自己的特长和短板，作为管理者，应善于发现和挖掘员工的潜能，将他们放在最适合的岗位上，发挥其最大价值。

观后感之一便是，选人用人要注重个体差异，因材施教，因人而异，让每个员工都能在适合自己的岗位上发光发热。

二、科学评估，提高选拔准确性在选人用人过程中，科学评估至关重要。

通过建立健全的人才评价体系，对员工的能力、素质、潜力等方面进行全面评估，有助于提高选拔的准确性。

观后感之二便是，管理者要善于运用科学的方法和工具，对人才进行客观、公正的评价，为人才选拔提供有力支持。

三、注重实绩，激发员工潜能精准科学选人用人，还要注重实绩，激发员工潜能。

在实际工作中，应以成果为导向，鼓励员工发挥主观能动性，创造性地完成工作任务。

观后感之三便是，管理者要关注员工的工作表现，及时发现和解决问题，为员工提供成长的空间和机会，激发他们的潜能，促进个人与组织的共同成长。

四、搭建平台，促进人才成长选人用人的最终目的是促进人才成长，为组织发展提供源源不断的动力。

观后感之四便是，管理者要搭建良好的成长平台，为员工提供培训、学习、交流的机会，帮助他们不断提升自身能力。

同时，要建立健全激励机制，让员工在努力工作的同时，获得应有的回报和认可。

五、动态调整，实现人才优化配置人才是动态发展的，管理者要时刻关注人才队伍的变化，根据组织发展和员工个人成长的需要，进行动态调整。

观后感之五便是，精准科学选人用人要注重人才的优化配置，及时调整岗位和职责，让人才在最适合的位置上发挥最大价值。

总结：精准科学选人用人观为我们提供了很多有益的启示。

在实际工作中，我们要以人为本，尊重个体差异；科学评估，提高选拔准确性；注重实绩，激发员工潜能；搭建平台，促进人才成长；动态调整，实现人才优化配置。

管理者要学会用人之长,避人之短管理者要学会用人之长,避人之短尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。

治疗领导“近视症”的惟一办法，就是对下属多多理解，多多宽容。

尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。

人才难得，是人才必有出众之处；而人才又有他的独特个性，他们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，敬而远之，毕竟是一种现实存在。

大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。

人才常常优点越突出，缺点也就明显。

好马千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。

奇人奇才既有大志雄心，往往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。

领导应有容人胸怀所以，用人难，容才更难。

有的领导人身边虽有人才，但他们之间矛盾多，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的，但过不多久便后悔不迭，最后不得不想方设法将他调离或解雇。

由此可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导所耿耿于怀的往往不是人才的缺点，而且人才的特点。

既是人才，必有他自己而独到见解，必对自己的观点、见解、阅历及才能充满信心，因而不会轻易附和领导的意见。

既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，拍马屁，有的甚至不懂人情世故，有的不知社交礼仪。

有时会不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为“狂妄”、“傲气”。

用人领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点，虚怀若谷，不能小肚鸡肠，斤斤计较。

至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。

发挥人才积极性六原则一个高明的领导人，对待下属人员要善于在信任中运用他，以充分发挥他的积极性。

1、用人要做到工作与才能相适应。

要了解下级能干什么，从而委派到最能发挥其特长的地方，扬长避短，发挥人才优势；2、工作与人的性格相适应。

对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其发挥专长；把不同性格的人放在不同岗位上，不仅各得其所，各遂其志，更有利于长处的发挥；3、人员搭配要取长补短。

能者上平者让庸者下的用人机制背景在一个组织或社会中，用人机制扮演着重要的角色。

传统的用人机制往往过于看重资历和地位，忽视了个人能力和发展潜力。

而“能者上平者让庸者下”的用人机制追求公平、竞争和高效，使得组织能够更好地发挥每个人的潜力并实现持续发展。

核心理念“能者上平者让庸者下”的用人机制基于以下核心理念：•能力至上：能力是评价一个人是否适合某个职位的关键标准，只有具备足够的能力才能担任相应的职责。

•公平竞争：所有人在同等条件下竞争，没有任何形式的歧视和偏见，确保机会公平分配。

•激励奖惩：通过激励措施鼓励并奖励那些表现出色的能者，同时对表现不佳的庸者采取相应的惩罚措施。

实践方法要实现“能者上平者让庸者下”的用人机制，可以采取以下方法：1.招聘公正：招聘过程中注重能力测试和综合评估，避免以个人背景和关系作为唯一依据。

2.绩效考核：建立科学的绩效评估体系，将绩效作为晋升和晋级的重要考量因素。

3.培训发展：提供全方位的培训和发展机会，帮助每个人不断提升自己的能力。

4.奖励激励：设立激励机制，为表现出色的能者提供适当的奖励和晋升机会。

5.淘汰优化：对于长期表现不佳、无进步空间的庸者，及时淘汰并寻找更合适的替代人选。

优点和挑战“能者上平者让庸者下”的用人机制具有以下优点：•发挥员工潜力：使组织能够充分发挥每个人的潜力，促进个人成长和组织持续发展。

•公平竞争：确保机会公平分配，避免人际关系和背景成为影响决策的因素。

•激励动力：通过奖励激励和竞争压力，激发员工积极性和创造力。

•优化资源配置：将有限的资源聚焦在能力出众的人才身上，提高整体效能。

然而，要实施这种用人机制也面临一些挑战：•评价标准的客观性：如何客观、公正地评价一个人的能力和表现仍然是一个难题。

•激励与压力的平衡：过度的竞争和激励可能导致员工压力过大，对工作产生负面影响。

•管理者的能力要求：管理者需要具备更高水平的能力，以正确评估和挑选人才。

总结“能者上平者让庸者下”的用人机制是一种追求能力、公平和竞争的新型人才选拔机制。

在管人用人方面，有一些核心的原则和技巧可以参考：
1.用人之长，避人之短：了解下属的优点和缺点，尽量让他们发挥自己的长处，避免他们做自己不擅长的事情。

2.识人、用人、管人是管理者的三大管理艺术。

识人是基础，用人和管人是手段，目的是最大化地发挥人所具有的优势和资源。

3.基层看才能、中层看德行、高层看胸怀：对于基层员工，主要关注他们的专业技能；对于中层员工，既要关注他们的专业技能，也要关注他们的领导力和道德品质；对于高层员工，主要关注他们的决策和胸怀。

4.软硬兼施，双管齐下的管人用人手段：一手“打”，一手“拉”，分别代表“硬”的措施和“软”的措施。

以上都是一些基本的原则和技巧，具体的应用还需要根据实际的情况和环境进行调整。