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财务案例研究教材案例一：1、法人治理结构的功能与要点。
答：(1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。
(2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。
(3)股东会议的组成及功能。
(4)董事会及其功能。
(5)经理及其功能。
(6)监事会及其功能。
2、该公司的监事会、审计委员会、和审计部（内部审计）这三者职能是否重叠?三者的关系是什么？答：监事会是监督机构，直接对股东大会负责。
可对后两者进行监督。
审计委员会是董事会下设的委员会，向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。
审计部为审计委员会下设办公室，负责承办审计委员会的有关具体事务。
3、该公司对中小股东权益采取了何种保护措施？为何要提出此问题?必要性：尽量避免中小股东遭欺诈或压制的状况发生。
保护措施：1、制定了一系列的投资者服务计划；2、认真作好公司的信息披露工作；3、规范关联交易，避免同业竞争；4、通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。
答：该公司规定控股股东在行使权利时，不得作出有损全体或部分股东的利益的行为：即免除董事、监事应当以公司最大利益为出发点，批准董事、监事以任何形式剥夺公司财产或其他股东权益。
教材案例二：1、从案例出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。
答：传统体制使国有企业政企不分、经营低效。
为了改变这一状况，适应改革开放和市场经济发展需要，参与国际竞争，建立健全完善的社会主义市场经济体制，必须进行改制重组上市，达到上市要求，完善公司治理结构。
主要难点是权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题。
2、改制后的公司股本规模与结构设计上应考虑的哪些因素？答：如何确定合适的资本规模、股权性质设计问题、充分考虑主发起人的控股地位，合理安排股权结构，股权结构合理安排，国有股的界定及管理，并符合相关法律政策的要求。
北车集团母子公司管理控制体系设计方案初稿北车集团母子公司管理控制体系设计方案一.重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系.战略目标分解体系.资源能力.管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位.下属部门的机构设置和职能定位.下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合.责权利相结合.有效管理幅度，精干高效.执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务.人事.信息几大模块和计划.执行.反馈.评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
想干什么公司战略目标能干什么组织结构资源战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱.下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失.战略计划与经营计划割裂.控制能力和措施缺乏，协调能力弱.同业竞争严重。
案例十二华北汽车集团母子公司控制体制五、理解与分析(一)名词解释企业集团是指企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。
母公司是指拥有其他公司的股份并能够实际控制其营业活动的公司。
(二)理论分析1、从财务角度评价华北汽车集团公司的母子公司控制体制。
集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。
监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。
从政策面上看，以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：⑴明确资产经营者的财务责任；⑵明确与财务责任相关的考核办法；⑶建立有效的财务外部监督机制；⑷规范企业筹资和投资行为及方式；⑸规范企业成本管理；⑹监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化；⑺规范企业的资产重组行为；⑻建立完善的内部制约制度。
从华北汽车集团公司的案例看，在确立集权思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。
依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定地位。
但从案例提供的资料分析，有一种感觉：决策权有余，监控权不够。
2、集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。
企业集团控制体制按管理权限的集中程度主要分为集权型与分权型，其差异实际上就是管理权限的归属，及管理权限下放的程度问题。
从集权与分权以及各自不同的实现形式中看出，两种模式各有特点，也各有利弊。
集权模式的特点就是管理层次简单、管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业和各层组织的行动，最大限度发挥企业集团的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。
但集权的缺点也非常明显：集团管理总部可能导致盲目臆断，以至出现重大决策错误；缺乏对市场环境的应变力和灵活性。
分权模式则相反：管理层次多、管理跨度小、协调难度大、集团的集合优势得不到充分发挥；但在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业及各层次管理者的积极创造力等方面具有优势。
试论集团母子公司管理控制体系集团是指由一个企业控制并管理其他企业的组织形式。
母子公司关系是指一个母公司通过持有子公司的股权或者控制权来直接或间接控制子公司的运营和管理。
集团母子公司管理控制体系是指母子公司之间建立的一套用于管理和控制子公司的体系，旨在实现集团整体目标的协调和统一。
集团母子公司管理控制体系的目标是实现集团整体的协调和统一，以提高整体效益和竞争力。
其核心思想是集中管理和资源调配，通过信息共享和协同决策，实现各个子公司的分工合作和优势互补，从而实现整个集团的整体优化和效率提升。
集团母子公司管理控制体系主要包括以下几个方面的内容：1. 组织结构和权责清晰：母子公司之间应该建立清晰的组织结构，明确各个子公司的职责和权限。
母公司应该制定明确的管理层级和决策流程，确保信息的顺畅传递和决策的高效执行。
2. 战略规划和目标设定：母公司应该制定集团的战略规划和目标设定，明确集团的发展方向和目标，以及各个子公司的战略定位和任务分工。
子公司应该根据母公司的战略规划和目标设定，制定具体的业务计划和执行方案。
3. 信息共享和协同决策：母子公司之间应该建立良好的信息共享机制，确保及时准确地共享重要信息和数据。
在决策过程中，应该注重协商和沟通，充分听取各个子公司的意见和建议，形成共识。
4. 资源调配和协同运作：母公司应该根据集团整体的需求和子公司的实际情况，进行资源的合理调配和配置。
通过资源的共享和协同运作，可以实现资源的最优利用和效益最大化。
5. 绩效评估和激励机制：母子公司之间应该建立科学合理的绩效评估和激励机制，根据各个子公司的绩效和贡献，进行奖励和激励。
通过激励机制的有效运行，可以激发各个子公司的创新和活力，推动集团整体的发展。
1. 统一文化和价值观：母子公司之间应该形成一种统一的文化和价值观，以凝聚人心和提升员工的归属感。
母公司应该积极引导子公司，推动文化和价值观的传承和共享。
2. 法律合规和风险控制：母子公司之间应该遵守当地的法律法规，进行合规经营和风险控制。
财务案例分析期末复习指导（含复习题及答案）（2013年11月）1.结合教材案例十四深科新出售深佳和的案例说明案例资料中佳和公司的市值大约6.3亿元，每年对深科新公司的利润贡献率8.5%，每年的资产回报率5%，而出售佳和公司按照售价4.5亿元计算，每年的回报率是多少？你是否也同意“出售所得要远远高于继续持有的所得”？从财务上加以评价。
参考答案，不唯一可以看计算结果：净利润=6.3×5%=3150万元每年的回报率=3150÷45000=7%同意。
深科新公司出售佳和公司既是公司战略发展的需要，把握了战略调整的最佳时机，又获得了45000万元的现金流入，增强了公司的偿债能力和资产变现能力，从而提高公司获利能力。
2.{结合教材案例十四深科新出售深佳和的案例说明如果等到佳和公司上市后募集资金来解决深科新公司扩张所需的资金，是否更为有利？参考答案，不唯一：深科新公司对佳和公司的转让可以说是势在必行，不仅是扩张所需的资金，而是深科新把握了战略调整的最佳时机，对公司的发展更为有利。
3.结合教材案例十四深科新出售深佳和的案例说明公司在资金紧张而银行给予20亿元的授信额度和8亿元的按揭贷款，为何不大规模利用低成本的举债方式融资？如果通过银行贷款解决对融资的需求，不出售佳和公司并继续扩大对其投资，是否前景会更好？参考答案，不唯一：深科新公司的财务结构稳健，资产负债率为47%，远低于全行业平均70%左右的资产负债水平，同时公司有着良好的盈利能力保证了利息和借款的按期偿还，所以公司在资金紧张的情况下银行却给予20亿元的授信额度和8亿元的按揭贷款。
深科新公司出售佳和公司是公司战略发展的需要，首先我国房地产行业正面临广阔的市场前景，发达国家房地产的发展过程显示我国房地产正面临高速发展的良好空间。
其次深科新公司面临着房地产行业发展的极佳历史机遇。
再次深科新的战略发展与佳和的经营战略造成对资金需求存在一定冲突。
试论集团母子公司管理控制体系
集团母子公司管理控制体系是指在集团化企业架构下，母公司对其下属子公司进行管理和控制的一系列制度和规定。
这个管理控制体系是确保母子公司间合作协调，风险控制和决策协同的重要机制。
在这样一个复杂的组织结构中，如何有效地建立和运行集团母子公司管理控制体系是极为重要的。
一个完善的集团母子公司管理控制体系应当包括如下方面：
1. 组织结构：明确母子公司的层级和职责分工，确定各级管理层和员工的职责和权限。
2. 决策机制：建立集团内部决策机制，制定一系列管理规程和规定，确保母子公司间的决策协同和合作。
3. 资源配置：统一对资金、人力等各类资源的调配和分配，保证母子公司间的资源协同和合理利用。
4. 绩效评价：建立科学合理的绩效考核体系，评价母子公司及管理层的工作绩效，激励和监督子公司管理层和员工的行为。
5. 风险控制：建立风险管理体系，对母子公司的各类风险进行评估和控制，保障全集团的安全运营。
1. 强化信息沟通：母子公司间应建立畅通的信息沟通渠道，及时了解和反馈各类信息，促进合作共赢。
2. 统一决策：母公司应加强对子公司的统一决策，确保母子公司之间战略目标和经营计划的一致性。
3. 分权让利：母公司应适度放权给子公司，鼓励子公司创新和发展，同时制定严格的监督机制，确保权力不被滥用。
4. 监督评估：母公司应设立专门部门或委员会对子公司进行监督评估，及时发现问题和风险，促进子公司的规范运作。
5. 人才培养：母公司应加强对子公司的人才培养和管理，确保子公司的管理层和员工具备专业素养和管理能力。
母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。
母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。
由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。
本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。
2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。
然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。
如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。
为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。
3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。
具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。
4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。
母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。
4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。
母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。
同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。
4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。
母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。
母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。
4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。
母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。
试论集团母子公司管理控制体系集团母公司是多个子公司的控股公司，可以通过股权或者控制权来控制子公司的经营活动。
母公司对子公司进行管理和控制是保证整个集团公司运转良好的关键。
建立一个完善的母子公司管理控制体系对于集团公司的发展至关重要。
本文将就集团母子公司管理控制体系进行试论。
建立母子公司间的良好利益平衡是管理控制体系的基础。
母公司和子公司之间是一种委托代理关系，母公司是委托方，子公司是代理方。
母公司的利益需要通过子公司来实现，而子公司的经营行为直接影响到母公司的利益。
母子公司之间的利益平衡是管理控制体系的首要问题。
在建立母子公司之间的利益平衡时，可以通过以下几个方面来实现：制定明确的控制和管理政策，确立明确的委托代理关系，建立有效的风险控制机制等。
建立母子公司间的信息沟通机制是管理控制体系的关键。
信息是管理和控制的基础，母公司需要及时了解子公司的经营情况和财务状况，以便及时采取措施来保护自己的利益。
建立一个有效的信息沟通机制是非常重要的。
在建立信息沟通机制时，可以采取以下几个措施：建立定期报告制度，确保子公司向母公司提供及时、准确的报告；建立信息系统，确保母公司可以随时了解子公司的经营情况；建立汇报制度，确保子公司可以随时向母公司反映经营情况和问题。
建立母子公司间的权力结构是管理控制体系的重要组成部分。
母公司对子公司的控制是通过权力来实现的，建立一个合理的权力结构是非常重要的。
在建立权力结构时，应该要遵循以下原则：一是权责相符原则，即权力和责任要对应起来，权力大的人要负更大的责任；二是透明原则，即权力行使应该是公开、透明的，不得有私心私意；三是监督原则，即权力的行使应该受到监督，以避免权力滥用。
建立母子公司间的风险控制机制是管理控制体系的重要内容。
母公司对子公司的控制主要是为了保护自己的利益，建立一个有效的风险控制机制是非常重要的。
在建立风险控制机制时，可以采取以下几个措施：一是建立风险评估制度，对子公司的经营环境和经营行为进行评估，识别潜在的风险点，及时采取措施加以控制；二是建立风险预警机制，可以通过财务指标、经营数据等来预警子公司的经营状况，及时采取措施来避免风险的发生；三是建立风险管理制度，对不同类型的风险制定相应的管理措施，加以控制和管理。
北车集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年三月目录第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，北车集团确立了跨越式发展战略。
北车集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
战略支撑体系具体由四个部分构成：一是集团组织结构与各部分职能定位；二是企业战略分解体系，即从纵向（由集团到业务单元、子公司、分公司等）、横向（职能）、时间三维进行分解，确定集团各组成部分的具体目标、任务与经营策略；三是资源与能力的优化配置、供给与保障；四是管理控制系统。
母子公司管理控制体系，是战略支撑体系第四部分――管理控制系统的核心。
但是从具体构成上来看，其还涉及战略支撑体系的第一部分内容，即集团组织结构中各部分主要职能定位，具体包括集团公司法人治理结构的设置及各部分权责、集团公司决策参谋机构的设置及其主要职责、集团公司职能部门的设置及其主要职责、集团业务单元经营管理机构的设置及其主要职责、子公司管理定位及其功能等。
一般而言，母子公司管理控制体系由三部分构成：一是集团组织结构设置与各部分权责定位；二是母公司对子公司管理控制的主要途径与手段；三是集团战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统。
第一部分，集团组织结构设置及各部分职能定位。
这一部分是在集团重组设计方案的基础上，对集团组织结构进行具体细化设计，以明确集团公司法人治理、集团公司决策参谋机构、集团公司职能部门、集团业务单元的具体构成及其主要职责，确定子公司在集团中的定位与功能。
第二部分，母子公司管理控制的主要途径。
母子公司管理控制的主要途径包括人事控制、权限控制、财务控制、信息控制四大部分，其确立了集团公司对子公司进行控制的重点与途径。
第三部分，战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统。
战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统是集团公司实现对子公司业务运营过程管理与监控的重要手段与方法。
华北汽车集团母子公司控制体制
1、从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。
答：1、要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位；2、实施集权管理要以财务为重点实现计策与监管的协调；3、推行“委员会”制度实现集权体制下的民主管理；4、集团总部必须调资本经营和商品经营关系；5、集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。
2、在一个大型企业集团,母公司的功能应该如何定位呢?
答：在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。
建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查①投资决策权。
②对外筹资权。
③收益分配权。
④人事管理权。
⑤工资奖金分配权。
⑥资产处置权等主要决策权的划分。
在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。
同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。
最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理（一）试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。
南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案
为完善公司治理结构、建立高管人员与公司利益相结合、责权利统一的激励机制，特制定《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》。
《一》监事的报酬
公司的内部监事，其报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成；外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入。
监事的固定津贴标准为每人每月2500元。
（二）董事、高级管理人员的报酬
1、报酬的构成：
在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。
2、公司董事的固定津贴为每人每月３０００元。
3、基薪收入的标准如下：董事长基薪收入为上年员工人均收入的４．５倍，副董事长、总经理的基薪收入为董事长基薪收入的90%。
内部董事的基薪收入为董事长基薪收入的80%。
副总经理、董事会秘书的基薪收入为董事长基薪收入的70%。
财务负责人的基薪收入为董事长基薪收入的50%。
4、风险收入
风险收入根据公司年度完成盈亏及净资产收益率等情况核定，（若年度内发生增资配股或股份回购等情形，则净资产收益率以加权平均计算的指标为考核标准）：①若公司年度亏损，按亏损额的２％并按基薪收入的２５％计算惩罚金额，由董事及高级管理人员承担；②若公司年度净资产收益率在０至４％之间（含4%），按基薪收入的２５％计算罚金，由董事及高级管理人员承担；③当净资产收益率４％至８％时（含8%），既不罚也无奖。
④当公司年度净资产收益率超过８％可提取奖励基金，即当净资产收益率８％至１２％（含12%），按净利润的２％提取奖励基金；净资产收益率超过１２％时，按净利润的２．５％提取奖励基金。
提取的奖励基金列入当年成本费用。
公司奖励基金的分配按加权平均的分值予以分配，各成员的分值分配如下：董事长100分，副董事长、总经理90分，内部董事80分，副总经理、董事会秘书70分，财务负责人50分，外部董事30分。
（三）其他规定
1、岗位收入、基薪收入每月发放一次；固定津贴每季度发放一次；风险收入每年计算一次，在年度报告公开披露后一个月内发放完毕。
2、兼职人员按最高职务的标准领取薪酬，不重复计算。
3、所有高管人员的薪酬均列入当年成本费用。
4、以上方案须经股东大会通过后实施
南口电子股份有限公司董事会二００一部九月一日
分析要点：
1、该分配方案将企业高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。
同时又将其分为外部人员与内部人员。
且在薪酬设计上进行了区别对待，比较符合实际情况。
而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别，比较符合其设置目的。
2、在薪酬的构成设计上：监事报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成。
外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入；在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定
津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。
这种构成改变了原来企业薪酬设计上的单一构成，从几个方面对高管人员进行考核。
尤其在董事与高层经理人员的薪酬中包含了风险收入，比较合理。
3、风险收入部分的设计比较符合企业有效建立激励机制，同时其设立依据为企业的经营业绩。
在条款中将经营业绩对分配的影响进行了详细的规定，使其具有了较好的可操作性。
4、但该分配方案的缺点也是相当明显的：首先是风险收入在考核中所占的比重较轻，这样对于高管人员的约束和制约作用不是很明显，另一个结果便是体现不出其相应的激励作用。
其次风险收入的考核依据仅有利润一个指标，缺乏全面性。
最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷，因为利润操纵和利润便于操纵已经是一个公认的事实。
只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性。
第三，对于高管人员的薪酬支付方式也有较为明显的缺陷，即单一的现金方式进行，没有其他方式相配合，与第二个因素相加容易导致高管人员的短期行为。
对此情况企业应采用当前常见的员工持股计划与之相配合。
