吉利杠杆收购案例分析28页PPT

8、福特的技术支持，为确保剥离过程的平稳完成，在过渡期间， 作为交易的一部分，福特汽车也已承诺将给予吉利必要的技术支持。
9、沃尔沃知识产权，通过收购，吉利从沃尔沃还获得了若干可贵 的知识产权专利。
180亿人民币是什么概念？
• 2009年，吉利汽车销量33万辆，销售收入140亿元，利润 12亿元—这就是说，吉利要攒够15年的利润，才能买下 沃尔沃。
要约收购：
• 要约：要约人发出的希望他人与自己订立合同 的意思表示——<<合同法>> • 要约收购：收购者在目标公司的股权较为分散 的情况下，向全体股东发出要约，愿意按照要 约条件购买其所持有的被收购公司股份，收购 一定数量目标公司的股份，从而达到控制该公 司的目的。
要约收购，被视为完全市场化的规范的收购模 式，有利于防止各种内幕交易，保障全体股东尤其 是中小股东的利益，体现了公平和效率原则。 与协议收购相比,要约收购要经过较多的环节,操作 程序比较繁杂,收购方的收购成本较高。而且一般情况 下要约收购都是实质性资产重组,非市场化因素被尽可 能淡化,重组的水分极少,有利于改善资产重组的整体质 量,促进重组行为的规范化和市场化运作。
上市公司可采取要约收购或协议收购的方式证券法第78条要约收购协议收购35协议收购目标公司股权较为集中的情况下在证券交易所之外通过私下协商的形式与目标公司股东达成股权收购协议以达到控制该公司的目对非流通股一般采取协议收购方式进行收购且比要约收购的成本低优点36要约收购
“这如同一个农村来的 穷小子追求一个世界顶 级的明星”。
嫁给地方政府了，这对吉利来说未尝不是好事。 ”
华尔街日报： 吉利收购后仍面临诸多困难
虽然中国企业的影响越来越大，但它 们在海外并购方面所获成功不多。就是那些 大公司，也普遍缺乏丰富的国际管理经验， 它们的企业文化往往是集中化的，与外国公 司的企业文化不容易衔接。以联想集团有限 公司2005年收购国际商业机器公司(IBM)的 个人电脑业务为例，在这宗当年中国最为轰 动的海外并购案完成后，联想集团整合这一 业务就进行得很艰难。

（5）获得工会的支持 在劳资关系的问题上，中国企业海外并购面临巨大挑战。上汽就曾 因劳资关系的问题，被双龙汽车的工会弄得焦头烂额。吉利明确表示， 不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍 然由目前的管理团队领导。沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家 工厂会长期保存。这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会 的关系。吉利经历一波三折终于赢得沃尔沃工会的信任。
其次，吉利是一个低档车的品牌，它收购沃尔沃可能会降低沃尔 沃品牌的号召力。在这一点上，联想并购IBM ThinkPad这个品牌，就 遇到了这种尴尬。过去吉利一直处于低端市场，而且大部分都在国内 没有在全球市场运作高端品牌的经验。 第三，吉利收购沃尔沃以后，是否能够全面地消化沃尔沃的技术。 例如，如何处理好沃尔沃和福特公司共同搭建的技术平台的关系，也 将非常棘手。 再者吉利还将面临的巨大的文化冲突以及工会和法律的阻挠。沃 尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重 障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政 府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够 获得并购成功的确是经历了重重考验。 最后，收购将造成巨额的债务负担，以及不能裁员造成的高人工 成本负担。对于目前规模偏小的吉利而言，一旦沃尔沃继续处于亏损 状态，现金流不能达到理想状态的时候，吉利是否能够保证现金流的 安全。
2、对于收购时机的良好把握
吉利收购沃尔沃时机把握
3、吉利准备充分
吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福早在2002年就动了收购沃尔 沃的念头。2008年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约， 尽管传言北汽和几家世界级汽车企业都参与了收购，但已经做了充足 准备的吉利集团显然占据了先机。 （1）人才储备 早在2007年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备。2007年BP财 务审计师张芃加入吉利操作并购沃尔沃项目。同时任职于BP政府公关、 企业并购部门的袁小林也加入到吉利。袁小林熟谙国际企业之间的并 购规程和与政府打交道的套路，正是吉利收购沃尔沃所需的人才。袁 小林后成为吉利收购沃尔沃项目的新闻发言人和主要谈判成员之一。 进入2009年，并购沃尔沃也已经进入了关键时刻，此时的谈判也涉及 到更多运营问题。李书福又先后招揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特 中国区CEO沈晖。前者曾任北京奔驰高级执行副总裁，后者则主持了 广汽菲亚特的合资事宜，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。招揽中 国车业精英人才组成团队，奠定了吉利收购沃尔沃成功的重要基础之 一。

吉利收购沃尔沃案例
——关于企业之间的并购
李书福（吉利集团董事长）出资18亿美元 吉利成功迎娶沃尔沃 历时一年的“苦恋”，吉利终于如愿以偿，出资18亿美元将沃尔沃“娶回 家”。 2019年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车正式达成协议，吉利汽车以18亿 美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。 除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利和福特三方之间在知识产 权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。这些协议将保证沃尔沃轿车的 独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，创立于1927年。该品牌汽
车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大 的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。 沃尔沃几大历史事件： 1.1924年7月25日，Volvo轿车公司的创立； 2. 1927年4月27日 ，首款Volvo汽车下线 ； 3. 1936年，安全成为Volvo的核心价值 ； 4. 1944年，首次配备了安全车厢和夹层挡风玻璃 ； 5. 1959年，最先发明并使用三点式安全带； 6. 1960年，最先使用加装衬垫的仪表盘； 7. 1964年，研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型； 8. 1966年，发布车身前后溃缩吸能保护区； 9. 1978年，成立Volvo汽车公司； 10. 1991年，研发出SIPS防侧撞保护系统； 11. 1993年，所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带； 12. 2019年4月1日，福特汽车公司出资64．5亿美元正式收购沃尔沃轿车。 13. 2019年， Volvo安全概念车(SCC)，Volvo SCC被称为世界上最安全的汽车； 14. 2019年，沃尔沃S40在中国实现本土化生产； 15.2019年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收 购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。

收购方资格和融资安排
收购方资格和融资安排
吉利汽车作为中国的一家民营汽车企业，通过大量借入债务筹集资金来完成 这次杠杆收购。为确保融资安排的合理性，吉利汽车与多家国际金融机构合作， 采用多种债务工具进行融资，包括高级债券、次级债券和银团贷款等。
风险管理和挑战排除
风险管理和挑战排除
在这次杠杆收购过程中，吉利汽车面临诸多风险和挑战，包括但不限于金融 风险、法律风险和经营风险。为应对这些风险，吉利汽车采取了多项措施：
杠杆收购背后的风险基于吉利 收购沃尔沃案例研究
01 引言
目录
02 风险管理和挑战排除
内容摘要
杠杆收购背后的风险：以吉利收购沃尔沃为例
引言
引言
杠杆收购（Leveraged Buyouts）是一种企业并购策略，收购方通过借入大 量债务来筹集资金以完成对目标公司的收购。这种收购方式在实现企业扩张和增 长的同时，也带来了相应的风险。本次演示以吉利收购沃尔沃为例，深入探讨杠 杆收购背后的风险，希望能为相关企业提供启示与建议。
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外汇风险：如果涉及国际支付，汇率波动可能对收购成本和后续经营产生影 响。
2、法律风险
2、法律风险
合规风险：杠杆收购可能涉及国内外多项法律法规，如公司法、证券法、反 垄断法等。如若违反相关法规，将面临法律制裁和监管风险。
2、法律风险
合同风险：杠杆收购过程中涉及大量合同和协议，如股权转让协议、贷款协 议等。如果合同条款存在漏洞或履行不当，可能引发纠纷和违约风险。
风险管理和挑战排除
1、金融风险：吉利汽车对融资结构进行优化，合理配置债务期限和利率，降 低利率和外汇风险。同时，吉利汽车还制定了详细的还款计划，确保按时还本付 息。
风险管理和挑战排除

反收购过程中内部调整分析
战略调整 优化资产结构
引进战略投资者
反收购
融资 兼顾资金需求与财务风险
提高管理水平
扩大营销，提高盈利
战略调整、优化资产结构
1. 战略调整：多元化扩张转向强化核心业 务剥离非主营业务
2. 优化资产结构： ① 应收账款与存货的比例出现上升公司 给予关注 ② 预付款项比重的增加与货币资金比重 的下降，管理层开始谨慎对待短期投 资决策。
第二次恶意收购
尽管存在为期 10 年的停购协议，派瑞曼还是在 1987 年 6 月 17 日晚发出了第二次收购要约。价格 每股40.5美元。
吉列公司是以长期发展作为公司经营的目的，而派 瑞曼/露华浓公司的收购目的是短期的转手收益 主营业务没有互补效能，不能增加预期收入：吉列 1986 年的销售额中，仅有 30%来自于化妆品，65% 的营业利润来自剃须刀和刀片的生产与销售，而露华 浓主营的化妆品系列占销售利润的比例只有 14%， 两家公司合并后不会形成互补作用。
1986年11月14日
第二次恶意收购 第一次恶意收购
第三次恶意收购 第四次恶意收购
1987年08月17日
1988年02-04月
Please write down of contents explanation for Business Area.
第一次恶意收购
派瑞曼/露华浓集团于 1986 年 10 月 31 日（星 期五）正式开始收购吉列的股票，当日的收盘 价为 44.75 美元，收购前 10 天的平均股价为 56.60 美元。 11月14日向吉列开出每股65美元 的现金要约收购价，这是个未事先征求吉列管 理层的意见就直接向股东发出的现金收购要约。 吉列公司董事会拒绝此要约收购，并于 11 月 24 日决定以每股59.50 美元的价格从派瑞曼手 中回购股份。派瑞曼向吉列出售了9226300 股 股票。基于此项交易，派瑞曼与吉列签署了 10 年停购协议，如果派瑞曼/露华浓未经允许就开 始收购吉列的股票，那么吉列有权提起诉讼。

吉利产英国豪华出租车
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传奇人物
李书福
现任吉利集团董事长。 经济师职称，台州市人大代表，全国政协委员。 李书福白手起家，创办吉利集团。 2019年底，吉利集团员工发展到近万人，总资产20多亿元， 年销售收人30多亿元。 吉利集团是中国第一家生产轿车的民营企业。 此外，吉利还投资8亿多元创建了全国最大的民办大学——北 京吉利大学.
三，人才培育创新。
优势与机会
优势
自主品牌； 自主研发能力； 成本优势,性价 比高 组织结构紧凑， 决策效率高、执 行力强 凝聚力较强，冲 劲足；
机会 小排量汽车的 解禁政策 消费者对养车 成本的关注
消费税调整将 进一步改变轿车
消费结构
吉利汽车一览
如今的吉利已经能造出堪比劳斯莱斯的轿车

2019年8月2日，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财务官刘易 斯· 布思在英国伦敦共同出席交割仪式。中国浙江吉利控股集团有限 公司2日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车 公司的全部股权收购。
核心竞争力
核心竞争力
创新 力
创新-不可复制的核心竞争力
一，自主技术创新。 二，营销方式创新。
四大品）
大事记
2019年企业经营规模列全国500强第331位。列“浙江省百强企业” 第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的 企业之一 2019年8月23日，《福布斯》杂志（中文版）发布了2019“中国顶 尖企业”百强名单，吉利榜上有名。 2019年3月28日，北京时间晚9点，吉利汽车在瑞典哥德堡与福特 汽车公司签署了正式收购沃尔沃的协议，从而为这场历时一年多的 并购“马拉松”画上了句号，同时18亿美元的收购价也创造了中国 民营企业至今为止金额最大的海外汽车收购案。

成功的并购到并购的成功吉利沃尔沃在改换门庭后迅速扭亏为盈并连续两年盈利至2016年1月8日沃尔沃汽车集团2015年全球销量首次突破五十万达到503127辆创造了自品牌诞生88以年来的历史性销量纪录在收购瑞典汽车品牌沃尔沃的五年间吉利汽车丌断整合国际资源大幅提升技术创新能力成为中国自主品牌汽车的一匹黑2015年吉利汽车终于迎来了自己的吉利之年丌仅销量迎来了大幅度攀升在品牌建设方面吉利也开始逐渐塑造出自身的最美形象
（3）对经营成果的影响
2009 年和 2010 年这两年，吉利公 司不管实在主营业务上面，还是在利润 获得上面，都有较大的增长率，从外部 原因上分析，这两年是我国汽车行业高 速发货展的两年，吉利公司作为我国本 土的民营汽车业，有一定的政策倾斜， 所以吉利这两年的发展势头很好。在 2011年和2012年吉利公司的主营业务收 入、净利润和总资产的增长率放缓，这 要原因是吉利在并购沃尔沃的过程中承 担了大量债务，这些债务都还没有还清， 这对企业来讲是个沉重的包袱。
3．对财务报表有什么影响？
2010年吉利集团将沃尔沃 并入报表
（1）对资产的影响
（1）固定资产净值增加294亿元。 （2）2010年末公司无形资产较上年末增加129亿元，增长534.86%。 2010末沃尔沃无形资产余额129亿元。2011年末公司无形资产较上年末减少 了7亿元，主要是非专利技术本期摊销12亿元。 通过观察2010年底吉利集团合并报表无形资产的披露可以看出，其无形资 产中包括非专利技术（约69亿元）、商标权（约34亿元）、经销商网络 （约7亿元）、客户关系（约4亿元）。仅这四项无形资产价值合计就达114
吉利汽车凭借2015年在轿车上 的优势开始发力，2014年时还 落后于奇瑞和比亚迪，而2015 年则直接超过了这两家车企，在 中国五大自主汽车品牌中排名第 三，仅次于长安，长城。

劣势
•文化上的差异如此， 管理上的差异也基本 如此。
•吉利缺乏高端品牌管 理经验。
•人才战略实力有限。
•政府支持。 •经济危机，金融风暴。 •福特基于战略选择出
售沃尔沃。 •中国汽车产品的海外
需求不断增长。
机遇
威胁
•中国市场中强 大的竞争对手。
•经济压力。 •工会和法律的
阻挠。 •低价政策带来
的副作用。
• 把握本次谈判我方的最低目标（18亿美元），引导双方关注合作后的共同利益，力 把握底线 求达成协议，争取长期合作。
6.程序及具体策略
⑶ 最后谈判阶段：
7. 谈判结束策略
⑴谈判结果评定
1）若谈判双方意 见不合，谈判目标 及共同利益不能达 成协议，则谈判失
败。
表现：宣布谈判结 束，谈判双方代表 握手作别后自行离
友好协商 最大权益。
• 若对方坚持不让步（知识产权方面），我方则采用跳出谈判紧张的氛围，适当安排 体现吉利价值观或企业实力的小展示，借以缓和谈判气氛，也抓紧机会向对方展示
打破僵局 吉利的企业文化，投其所好。
• 若对方对收购价格仍然不退让，态度强势时，我方则适当妥协，合理提高价格，向 适当妥协 对方表示我方积极合作的意愿。
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧， 争取顺利完成收购。
3. 谈判议程
谈判时间：2013年11月
谈判地点：美国福特公司总部会议室
谈判安排：根据情况的不同，摆明利弊，抓住 重点，争取公司利益最大化
人员安排：总经理、财务总监、技术总监、 市场总监
4.双方利益及优劣势分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、争取用尽量低的价格收购沃尔沃，收购沃尔沃100% 的股权；

7、多元化融资渠道：为了降低资本结构风险，吉利应积极寻求多元化的融资 渠道。例如，可以通过发行股票、债券、资产证券化等方式，实现融资渠道的 多样化，以降低财务风险。
8、建立危机应对机制：吉利应预先建立危机应对机制，明确责任人和应对流 程。在面临突发风险时，能够迅速做出反应，降低潜在损失。
9、寻求专业意见：在收购过程中及收购完成后，吉利可以寻求专业法律、财 务及市场咨询机构的意见和建议，以便更好地应对各种风险。
杠杆收购背后的风险——基于吉利收 购沃尔沃案例研究
01 引言
03 财务风险 05 市场风险
目录
02 杠杆收购 04 法律风险 06 实践建议
引言
2010年，中国吉利汽车成功收购了瑞典沃尔沃汽车，这一交易引起了全球的广 泛。吉利以18亿美元的代价取得了沃尔沃的控股权，从而获得了宝贵的国际知 名品牌和先进技术。然而，杠杆收购作为此次交易的背后推手，也带来了诸多 风险。本次演示将以吉利收购沃尔沃为例，深入探讨杠杆收购背后的风险。
2、法律合规：吉利应确保在收购过程中及收购完成后，始终遵守国内外相关 法律法规。对于可能出现的法律风险，吉利应提前进行风险识别和预防，以降 低潜在损失。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、财务安全：针对财务风险，吉利应制定合理的财务规划，优化资本结构， 降低财务杠杆风险。此外，还应加强对汇率波动的监控，以降低汇率风险。
4、整合风险管理：吉利应将杠杆收购的风险管理纳入企业整体的风险管理体 系中，通过建立完善的风险管理制度和流程，确保能够及时发现和处理潜在风 险。
杠杆收购
杠杆收购是指收购方通过大量举债来筹集所需资金，以完成对目标公司的收购。 这种收购方式的特点是高杠杆、高风险、高收益。在吉利收购沃尔沃的案例中， 杠杆收购的使用为吉利提供了迅速进入国际市场和提升品牌形象的机会，但同 时也带来了偿债压力和财务风险。

署最终股权收购协议，吉利 以18亿美元价格获得沃尔沃 轿车公司(100%股权以及相 关资产(包括知识产权)。 吉利为收购和运营沃尔沃需要 准备的资金约为27亿美元 。
收购背景
浙江吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯 一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，1997年 进入轿车领域，凭借灵活的经营机制和持续自主创新， 取得快速的发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入 全国企业500强,被评为“中国汽车工业50年发展速度最 快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
吉利首席财务官尹大庆
吉利资本局分析（续二）
第一环 上面有人
政府部门及中方银 行的支持。至少有 三家大型中资银行 已经同意向吉利贷 款，其中包括中国 银行、中国建设银 行及中国进出口银 行。
第二环 杠杆收购
2009年9月23日，吉 利向高盛集团的一家 联营公司定向发行可 转换债券和认股权证， 募得资金25.86亿港 元（约合3.3亿美元）。
吉利的资本局分析
吉利收购沃尔沃100%的股权要用18亿美元，再加上后续运营等资 金，总计是27亿美元。 吉利总资产只有203亿元，2009年销售业绩只有165亿，利润不过 十几亿元，如此庞大的资金对于吉利而言不是一个小数目。 吉利如何单凭一己之力完成庞大的海外并购？这需要吉利通过环 环相扣的资本局来实现自己的梦想。
银行贷款、地方政府资金
100%
美国、欧洲和中国香港 中行、中国进出口银行 大庆、北京、成都等
吉利股票大涨
吉利股票大涨 体现了大众对吉利的看好
Hale Waihona Puke 购成功因素分析准 备 充 分
李书福早在2002年就动了收购沃尔沃的念头 早在2007年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备 吉利为收购沃尔沃 做了充足的资金筹划