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杠杆收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
现状分析(SWOT)优势（S）1、收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人芃着手研究并购可能性与准备工作，书福则亲自飞赴福特总部进行协商。
虽被福特多次拒绝，但书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。
在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控围。
正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。
吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。
案例分析（一）：中国杠杆收购第一案——并购好孩子集团始创于1989年的好孩子集团，截止到2005年，年生产各类童车300万辆，销售额25亿元，纯利润超过1亿元，占据中国中高档童车市场近70%份额，在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。
从相关报表分析，好孩子的长期负债少，流动资金充足稳定，企业的实际价值已经超过账面价值。
收购方：2005年10月，总部设在东京的海外私募基金Pacific Al-liance Group(太平洋同盟团体，PAG)开始同好孩子集团接触。
不到两个月的时间，好孩子的第一股东——第一上海投资有限公司就宣布会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的名为G-baby的持股公司。
2006年1月，双方就完成支付对价与股权交割的全部动作，PAG 以1.225亿美元收购好孩子67.5%的控股股权。
收购支付方案。
PAG事先对好孩子做了严密的估价。
按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，折算成PAG67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。
为了实现既定的400%的高额投资回报率，PAG确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元支付[(17000-12250）/1200]。
在确定收购意向后，PAG先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金作为自有资金用于支付。
余款的筹集上PAG以好孩子的业务现金流和企业控制权价值为抵押，向金融机构筹集相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的股东们推销约为收购价40%的债券。
PAG进入好孩子后，对其法人治理结构进行改造，实行了一系列整合措施，进一步提高了这家企业的发展速度，成就了好孩子的绝对市场霸主地位。
“好孩子”童车如今已占据了国内童车市场上70%以上的份额，美国市场的占有率也已达到40%以上，成为世界儿童用品领域具有广泛影响的中国品牌。
杠杆收购案例杠杆收购是指借助杠杆效应，通过借款等方式收购目标公司的一种行为。
这种收购方式通常会涉及到大额贷款，以及高风险的投资。
杠杆收购案例在商业界并不少见，下面我们就来看看一个典型的杠杆收购案例。
2007年，美国最大的私募股权公司之一——凯雷集团，与美国最大的清洁能源公司——德州电力公司达成了一项杠杆收购协议。
凯雷集团以每股45.25美元的价格，收购了德州电力公司。
这笔交易总价值为450亿美元，其中包括了210亿美元的债务。
这是当时全球最大的杠杆收购案例之一。
凯雷集团之所以选择收购德州电力公司，是因为他们看中了德州电力公司在清洁能源领域的潜力。
在全球范围内，清洁能源产业正处于蓬勃发展的阶段，而德州电力公司作为行业领军者，拥有着强大的技术实力和市场影响力。
凯雷集团认为，通过杠杆收购，他们可以进一步扩大德州电力公司的规模，加强其在清洁能源领域的竞争优势，从而实现更大的利润增长。
然而，这笔交易并不是一帆风顺的。
在收购过程中，凯雷集团面临着巨大的融资压力和市场风险。
由于借款规模巨大，一旦市场出现波动，就可能导致资金链断裂，甚至面临破产的风险。
而且，清洁能源行业的市场竞争也异常激烈，德州电力公司在市场上的地位并不稳固，一旦出现行业变化，就可能导致投资失败。
然而，凯雷集团最终成功地完成了这笔交易，并且在之后的几年里，德州电力公司的业绩也取得了长足的发展。
这表明，尽管杠杆收购存在着高风险，但在正确的时机和正确的行业选择下，它仍然是一种有效的投资方式。
通过这个案例，我们可以看到，杠杆收购虽然风险较大，但也有着巨大的潜在回报。
在进行杠杆收购时，投资者需要充分了解目标公司的市场地位、行业前景和财务状况，同时也需要有足够的资金实力和风险承受能力。
只有在全面评估和充分准备的情况下，杠杆收购才能取得成功。
总的来说，杠杆收购案例为我们提供了一个深刻的教训，投资决策需要谨慎，风险和回报需要充分权衡。
只有在全面了解市场和行业情况的基础上，才能做出正确的投资选择，实现可持续的投资回报。
杠杆收购的案例杠杆收购是指投资者使用借款资金进行收购的一种并购方式。
其主要特点是使用少量自有资金和大量借款，以此提高自身资金的投资回报率。
以下是杠杆收购的一个案例：某公司是一家传统制造业企业，产品线主要涵盖家具和建筑材料。
由于市场竞争压力增大以及产品销售业绩不佳，公司面临着巨大的困扰。
为了改善企业现状，公司管理层决定进行一次杠杆收购。
首先，公司管理层寻找到了一家新兴科技企业，该企业拥有领先的技术研发和创新能力，并且在市场上具有巨大的发展潜力。
根据双方洽谈的结果，公司管理层决定收购该科技企业。
为了完成这次收购，公司管理层决定采取杠杆收购的方式。
他们首先通过银行贷款融入了大量的资金，并将这些资金用于收购科技企业的股权。
随后，该公司管理层进行了资产重组。
他们将传统制造业企业和科技企业进行了整合，以提高企业的市场竞争力和产业链价值。
此外，公司管理层还通过降低成本和提高效益来增加企业收入。
他们重新调整了公司的生产线，采用了更先进的技术设备和生产工艺，从而提高了产品质量和生产效率。
此外，他们还通过打造品牌形象，加强市场推广和营销活动，提高了公司的知名度和市场份额。
随着市场竞争力的提高，公司的销售业绩迅速恢复并取得了显著增长。
企业的市值也随之大幅度上涨。
这使得公司得以为其贷款还款并为股东提供可观的回报。
总的来说，通过杠杆收购，该公司成功地与一家新兴科技企业进行了整合，实现了技术和市场的互补，从而提高了企业的市场竞争力和盈利能力。
该案例充分体现了杠杆收购的优势，即通过运用借款资金进行收购，有效地提高了投资回报率，加快了企业的增长速度。
中国杠杆收购经典案例
那咱就来说说“宝万之争”这个超级经典的中国杠杆收购案例。
这事儿啊，就像一场超级大戏。
万科呢，那可是房地产界的老牌大明星啊。
宝能系呢，就像是个突然杀出来的程咬金。
宝能系想收购万科，但是它没有那么多钱啊，这可咋办呢？这就用到了杠杆收购这个厉害的“魔法”。
宝能系先是找了很多钱，一部分是自己的，但是大部分呢，是借的。
就好比你想买一个超级贵的大豪宅，你自己钱不够，你就找银行贷款，还找了好多朋友借钱凑。
宝能系就是这么干的，通过各种金融手段，像保险资金这些，借了大量的钱，然后就开始在股市上大量买入万科的股票。
万科这边呢，王石那些人肯定就不乐意了啊。
万科一直以来都是规规矩矩搞房地产的，突然来了这么个宝能系，用这种杠杆的方式要来控制公司，感觉就像是自己辛苦养大的孩子，突然有个外人要来抢当爹。
这事儿闹得那是沸沸扬扬啊，整个资本市场都在盯着看。
宝能系呢，不断地买股票，股价就被炒得越来越高。
万科就想办法抵抗，找各种白衣骑士来帮忙。
这就像是城堡被攻打了，要找外援来保卫自己的城堡一样。
这中间涉及到很多复杂的规则、利益博弈，还有监管方面的事儿。
比如说宝能系这种大规模用杠杆的方式收购，是不是有风险啊？会不会损害小股东的利益啊？监管层也在密切关注着。
最后呢，这场大战也慢慢有了结果。
虽然没有像大家最初想的那样一方完全把另一方打败，但是这场宝万之争真的是让全中国的人都知道了杠杆收购这个事儿，也让大家看到了资本市场的残酷和复杂，就像一场没有硝烟的战争，各方势力你来我往，斗智斗勇，那精彩程度，可不比电影差呢。
杠杆并购案例杠杆并购是指公司通过借款等方式，利用少量自有资金，大规模收购其他公司的股权或资产的行为。
这种并购方式在当今商业世界中越来越常见，因为它可以带来巨大的收益，但同时也伴随着高风险。
下面我们将通过一个实际的案例来了解杠杆并购的具体情况。
2015年，美国医疗器械制造商康卡斯特（假名）决定以杠杆并购的方式收购一家竞争对手公司。
康卡斯特自身实力雄厚，但是想要扩大市场份额，需要进行大规模的收购。
由于资金有限，康卡斯特决定采取杠杆并购的方式，通过借款来完成这笔交易。
在进行杠杆并购之前，康卡斯特进行了大量的尽职调查工作。
他们对目标公司的财务状况、市场地位、产品线、管理团队等方方面面进行了深入的分析，以确保收购能够带来预期的收益。
同时，康卡斯特也与多家银行进行了谈判，最终达成了一笔巨额的贷款协议。
在收购完成后，康卡斯特迅速整合了两家公司的资源。
他们优化了生产线，整合了销售渠道，优化了人员结构，使得新公司能够更加高效地运营。
同时，康卡斯特也通过自身的品牌影响力和市场渠道，帮助新公司快速打开市场，取得了良好的业绩。
然而，杠杆并购也伴随着高风险。
在收购完成后不久，医疗器械行业出现了一些变化，市场需求有所下降，新公司的业绩也受到了一定的影响。
与此同时，康卡斯特所借的巨额贷款也给公司带来了较大的压力，利息支出占用了大量的现金流，导致公司资金链紧张。
为了化解这一风险，康卡斯特采取了一系列措施。
他们优化了公司的财务结构，通过降低成本、增加营收等方式来提升盈利能力，以应对利息支出的压力。
同时，康卡斯特也加大了对新公司的支持力度，帮助其度过了难关。
通过这个案例，我们可以看到杠杆并购的利与弊。
虽然杠杆并购可以带来巨大的收益，但是也伴随着高风险。
在进行杠杆并购时，公司需要进行充分的尽职调查，确保收购能够带来预期的收益。
同时，公司还需要做好风险应对的准备，以应对可能出现的不利情况。
总的来说，杠杆并购是一种高风险高收益的并购方式，对于有一定实力和经验的公司来说，可以是一个快速扩张市场份额的好机会。
杠杆收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
现状分析(SWOT)优势（S）1、收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。
虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。
在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。
正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。
吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。
而吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
二是扩大销售规模摊薄整车成本。
通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
在中国市场2009年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6% , 比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。
吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。
广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。
4、吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。
尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。
这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。
5、吉利拥有职业的收购运营团队以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。
如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。
6、低成本优势巨大中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实：其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。
而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
劣势(W)1、双方差异文化鸿沟沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。
而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。
两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。
两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
管理上的差异沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。
但中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。
但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。
这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。
2、吉利缺乏高端品牌管理经验吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。
对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！机会(O)1、政府支持国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。
”这一大好政策支持我国企业利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。
二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。
三是可以彰显中国汽车产业的实力。
因而得到我国政府政策和财力的支持。
2、经济危机，金融风暴全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，许多的企业更是连连的亏损，沃尔沃也不例外，同样亏损严重。
与此同时，其母公司福特汽车在全球范围的销量也下滑厉害，国际汽车市场可谓风雨飘摇，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金。
因而许多外国企业的资产价值被严重低估，相比之下中国市场虽然也受金融风暴影响，但销售额仍缓慢增长，这正是中国企业出手的好时候。
于此时通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。
所以金融危机带给我们更多的是机会，收购国际品牌企业打入国际市场的机会。
3、福特基于战略选择出售沃尔沃福特在2006年做了战略调整计划，即走“一个福特，一个团队”的自有品牌发展之路。
接着相继以低价出售旗下企业。
这次选中的是沃尔沃，这就为所有中意沃尔沃的企业提供了竞购平台，吉利得以拥有牵手沃尔沃的机会。
4、中国汽车产品的海外需求不断增长中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。
另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。
威胁(T)1、中国市场中强大的竞争对手中国高端豪华车销售市场可以说是一块大饼，想来分这块饼的人太多了，其中奥迪宝马奔驰这三大高端豪华汽车生产巨头占据了其中93.4%的股份，现在吉利收购沃尔沃想要从其中分得一小块饼真的是一个不小的难题。
而且沃尔沃的市场主要集中在北美和欧洲，想要转战亚洲地区，将又会是一个难题。
2、经济压力18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。
另外，并购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是个不小的挑战，处于经济方面的原因，福特要把沃尔沃交给吉利是相当不放心的。
3、工会和法律的阻挠沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。
除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。
吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。
4、低价政策带来的副作用由于近几年中国汽车的出口量增速极快，而出口平均价格又逐年递减，中国汽车利用低价冲击国际市场，并拿出一副以低价冲垮对手的架势，而不给自己留丝毫回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。
吉利收购沃尔沃后的风险分析2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。
中国民营企业吉利成功收购拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司（以下简称沃尔沃）100%股权以及包括知识产权的相关资产。
（一）吉利杠杆收购后续运营风险分析。
吉利杠杆收购沃尔沃后，可能存在后续运营资金不足的风险。
据沃尔沃和福特2007年至2009年财务数据显示，沃尔沃轿车连续3年亏损，2008年第四季度当季亏损额一度高达7.36亿美元，2008年税前亏损6.53亿美元。
由于沃尔沃全球销量快速下滑，导致其自身经营处于亏损之中。
在销量恢复之前，吉利汽车必须承担沃尔沃在收购之后几年内可能出现的经营亏损。
据汽车业分析师预测，吉利必须投入几十亿美元的资金才能“复活”沃尔沃品牌，但2009年吉利全部收入不过50余亿人民币。
吉利杠杆收购沃尔沃后，其财务结构发生了变化，面临着偿还债务本息的巨大压力，而高额的运营成本和后续资金投入更将挑战吉利资金链的连续性，资金链的断裂将使企业陷入财务困境。
（二）杠杆收购伴随财务风险。
在吉利收购沃尔沃的新闻发布会中，吉利首度公开表示，此次收购及后续发展共需27亿美元，国内和国外融资比例约为1︰1，即其中一半来自于国内，另外一半则是国外的资金。
据相关人员透露，自有资金占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上，其余资金来自于中国主权银行的并购资金。
而境外的资金分别来自于美国、欧洲、中国香港。
目前，中国银行浙江分行与伦敦分行为首的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议。
