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铸造超级执行力·海尔案例.pptx

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铸造企业超级执行力与OEC管理模式共106页PPT

铸造企业超级执行力与OEC管理模式共106页PPT
铸造企业超级执行力与OEC管理模式
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。

46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特

海尔案例分析完整PPT课件

海尔案例分析完整PPT课件

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2019/10/25
21
LOGO
• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
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海尔变革的原因
1. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 2. 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 3. 降低成本，提高效率、效益。 4. 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态
海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构
出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。
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上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业 兼并重组，一些企业兼并重组后无法持 续下去，或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业，使企业在多元化经营与规模扩张 方面，进入了一个更广阔的发展空间。 当时，家电市场竞争激烈，质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系，当家电企业纷纷打价 格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。

如何铸造企业超级执行力ppt21页

如何铸造企业超级执行力ppt21页

5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非 = 破坏性的干。10％的人正在等待着什么 = 不想干。20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。
大 趋 势与企业应知、应变
一 ：序 言
转型期，中国人的热点问题？
不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战 您的战略方向在调整吗？ 您的公司“组织结构还合理吗” ？ 您的公司在调整“核心竞争力”吗？ 您是“以速度为基础”的竞争者吗？ 您是否在重建业务流程？ 你是否在一个“学习型组织”里工作？
海尔管理发展的五个阶段由无序到有序（1984-1988）由有序到体系（1989-1990）由体系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企业再造（1999----至今）
海尔国际化战略的三个方向转移1、管理方向的转移： 由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。2、市场方向的转移： 国内市场向国外市场的转移。3、产业方向的转移 由制造业向服务业转移。
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商
提速的策略
在管理思想上去重复性的探索，将愧对于有限的生命和来之不易的财富！借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索的经验——赋予我们更快的速度！

海尔管理创新轨迹--引爆中国第一执行力(PPT49张)

海尔管理创新轨迹--引爆中国第一执行力(PPT49张)

区域日清主要包括七项内容：

质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及 原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数 的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人 等情况进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员 素质等方面的原因与责任进行分类清理。 生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、 解决措施与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行 清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工 进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。
OEC的阐释



总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现
事事都创新 人人都经营
通过管人来管事 通过抓实来抓人
OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”
1、一个核心：
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。 2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系
—— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
—— 区域责任到人
工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱
清洁（Seiketsu）
—— 激励考核到人
维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源
素养（ Shitsuke） 安全（Safety）

能本管理—铸造企业超级执行力讲义

能本管理—铸造企业超级执行力讲义

06 企业超级执行力案例分享
案例一：华为的能本管理实践
华为注重员工能力发展，提供完善的培训体系，包括新员工培训、专业技能培训、 领导力发展计划等。
华为采用绩效管理，通过设定明确的目标和期望，以及提供及时的反馈和奖励，激 励员工发挥潜力。
华为倡导团队合作和内部沟通，鼓励员工跨部门协作，以提高整体执行力和应对市 场变化的能力。
动力。
重视员工能力的发掘与培养，通 过提升个人能力推动组织整体能
力的提升。
倡导以能力为基础的薪酬和晋升 体系，激励员工不断提升自身能
力。
发挥人的潜能
相信每个人都有未被开发的潜 能，能本管理致力于激发员工 的潜能。
通过提供良好的工作环境、培 训和职业发展机会，帮助员工 实现自我价值。
鼓励员工勇于挑战自我，突破 自我限制，追求卓越的业绩表 现。
根据能级评价结果，制定 相应的薪酬标准和晋升机 制，激励员工提升能力。
构建能本管理文化
倡导能力至上的价值观
01
树立以能力为核心的价值观，强调个人和组织能力的不断提升。
建立学习型组织
02
鼓励员工持续学习、创新和成长，为企业发展提供源源不断的
动力。
营造竞争合作氛围
03
倡导公平竞争，鼓励团队协作，形成良好的工作氛围。
实施能本管理培训
设计培训课程体系
根据企业战略和员工能级 需求，设计针对性的培训 课程和计划。
开展能力提升培训
通过内外部培训、在线学 习等方式，提升员工的专 业技能和综合素质。
评估培训效果
对培训效果进行跟踪和评 估，不断优化培训计划， 确保培训的有效性。
05 能本管理的挑战与解决方 案
如何处理能本管理与人情的关系

铸造实效型领导团队-海尔案例

铸造实效型领导团队-海尔案例

激励与考核
通过合理的激励和考核机 制，激发团队成员的工作 积极性和创造力，提高执 行力。
促进团队创新
鼓励尝试与探索
实效型领导团队鼓励团队成员积极尝 试新的方法和思路，勇于突破传统束 缚，寻求创新。
开放思维
学习与发展
提供学习和培训机会，促进团队成员 个人成长和技能提升，为团队创新提 供源源不断的动力。
提高市场占有率。
保持团队创新活力
鼓励创新文化
海尔应倡导开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极提出新 的想法和建议。
人才培养与激励
海尔应建立完善的培训体系和激励机制，吸引和留住优秀人才， 激发员工的创新活力。
创新平台建设
海尔应搭建创新平台，整合内外部资源，推动跨部门、跨领域的 协同创新。
培养新一代领导人才
总结词
精准定位、创新营销策略
详细描述
海尔洗衣机的市场推广团队通过对目标消费群体的精准定位，制定了一系列创新的市场营销策略。团队成员深入 了解消费者需求，通过线上线下的全渠费者互动， 收集反馈，不断优化产品和服务。
案例三：海尔空调的技术支持团队
培养团队成员开放思维和包容心态， 接纳不同意见和建议，激发创新灵感。
03
海尔如何铸造实效型领导 团队
选拔优秀人才
选拔标准
海尔在选拔领导团队成员时，注 重选拔具有创新思维、团队协作 精神和良好执行能力的优秀人才。
选拔途径
通过校园招聘、社会招聘等多渠道 选拔人才，并建立了一套完善的选 拔机制，确保选拔过程的公正、公 平和有效性。
“倒三角”组织结构是指将传统的正三角组织结构转变为倒三角组织结构，使企业能够更好 地适应市场变化和客户需求。
“平台化”组织结构是指将企业打造成一个平台，为员工提供更多的自主权和资源支持，鼓 励员工创新和创业。

中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式63页PPT文档


30
海尔文化的核心是创新。 学习一家企业主要学习他 的创新的精神。
01.03.2020
31
1、创新就是自我超越 2、创新就是借力
01.03.2020
32
1、技术观——
➢发明不是创新，满足市场需求的 发明才是创新
➢整合力=竞争力，通过整合形成 自己的核心技术
01.03.2020
33
2、资源观——
28
企业文化的三个层次
物质文化
制度行为文化
核心文化（价值观文化）: 包括企业使命、企业精神、 企业作风、企业价值观等
01.03.2020
29
企业文化的最终体现 ——企业竞争力
员工行为：企业文化的每一个字，每一句
话，都应该转变为员工的行为。
产品：人性化+个性化 服务：零距离+亲情化
01.03.2020
3
小测试
01.03.2020
4
什么是执行力？
01.03.2020
5
执行力的三个核心
1、战略流程 2、战术流程 3、人员流程
01.03.2020
6
执行的三大体系
1、目标体系 2、日清体系 3、激励体系
01.03.2020
7
海尔执行力的决定性因素——
•强执行力的企业文化 •中层干部队伍管理 •自主创新的全员SBU战略 •高绩效的管理模式——OEC
的考评标准是5年之后怎么样）
7. 是好印象的来源。（好印象来源于好事、好人、好产品、好服务、
好形象、好沟通……）
8. ……
01.03.2020
26
企业—— 一年获利靠机遇 三年不败靠领导 五年成功靠制度 百年发展靠文化

铸造超级执行力海尔文化借鉴与启示讲义


58
2019/8/2
28
执行的八字方针
•日事日毕 •日清日高
2019/8/2
29
执行的十六字原则
•结果提前 •自我退后 •锁定目标 •专注重复
2019/8/2
30
执行的四个环节
•计划 •实施 •检查 •总结
2019/8/2
31
执行的三个关键
•敢——决心、责任 •快——效率、速度 •对——方向、方法
3
一、企业管理的四个境界
2019/8/2
4
二、企业文化是什么？
广义 狭义
2019/8/2
5
企业文化的核心是价值观
企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最 核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就 有什么样的规章制度和行为规范，这又保证了物 质文化的不断增长。
2019/8/2
6
我们需要什么样的企业文化？
2019/8/2
18
练好内功， 打造团队， 创新求变， 迎接挑战。
2019/8/2
19
44.2%
15.1% 40.7%
44.2%的企业存在一般性危机 40.7％的企业存在较严重的危机 15.1%的企业存在严重危机
——盖洛普（中国），2004
2019/8/2
20
大气候 小气候
2019/8/2
21
铸造超级执行力
海尔企业文化借鉴与启示
主讲：杨克明博士
2019/8/2
1
课程目录
第一讲 企业文化内涵 第二讲 企业文化体系概述 第三讲 危机文化建设 第四讲 执行文化建设 第五讲 创新文化建设 第六讲 团队文化建设 第七讲 安全文化建设 第八讲 自律文化建设
2019/8/2

海尔案例分析完整PPT课件


LOGO
2019/10/25
21
LOGO
• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
海LO尔GO 的SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
SWLOGOOT Analysis Chart
优优势势
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外i部nfo：rm海at尔ion集团在国内外堪称知名品牌， 有 售• Rs良网iemm好点ilea的mr mb口eart,碑tbeur，slle在ts海sh内ou外ld e有nu众m多era生te产销 内部：独有的企业文化，先进设备及管 理i体nfo制rm，at现ion代化物流中心，内部研发， 自主创新，优质售后服务，从产品的设 计、制造到销售一体化
合作阶段合作阶段协调阶段协调阶段授权阶段授权阶段引导阶段引导阶段创业阶段创业阶段logo企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓不利于企业迅速扩张创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍把满足客户需求作为一切工作的起点逆向组织企业的营销生产和科研开发活动以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动并以此确定相应的报酬激励制度
LOGO
海尔案例分析
主讲：郑红星 组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
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21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学 全球正在研学的
中国第一成功管理模式
6小时·企业内训版
组织机制
能本文化导向 变革型领导 实效型团队 创新型人格 能力型组织
运作机制
推进型职责 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制
本章内容
中层执行力的3大障碍 中层主管的10大问题 中层主管的8大挑战 管理者的基本知识 能力立足机制 权力与影响力的5/5不同 权力的8大局限性 提升影响力 建立人格影响力 非权力影响力的4大因素
╪ 自以为是 ╪ 忙就是好 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 →“忙”就是“盲”；“忙就是好人” →官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 →注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 →总认为自己付出的多，得到的少 →问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 →公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 →没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 →“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领
3、三工并存，动态转换。
干部人员6项基本修炼
1、知识 2、见识 3、胆识
4、悟性 5、理性 6、韧性
干部管理8大基本做法
1、管理就是树立榜样。 2、不必事必躬亲，但需御驾亲征。 3、现场。 4、三不放过。 5、最短板。 6、80/20原则。 7、PDCA。 8、果>行>知。
干部管理4大问题意识
人，一定可以分类
管人 人才
经营人 人财
干部立足于两个基本点
1、同心同德 2、独挡一面
“羊、狼效应”
自然界的现象：
• 狼多羊少，狼无羊弱；
大自然的规律：
• 存强汰弱，适者生存；
企业发展的规律
• 吐故纳新，危机管理。
能力立足机制
1、疑人要用，用人要疑。 2、在位要受控，升迁靠竞争，
届满要轮岗，末位要淘汰。
地
→等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动
当代中层经理的八大挑战
1. 观念变革 2. 角色转换 3. 心态转换 4. 缓解压力
5. 沟通理解 6. 职业发展 7. 管理实践 8. 职业道德
管理者的基本知识
角色定位 与 超级领导
案例互动
请写出你本周计划做的10项工作。
各级人员工作重点分配
类别 例行工作 问题工作 创新工作
层次
%
%
%
高层领导
10
20
70
中层领导 20
60
20
基层领导 70
20
10
兵随将转，无不可用之才
1、人人是人才 2、赛马不相马
对干部素质的要求有五点
✓ 对下→目的明确，身先士卒； ✓ 对左右 →矜而不争，群而不党，不要为一点小
事、小利斤斤计较； ✓ 对上→同心同德，大局为重。 ✓ 对压力→直面向对，以压力为修炼基础。 ✓ 对矛盾→ 是了解问题的好办法，所以决不回避。
2、干部怎样对员工？
创造一个充满活力的氛围。
3、干部怎样对市场？
创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
4、干部怎样对待管理？
悟性和韧性。
经理人的十大能力素质
能力素质
概念解释
合作精神 能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现
决策才能 能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力
组织能力 能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力
精于授权 能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当
勇于负责 对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心
善于应变 权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规
锐意创新 对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力
敢担风险 有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动
尊重他人 充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄
部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。 5. 管理日志必须做，并且要做到位。
干部人员3大能力分配
能力 管理能力
层次
%
高层次领
47
导
中层领导
31
人际交往 能力 % 35
42
业务能力 %
18
27管理4大作风
1、干部怎样对待问题？
要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的 责任人。
执行力问题是一个系统问题
文化与市场经济对，观念制约执行 力；
管理体系结构不合理，管理机制制 约着执行力；
中层经理缺少基本的管理技能，能 力制约着执行力；
组织结构不合理，制约着执行力。 领导的观念和能力制约执行力。
观念障碍 机制障碍 技能障碍
“中层中层，一事无成” 10种不成熟的思想行为表现
互动内容：
1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述
你的处理步骤。
干部每天5个必须厉行工作
1. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于 失职。
2. 每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。 3. 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。 4. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、重复发生的问题就是作风的问题。 4、部下素质低不是你的责任，不能
提高部下的素质就是你的责任。
案例互动
案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了
手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标 准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗 衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机 的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了 一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。
干部人员6项基本能力 干部管理4大问题意识 干部管理8大基本做法 干部每天5个必须厉行工作 经理人的十大能力素质 管理者的工作内容 管理者的5项基本职能 绩效管理流程认知 经理人的四种工作风格 新型领导者的5项修炼
执行力是中国企业
普遍需要解决的问题
• 没有一支具有超级执行力的队伍，一 个公司的所谓使命、战略都不可能实 现。中国企业与跨国公司相比，执行 力问题是一个系统问题。近些年来， 中国企业观念问题仍没有解决，制度 的更新和引进往往达不到预期的效果。 其实就是忽视了文化、机制、组织和 中层管理执行力的系统性建设。