企业流程再造与优化

国有企业业务流程再造方法的设计

一、企业流程再造的内涵

企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。

“根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。

“彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

“戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。

“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、流程再造在国有企业中的作用

成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用：

（1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。

（2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。

企业流程再造

企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。

第一节 企业流程再造的概念

一、 企业流程再造的定义

在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。

1．“根本”

所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。

2．“彻底”

所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾是无济于事的。

业务流程优化与再造

一、引言

随着市场竞争的日益激烈，企业间的业务流程优化与再造已经成为提高企业竞争力和效率的重要手段。在这个信息时代，企业面临着前所未有的机遇和挑战。因此，优化和再造业务流程已经成为企业发展的必然选择。本文将对业务流程优化与再造的概念、方法和实施过程进行探讨，以期为企业提供有益的参考。

二、业务流程优化的概念与意义

业务流程优化是指通过分析和调整企业内部和外部的业务流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力和满足客户需求的一系列活动。业务流程优化的意义在于帮助企业更加高效地利用资源，提高工作效率，增强创新能力，最终实现企业的可持续发展。

三、业务流程优化的方法

1. 流程分析与评估

在进行业务流程优化前，首先需要对现有流程进行详细的分析与评估。通过对每个环节的流程、资源和时间的详细了解，可以识别出存在的问题和瓶颈，并确定需要改进的方向。

2. 设定优化目标 在对业务流程进行分析和评估的基础上，需要设定明确的优化目标。优化目标应该具体、可量化，并符合企业的战略目标。只有明确了优化目标，才能更好地指导后续的流程改造工作。

3. 重新设计流程

在设定了优化目标后，需要对业务流程进行重新设计。重新设计流程应该考虑到各个环节的关联性和协同性，以确保流程的合理性和高效性。在流程的设计过程中，可以借鉴其他企业的成功实践和创新点，从而更好地提升流程的质量和效果。

4. 实施与监控

在重新设计了流程后，需要进行实施与监控。实施阶段需要制定详细的操作计划，并明确责任人和时间节点。监控阶段需要建立有效的绩效评估机制，及时发现问题并进行调整，以确保整个流程优化的顺利进行。

四、业务流程再造的概念与方法

业务流程再造是指通过对现有业务流程的根本性重构和重新设计，以实现跨越式的改进和突破。与业务流程优化相比，业务流程再造更加注重对现有流程的打破和创新，以寻求战略性和长远性的发展。

业务流程再造的具体方法可以包括：

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第一章 认识流程：没有流程，管理就是空话

为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？

为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，而不能自动自发地完成工作？造物之前先造人，造人必定有流程。

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