企业流程再造

山西科技ＳＨＡＮＸＩ　ＳＣＩＥＮＣＥ　ＡＮＤ　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　２０１２年第２７卷第２期　

●管理科学　

企业流程再造原则　

武轶尘　

（山东社会科学院，山东济南，２５０００２）　

摘要：企业流程再造关系着企业的命运，通过对流程再造原则的以用户为中心、业务流程的整　

体优化与从上到下的整体联动效应等的阐述，力求对流程再造理论有正确的认识，以便　

能够指导企业进行流程再造。　

关键词：企业；流程再造；原则　

中图分类号：Ｆ２７３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００４—６４２９（２０１２）０２—００６２—０３　

企业流程再造（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，简称ＢＰＲ）理　

论是当今企业界和管理学界研究的热点。ＢＰＲ理论于１９９０年首　

先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔・哈默　

（Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｈａｍｍｅｒ）先生提出，此后ＢＰＲ作为一种新的管理思想，　

席卷整个工业化国家。　

从美国企业进行流程再造的经验来看，需要进行ＢＰＲ项目　

的企业大体可分为三类：第一是积重难返的企业，它们的生产成　

本高出竞争对手的数倍，或顾客对其产品已经是怨声载道，或产　

品的次品率高出竞争对手的数倍等等；第二是目前尚可，但即将　

或有可能陷入困境的企业，这是指目前企业还未遇到真正的麻　

烦，但市场风云变换、危机四伏，管理者从企业的长远发展考虑，　

从提高企业整体的素质和综合竞争力考虑的企业；第三是处境　

良好而希望远远超过竞争对手的企业，他们居安思危，雄心勃　

勃，勇于进取，永不满足。　

１企业普遍存在的问题　

（１）企业内组织分工过细。一个经营过程往往要经过若干个　

部门、环节来进行处理，使简单的问题复杂化，低效率、高成本。　

无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部　

门按专业职能划分，只关心本部门的工作，并以达到上级部门满　

意为准。　

（２）机构臃肿，官僚作风严重。企业为了把各部门、各环节衔　

接起来，使许多管理人员成为了组织管理的信息存储器、协调器　

流程再造与企业文化

孙洪波

再造是一种由来已久的管理哲学。19世纪末期，管理理论中就提出了“使流程最优”的“再造”思想。20世纪初，法约尔把再造定义爲“爲实现特定目标而使既有资源最优化的活动。”20世纪中叶，戴明博士在推广TQM时，率先提出了以流程爲导向，从整体上考察和改善生産作业全部活动的主张。在再造（BPR）概念出现之前，美国和日本的制造企业已经开始运用成组技术、并行工程、精益生産、准时制生産（JIT）、拉动式生産方式等，被称作“有着再造的思想烙印”的管理技术。“再造”概念最早出现在电脑软体工程领域，与现代资讯技术紧紧联系在一起，主要是针对竞争环境和顾客需要的变化，提出进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显着改善。

流程再造是基於资讯技术的、爲满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学。流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，爲企业经营管理提出了一个全新的理念。按照再造工程创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建企业的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性的转变。 从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户爲中心的、从开始到结束的连续活动，“用户”可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。这就要求真正以用户爲中心，切实把用户和供应商纳人“用户满意”流程体系。 那麽，从我们国企来看，首先，流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，反过来说，只有一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，因而特别强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。其次，流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程。流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以“最大限度满足用户需求”的流程爲核心的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助於企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除了中间环节所带来得的成本与风险，压缩了运营周期，使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。再次，流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进企业的技术性（如技术、标准、程式、结构、控制等）和社会性（如企业文化、政策、行爲规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，就只能是低水平的资源调整；只有二者同步推进，才能体现出流程再造的魁力。因此，流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善於学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习。进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。

流程再造

MBL公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种�"专案经理"处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

企业流程再造

企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。

第一节 企业流程再造的概念

一、 企业流程再造的定义

在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。

1．“根本”

所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。

2．“彻底”

所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾是无济于事的。