流程优化与再造

流程再造

——管理的第三次革命

本讲重点

流程再造（BPR）的概念与产生背景

流程再造的意义

流程再造的基本原则

流程再造（BPR）的概念与产生背景

1、 概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1990发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。

随后他与詹姆·钱皮于1993年合着《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。

哈默本人被《商业周刊》（Business Week）列为20世纪90年代最卓越的管理大师之一，并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在变革的世界中与时俱进。

——安达信公司宣在一段时间内是固定不变的。

管理的三次革命：

第一次革命是泰靳所提出的科学管理；

第二次革命是20世纪60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的全面质量管理，即TQC；

第三次革命是流程再造，即BPR。

2、流程再造背景

世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于本类企业：

第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；

第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；

中国企业流程优化与再造现状

1.我国企业流程管理普遍存在的问题

当前我国企业面临着激烈的国际和国内市场的竞争，不少企业希望通过精简组织机构，加快反应速度，增强产品竞争能力，实施技术创新，从而提高自身的综合竞争能力和客户满意度，以使更加灵活的适应复杂多变的市场环境，在市场上获得生存并发展壮大。

在这种背景下，流程优化与再造作为一种从西方传入我国的新型管理工具，在我国企业得到了广泛的应用和推广。MRP，MRP，ERP，BPI，BRP等有关流程的实施项目在国内企业得到了如火如荼地开展，但最终效果并不令人满意。许多国内的知名企业请咨询公司做了项目之后，并没有起到所期望的效果。这一方面跟国内企业的现实管理基础、人员素质有着很大的关系，同时也与我们对流程管理的认识存在误区密不可分。

问题1：忽略流程管理与组织管理的相互关系，仅仅将流程认为是活动价值链。

许多企业进行流程优化与再造，第一步就是绘制现有流程图，然后对相关活动环节进行调整、删除或者优化。这种方式本身并没有太大问题，问题是忽略了流程管理的核心本质，在起步之初就将一切有关流程的思维和变革固定在现有组织的职能模块条块分割之中，而没有从系统、全局的高度去看待流程的运行。如果我们将现有部门间和部门内部的活动链视为流程优化的基础，就在潜意识里认可了现有的组织结构和权益分割对流程优化的干预，其最终流程优化的结果很可能就是组织内部势力范围的重新划分，这样的流程优化与再造是不可能取得成功的。

问题2：分工过细，面向职能，导致组织结构臃肿。

随着企业的成长和发展，企业内部的劳动分工越来越细化，直接导致组织规模越来越膨胀。其具体变现为：从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，责任分工将会愈加难以分清；从纵向来看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。这种组织运作方式的主要特征就是将庞大而松散的组织职能切分成细化的研发、采购、生产、销售等各个环节，并对员工的职能进行了专业、明确的分工。 问题3：过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理。

流程优化与再造

流程优化与再造指的是对组织内部的工作流程进行评估和改进，以提高效率、降低成本，并增强组织的竞争力。本文将探讨流程优化与再造的意义、方法以及实施过程。

一、意义

流程优化与再造的意义在于实现组织的战略目标和长期发展。通过对现有流程的评估和改进，可以减少重复工作、提高工作效率、加强内部协作、降低错误和风险，从而提升组织的整体绩效。

二、方法

1. 流程评估：首先需要对现有流程进行评估，了解其中的瓶颈和问题。可以采用访谈、观察、数据分析等方法进行调研，以确定哪些环节需要改进和优化。

2. 流程目标设定：根据组织的战略目标，设定流程优化的目标。例如，降低订单处理时间、提高客户满意度、减少生产成本等。

3. 流程再设计：在流程评估的基础上，进行流程再设计。可以通过简化、自动化、分工等方式来改进流程。关注信息流、物流、人流等方面，在确保质量的前提下，最大程度地提高效率。

4. 流程实施和监控：在流程再设计完成后，需要进行实施和监控。确保相关人员了解并按照新流程执行工作，并对新流程进行监督和评估，及时调整和改进。 三、实施过程

1. 意识和准备：寻找改进流程的必要性和潜在问题，并进行相关人员的培训和沟通，确保团队的意识和准备。

2. 流程评估：对现有流程进行详细评估，了解其中的问题和改进空间。

3. 目标设定：根据评估结果，设定流程优化的目标和指标，并明确时间节点和责任人。

4. 流程再设计：进行流程再设计，包括简化环节、优化资源配置、引入自动化技术等。确保新流程能够有效地支持组织的战略目标。

5. 实施和监控：进行流程的实施和监控，确保相关人员按照新流程执行工作，并及时发现和解决问题。

6. 改进和优化：根据实施中的反馈和评估结果，及时调整和改进流程，以持续提高效率和绩效。

总结：

流程优化与再造是一个持续的过程，需要全员参与和持续关注。通过对现有流程的评估和改进，组织可以提高效率、降低成本、增强竞争力，并在快速变化的市场环境中获得成功。因此，组织应该积极推行流程优化与再造，将其作为提升绩效和战略实施的重要手段。

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流程优化的过程与方法途径

流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。

整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。

对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。

一、流程优化的过程

流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。

二、流程优化的途径

流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。

（一）流程改造

在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：

1．取消所有不必要的工作环节和内容

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有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

2．合并必要的工作

如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。