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项目采购与合同管理项目采购与合同管理1. 项目采购管理项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需资源进行采购的过程。
这涉及到与供应商进行沟通、招标和选择合适的供应商，合理进行合同谈判等一系列活动，以满足项目的需求。
项目采购管理的目的是获得优质的产品或服务，并确保按时交付。
1.1 采购需求确定项目的采购需求是根据项目计划和需求分析确定的。
在确定采购需求时，需要考虑到项目的时间要求、质量要求、成本限制等因素。
这些因素对采购活动的进展和结果都有重要影响。
1.2 供应商选择一旦采购需求确定，就需要选择合适的供应商。
供应商选择的关键是评估他们的能力、经验和信誉。
可以通过招标、询价或直接邀请供应商参与竞标等方式来选择供应商。
1.3 合同谈判与供应商达成合适的合同是项目采购管理的重要环节。
在合同谈判中，需要明确交付时间、质量标准、付款方式等关键条款，以保证项目能按时顺利进行并达到预期目标。
2. 合同管理合同管理是指对项目采购合同的执行和控制过程。
通过合同管理，可以确保供应商按照合同要求按时交付产品或提供服务，并监督合同执行过程中发生的变更情况。
合同管理可以分为以下几个环节：2.1 合同签署在合同签署阶段，需要双方确认合同条款，并签署正式的合同文件。
合同文件一般包括合同、附件等内容，以确保双方权益得到保护。
2.2 合同履约合同履约是指供应商按照合同要求履行其责任。
项目管理人员应监督合同履约的过程，确保供应商按时交付产品或提供服务。
2.3 变更管理在合同履约过程中，可能会发生一些变更情况，如变更订单数量、修改交付日期等。
项目管理人员需要及时与供应商沟通并协商变更事宜，以确保变更能够按照合同要求进行。
2.4 合同结算合同结算是指项目采购合同结束后，对供应商所提供产品或服务的验收和结算工作。
项目管理人员需要进行验收，并与供应商协商解决可能存在的问题，最终进行结算工作。
结论项目采购与合同管理是项目执行过程中至关重要的一环。
项目合同与采购管理的关系引言在项目管理中，项目合同和采购管理是两个重要的方面。
项目合同是指项目团队与外部供应商或承包商之间所订立的书面合同，确保项目能够按照约定的规范和要求进行执行。
采购管理则是确保项目所需资源的获得，并管理供应商或承包商的活动以达到项目目标。
本文将探讨项目合同与采购管理之间的关系，并分析其互相影响。
项目合同的重要性项目合同不仅是项目顺利执行的基础，也是确保项目风险最小化的关键。
下面将列举几个项目合同的重要性：明确责任和义务项目合同明确了各方之间的责任和义务。
对于项目团队而言，合同规定了项目的范围、目标、可交付成果、时间表、工作要求等，确保项目满足相关方的需求。
对于供应商或承包商而言，合同明确了他们应提供的产品、服务、价格、质量标准等，确保他们按照约定的条件履行合同。
管理项目变更在项目执行的过程中，难免会出现一些需求变更或者范围变更。
项目合同规定了如何管理这些变更，包括变更的程序、授权机制和支付规定等。
通过合同，项目团队可以与供应商或承包商共同管理变更，确保变更过程的透明和可控。
风险管理项目合同也用于管理和分配项目风险。
合同规定了各方在项目过程中应承担的风险责任，并明确了应对风险时的措施和程序。
通过合同的约定，项目团队可以和供应商或承包商共同应对风险，降低项目的风险程度。
采购管理与项目合同采购管理是项目管理中的一个重要过程，它确保项目所需资源的获得，并确保供应商或承包商的活动按照项目要求执行。
采购管理涉及到多个方面，包括制定采购计划、选择供应商、管理供应商关系、进行合同管理等。
制定采购计划采购计划是项目中制定用于获取所需资源的计划。
它详细记录了项目所需资源的类型、数量、质量标准、采购时间表等信息。
采购计划需要参考项目合同的约定，以确保采购的资源与项目要求一致。
选择供应商通过招标和投标等方式，项目团队可以选择合适的供应商或承包商。
在选择供应商时，项目团队需要评估供应商的能力、合规性和信誉度等因素。
项目采购与合同管理一、项目采购管理项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需的物资、服务和工程进行采购的过程。
它是项目管理的一个重要部分，也是实现项目目标的必要环节。
项目采购管理的主要活动包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
1.采购规划采购规划是项目采购管理的第一个步骤。
它是制定项目采购策略的过程，需要考虑到采购范围、采购目标、采购方式、采购计划和采购预算等因素。
采购规划的重点是确定采购范围和采购目标。
采购范围是指需要采购的物资、服务和工程的详细描述，采购目标是指实现采购目标所需要的要求。
2.采购实施采购实施是指根据采购计划进行采购的过程。
采购实施的关键是选择合适的供应商和合同的签订。
选择供应商需要考虑到供应商的信誉度、供应能力、装备程度和市场竞争力等因素。
合同签订的关键是确定合同的条款和条件。
合同条款包括价格、递送期限、质量要求等方面的内容。
合同条件包括付款方式、保证金、索赔和争议解决等。
3.采购控制采购控制是指监控采购过程中各个环节，确保采购过程顺利进行。
采购控制主要包括采购审批、采购变更和采购监督。
采购审批是指对采购决策进行审核和批准。
采购变更是指根据采购实施中的变化进行调整和修改。
采购监督是指对供应商的供货情况进行监控。
4.采购关闭采购关闭是指结束采购过程，制定总结报告的过程。
采购关闭需要对采购过程进行总结和评价，为将来采购过程中的改进提供建议。
二、合同管理合同管理是指对与供应商、承包商、客户和利益相关者签订的合同进行管理和控制的过程。
合同管理包括合同编制、合同签订、合同执行和合同关闭。
1.合同编制合同编制是指根据项目要求和法律法规制定合同的过程。
合同编制需要考虑到合同的准确、全面和有效性。
合同内容包括价格、质量、递送期限和索赔等要求，以及风险分析和法律监管等。
2.合同签订合同签订是指在双方达成协议后，正式签订合同的过程。
合同签订需要确保合同内容与前期约定一致，并完整、准确、合法。
项目采购与合同管理1. 项目采购流程概述- 需求识别与分析- 供应商选择与评估- 采购文件准备- 报价请求与评估- 合同谈判与签订- 采购执行与监控- 交付与验收2. 合同管理关键要素- 合同类型与条款- 风险管理与分配- 合同变更与修订- 合同履行监控- 违约与争议解决- 合同终止与结算3. 合同条款详细说明- 价格条款（如固定价格、成本加成等）- 交付时间表与里程碑- 质量保证与验收标准- 付款条款与条件- 保密与知识产权- 违约责任与赔偿- 法律适用与争议解决机制4. 合同执行监控- 合同执行跟踪系统 - 定期进度报告与审查 - 风险识别与应对措施 - 变更管理流程- 合同文档管理5. 合同风险管理- 风险识别与评估- 风险缓解策略- 保险与担保要求- 合同保险条款6. 合同终止与结算- 终止条件与程序- 结算流程与时间表 - 剩余资产与材料处理 - 终止后的责任与义务7. 合同法律与合规性- 适用法律与法规- 合规性要求与标准 - 合同审查与法律咨询8. 合同管理工具与技术 - 合同管理软件- 电子签名与文档管理 - 数据分析与报告工具9. 合同谈判策略- 谈判准备与目标设定 - 谈判技巧与沟通- 利益相关者管理- 谈判结果记录与确认10. 持续改进与最佳实践- 合同管理审计与评估- 经验教训总结- 持续改进计划- 行业最佳实践分享与应用以上内容为项目采购与合同管理的关键点，涵盖了从采购流程到合同管理的各个方面，旨在确保项目采购的效率和合同的有效执行。
项目采购和合同管理计划项目采购和合同管理计划是一个重要的项目管理文件，它为项目的采购和合同管理提供了指导和框架。
通过合理的采购计划和有效的合同管理，项目可以确保获得所需的资源，并保证供应商、承包商和项目团队之间的合作顺利进行。
1. 引言在项目计划的初期阶段，项目团队应该制定项目采购和合同管理计划。
该计划包括了项目采购的范围、过程、流程以及相关的角色和责任。
同时，合同管理的流程和规范也被纳入其中，以确保项目中各方的权益得到保障。
2. 项目采购计划2.1 采购范围和目标项目采购计划首先需要明确采购的范围和目标。
这包括了项目所需的物资、设备、服务等具体需求，以及采购的数量、质量和交付时间等要求。
2.2 采购策略采购策略是项目采购计划的关键部分，决定了采购的方式和方法。
根据项目需求和预算情况，可以选择公开招标、邀请招标或询价等采购方式。
2.3 供应商评估和选择在具体进行采购前，项目团队需要进行供应商评估和选择。
这可以通过评估供应商的信誉度、技术能力、交付能力和服务质量等方面来实现。
2.4 采购合同签订在供应商确定后，项目团队需要与供应商签订合同。
合同应该明确阐述项目需求、交付时间、质量要求、付款方式和风险分担等条款。
2.5 供应商管理和评估项目采购计划还包括供应商管理和评估的内容。
项目团队需要监控供应商履约情况，并在需要时采取相应的管理和控制措施。
3. 合同管理计划3.1 合同管理流程合同管理计划应该明确合同管理的流程。
这包括了合同签订、执行、变更和结束等各个环节的过程和要求。
3.2 合同履约管理合同履约管理是合同管理计划的核心内容。
项目团队需要确保供应商按合同的要求履行义务，并及时解决合同履约中出现的问题。
3.3 变更管理在项目执行过程中，有可能会出现需求变更或者合同范围的调整。
合同管理计划需要明确变更管理的流程和方式，以确保变更的合法性和合理性。
3.4 风险管理合同管理中的风险管理也是不可忽视的。
项目团队需要识别和评估合同履约中可能出现的风险，并采取相应的风险应对措施。
项⽬合同与采购管理课程学习总结报告项⽬合同与采购管理课程学习总结项⽬采购和合同管理是站在买者的⾓度，处理从外部获取货物或服务时遇到的各种问题，涉及采购规划、询价规划、询价、选择供应者，以及合同管理等过程。
这些过程的⼯作量⼤⼩和复杂程度因项⽬⽽异。
有些项⽬不需耗费太多的精⼒，但有些项⽬⼯程却有很⾼的专业技术和经验要求。
随着科学技术的进步，⼤⼤提⾼了⽣产率，⽽经济全球化则为利⽤外部资源提供了便利。
利⽤外部资源可以取得他⼈的技术，减少资⾦的投⼊，克服进⼊他国市场的障碍，利⽤他⼈的地理优势，降低投资风险，利⽤他⼈满⾜客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提⾼交付能⼒等。
要做到以上各点，项⽬管理⼈员必须提⾼采购和合同管理能⼒。
⽽项⽬采购招标的难点就在于利⽤外部资源时必须注意防⽌流失关键技术，避免在签订和清算合同等⽅⾯耗费过多的资⾦、时间和精⼒，也要设法帮助承包商、分包商和供应商降低成本。
其中最难的是如何在保质保量的前提下，按时完成项⽬必需的采购活动。
尤其是在EPC总承包项⽬中，采购起着承上启下的作⽤，通过采购获得的设备材料是项⽬执⾏的物资基础。
招标采购作为⼀种重要的采购⽅式，⽆论从法律要求还是项⽬需要，越来越多地被应⽤于EPC总承包项⽬的设备材料采购过程中。
如何发现并避免招标过程中可能出现的问题，是⼀个值得研究的课题。
在项⽬招标采购过程中有以下⼏个关键环节特别需要加强管理。
同时体现了对采购⼈员素质要求中，风险意识是⾮常重要的⼀项。
1. 邀请招标作为⼀种重要的采购⽅式，采购招标被越来越多地应⽤于EPC总承包项⽬的采购⼯作中。
针对EPC总承包项⽬来说，当开始进⾏采购⼯作时，肯定是已经履⾏了完整的审批⼿续并落实了资⾦来源。
采购招标的基础和依据，是来⾃控制部门的请购单。
请购单⼀般包括所要采购的设备材料数量、质量要求、规格、型号、技术参数及相应的说明、到货⽇期和费⽤限额。
采购部门收到请购单后，⾸先要检查请购单的内容和格式是否符合公司或项⽬的要求，并履⾏接收或退还⼿续，然后向预先确定的供应商发出招标邀请（为⾏⽂⽅便，在此假定采购部门具备招标资质），如果为公开招标，应适时在有关媒体上发布招标公告。
项目采购与合同管理一、项目采购管理1.1 采购管理概述采购管理是指对项目所需物品、设备、材料等进行选择、购买、验收和入库等一系列工作的过程。
在项目管理中，采购管理要协调好和其他管理过程的关系，以保证项目的顺利进行和达成预期目标。
1.2 采购管理的关键步骤采购管理涉及较多的环节，其中比较核心的步骤包括有：（1）采购需求识别在项目实施过程中，根据项目计划和实际需要，识别出具体的采购需求，包括采购数量、品质等。
（2）供应商策略制定制定供应商的选择原则和策略，比如考虑价格、质量、交货期限、综合服务能力等。
（3）采购合同签订根据采购需求和供应商策略，进行招投标、谈判等，最终签订采购合同。
（4）采购过程管理在采购过程中，需要严格控制供应商的执行情况，确保产品和服务都符合合同约定。
（5）购买后的管理对采购的物品进行检验、验收、入库等工作，以确保符合质量要求和安全要求的标准。
二、合同管理2.1 合同管理概述合同是在确定项目目标和需求之后，经过协商达成的保证各方权利和义务的协议。
合同管理是指在项目执行过程中，对合同进行合理的制订和管理，以实现控制成本、保障质量、提高效率的目的。
2.2 合同管理的关键步骤（1）合同制订制订合同需要明确各方的权利和义务、支付方式、交付保证金、接收标准、违约责任等内容。
（2）合同审批在制订后，还需要经过项目管理人员的审批，以确保合同达到项目目标的要求，并符合法律法规的规定。
（3）合同签订在审批完成后，需要确保各方都已完全同意，并在相应的合同上签字盖章，合同方才能生效。
（4）合同执行监控在合同的执行过程中，需要制定相应的监控措施，确保各项规定得到有效实施。
（5）合同变更管理在合同执行过程中，如果需要进行合同变更，在变更之前，必须制定相应的变更方案，并在相应的文书上签字盖章。
2.3 合同管理的注意事项（1）风险防范在制订合同时，必须充分考虑各种因素，避免产生风险，以避免给项目造成不利的影响。
项目采购与合同管理（讲义）崔和瑞（华北电力大学经济管理系，博士，教授）20世纪80年代以来，技术的进步大大提高了生产率，而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。
利用外部资源可以取得他人的技术，减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势，降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提高项目成果交付能力等。
要做到以上各点，项目管理人员必须提高项目采购和合同管理能力。
项目采购管理（Project Procurement Management）是项目管理的重要组成部分。
项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
项目采购管理在项目管理这门新兴学科中被赋予了全新的概念。
PMBOK将项目采购管理定义为：“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
”世界银行（The World Bank）将项目采购分为工程采购（Procurement Of Works）、货物采购（Procurement Of Goods）和咨询服务采购（Procurement Of Consulting Services）。
本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。
1 采购管理概述采购指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行（The World Bank）的定义，项目采购包括以下内容：1．1 工程采购（Procurement Of Works）工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。
如修建高速公路、大型水电站的土建工程、污水处理工程等，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。
第十九讲项目合同与采购管理采购计划的编制销售采购管理可以分为这样一个过程：图19-1 采购管理的过程采购规划采购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部采购的物品及服务，其中包括获取物品和服务所需的协调和支持。
采购管理计划要确定需要采购的物品和服务；确定项目团队的活动和日程表；确定供方的活动和日程表。
采购规划的输入♉首先，根据项目的需求和范围说明，明确项目的重要信息、限制因素和强制性因素，其中包括为达到目标所做的承诺，这是采购计划的先决条件。
♉除此之外，还要考虑采购的资源、人力、物力。
♉接下来是对市场条件进行分析，要对采购的物品和服务的可能性，还有其它相关条件，包括对资金约束以及在金融计划成本预算中的一些限制条件进行分析。
采购计划的技术方法制订采购计划时，通常采用以下几种方法：1.制造——采购分析分析物品是自制，还是通过采购获得。
需要进行费用和效益比较。
如果通过分析认为采购比自制经济，那么这个物品应该采取采购的方式。
2.专家判断法专家判断法是基于专家的经验，根据专家对这个问题的看法，对物品是外购，还是自己生产做出决策。
3.政府和行业组织要求另外，还有政府和行业组织的一些规章制度和限制。
比如世界银行的一些贷款项目明确指出哪些项目必须通过国际化的招标与采购，在这种情况下，必须按照要求进行实施。
采购计划的编制1.制造——采购分析需要从外部采购什么？采购应何时发生？（包括对采购过程进行管理和监督所需的成本）采购策略包括：♉从单一的或多个供应商那里，采购所有的所需货物和服务。
♉从单一的或多个供应商那里，采购所需货物和服务的一大部分。
♉从外部来源（单一或多个供应商）那里，采购所需货物和服务的相对小的一小部分。
♉在项目团队内部，制造所有需要的东西，不从外部采购任何东西。
【自检】假如你们公司需从外边购买一些原材料，请你根据采购计划的一般步骤和要求，编制一个采购规划书。
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.采购合同不同的合同类型，风险大小也不同。
不同合同类型反映了风险在买方和卖方之间的分配。
买方的目标是把最大的执行风险转给卖方，同时维持自身的经济效益。
卖方的目标是把风险降至最低，同时使利润潜力最大化。
一般来说，主要有以下几大类合同：（1）固定总价合同（FFP）或总计金额合同这是国内普遍采用的一种合同，价格是固定的。
按规定，卖方要以固定价格提供货物或服务，虽然卖方承担全部风险，但是将被最大的利润潜力所补偿。
这是最常用的合同类型，并且最适合于技术要求已经相当确定和成本比较确定的场合。
FFP=估算成本+固定利润（2）成本返还合同或成本报销合同成本返还合同或成本报销合同建立在成本基础之上，同时加上固定的费用。
这一类合同是成本加固定奖金，或者是成本加上一定比例的费用。
小知识成本报销合同和固定总价合同的主要区别在于买方和卖方之间的风险分担。
一般来说，成本报销合同，就是在总成本的基础上，加上一定的百分比费用，或者加上卖方的利润，这种合同方式对卖方风险最小，而对买方成本最大、风险最大。
固定总价合同是买方的风险最小化，而卖方的风险最大化。
在采购过程中，买方目标是把最大的合同执行风险放到卖方，同时维持它的经济效益。
卖方目标是希望把自己的风险也降到最低，同时也要使利润最大化。
这需要通过一个谈判过程，在买卖双方之间建立一种风险或者收益共担的均衡关系。
①成本加成（CPPC）合同CPPC合同规定偿还所执行的服务的正当成本，加上作为利润的估算成本，即经过双方商定的一定比例的成本。
卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额以内完成合同；买方则为所有的超支提供资金。
这种合同类型在美国联邦计约中是被禁止的，而且在商业部门很少使用。
②成本加固定费（CPFF）合同CPFF合同规定偿还正当成本，加上随着合同执行的进展成比例支付的固定成本。
虽然对于卖方的利润有一个上限，但是不存在任何控制成本的机能，因此非常大的风险依然在买方。
这种合同类型主要用于所要求的投入在项目被顺利执行之前仍是不确定的情况。
③成本加酬金（CPIF）合同CPIF合同规定偿还正当成本，加上作为优质执行的奖金的一笔预先确定的费用。
如果实际成本低于预期成本，则买方和卖方将根据一个预先确定的公式，分享节省金额。
这种合同类型主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同。
④固定价格加酬金（FPIF）合同FPIF合同规定，向卖方提供固定价格，加上一笔预先确定的费用，作为优质执行的奖金。
风险由买卖双方分担。
这种合同类型主要被用于执行周期长的高价值项目，例如用于造船和大型系统开发项目。
具体要采用什么合同形式是根据合同双方在商定的基础上确定的。
询价和询价计划编制编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件，这种文件被统称为“采购文件”。
这些文件主要用于一些潜在的承包商或者是向潜在的卖方征求建议书，征求报价。
编制询价计划涉及几个问题：合同的发生以及评价，评价的标准以及询价的过程。
1.合同发生过程合同的发生过程实际上是要确定所要编制的采购文件类型，签订合同的专家要通过调查去查找一些可能的卖主，寻找供应商来提供所需要的物品和服务。
在一开始的时候，他可能采用一个单边合同或双边合同。
单边合同即以采购单的形式，列出（例如目录价格）物品清单的标准价格。
在这种情况下，卖主通常是自动地接受这种采购单。
这样产生的单边合同通常不涉及任何谈判，并且相对来说涉及费用较低。
双边合同是通过请求报价（RFQ）、请求提出建议（RFP），或招标方式（Bid）启动。
选用哪种双边方法，视下述因素而定：①请求报价（RFQ）用于大宗商品（物品）的相对较低的金额的采购。
②请求建议（RFP）用于货币价值相对来说高的、复杂的或非标准的物品的采购。
2.询价过程的评价标准评价标准可以是客观的，也可以是主观的。
这些标准用于给建议定等级或给建议评定分数，并且常常被作为采购文件的一部分。
当价格不是签署合同的主要决定因素时，卖方可根据下述评价标准进行评价：♉需求的理解♉全寿命周期成本♉技术能力♉管理方法♉财务能力评价标准是询价过程的一个必要环节。
3.询价询价就是从可能的承包商那里确定谁有资格完成工作，谁有资格提供所需要的商品，相当于供方资格的确认。
这种供方资格的确认，可以从一些行业刊物、供应商的商品目录或者其它渠道获得信息。
这个阶段涉及从可能的承包商那里获取有助于买方确定谁有资格完成所需工作的信息。
用于描述这个过程的术语是供方资格确认，其描述如下：根据从内部文档、行业刊物、供应商商品目录和工业接触中获取的信息，订约专家拟订一份可能的供应商名单。
然后，订约专家们收集有关每个可能的供应商完成这份潜在的合同的技术能力、制造能力、财政能力和管理能力的信息。
项目经理与订约工作人员一道，完成这项工作。
供方选择这个阶段涉及接受投标书或建议，并且采用既定的评价标准来选择承包商。
1.评价可能的承包者有多种方法可用于评价可能的承包商，而且它们不是相互排斥的。
这些方法包括——♉合同谈判：就合同的结构和要求，双方澄清见解，并达成协议。
♉加权方法：这是为将人的偏见和随意性的影响降至最低程度，而采取的把定性数据量化的方法。
♉筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。
♉独立估算：采购组织自己进行估算，并把估算结果作为与相应承包商或卖方的建议相比较的参考点。
2.合同谈判包括5个阶段：♉介绍。
做一些介绍，使双方熟悉谈判人员，并且形成谈判气氛。
它有利于合同达成。
♉探讨。
谈判人员确定关心的问题，并且弄清谈判对手的实力和弱点。
探讨是为下一步讨价还价打基础。
♉平等讨价还价。
进行实质性的讨价还价，或者做出让步。
如果在讨价还价阶段能够达成共同意见，这时合同谈判就可以宣告结束。
♉结束。
总结双方的见解，做出最后让步。
♉协议。
用文件的形式把合同或协议确定下来。
3.常用谈判策略在合同的谈判过程中，需要采用一些相应的谈判策略。
往往获胜的一方采用比较巧妙的谈判策略，或者在某一方面具有优势，所以能够主导谈判的进程。
在谈判过程中通常可以采用以下几种谈判策略：♉最后期限：为达成协议，定一个最后期限。
♉意料之外：用新信息带来的惊奇使对方同意。
♉有限的授权：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）。
♉负责人不在：声称那位有最后权力的人不在场。
♉公平合理：提出与其它一些情况的比较。
♉战略延迟：要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部署。
4.项目经理的谈判目标♉得到一个公平合理的价格，并且使合同在一定的时间和执行限制范围内仍被执行。
♉与供应商建立良好的关系。
合同管理1.合同签订法在这个阶段中，项目经理要在订约专家的帮助下，对照合同的技术要求、执行标准、条款与条件，监督卖主的履约情况。
2.标准条款可能情况下，鼓励使用标准条款，因为标准条款在大多数合同情况下、在法律上是充分的，而且因为使用这些条款成本较低（定制的合同语言，拟起来费时，而且有时是很昂贵的）。
3.法律上有效的合同的要点最后，你应该熟悉法律上有效的（可生效的）合同要点：(1)协议必须是自愿的（必须既有提出，又有接受）。
(2)签署人必须有法律能力。
(3)必须有签订合同的足够原因——必须把“依据”提供给双方。
(4)合同必须是为了达到合法的目的，而且不得违反国家政策。
4.集中订约与分散订约(1)在采用集中订约方式的情况下，该公司的合同订约办公室的唯一功能是为所有项目的整个订约过程负责。
订约程序是严格的和标准化的。
这种方式在一些基于功能组织的公司中最为有效。
■优点——更加经济；更容易控制总的订约工作；订约专业化程度更高；可以合并几个项目的订单。
■缺点——如果几个项目一下子有大量的需求提出来，合同订约办公室可能变成“瓶颈”；对个别项目的特别需要的注意力减小。
（2）在采用分散订约方式的情况下，每个项目经理都要控制为其项目进行的订约过程。
这种方式在公司按项目加以组织的条件下，得出的效果最好。
■优点——项目经理有更多的控制；订约人员更熟悉项目需要；更灵活因而更能适应项目需要。
■缺点——订约工作中的重复；订约成本更高；不可能有标准的订约政策。
5.合同收尾(1)合同收尾涉及产品核实（即核实工作已经被完成）和行政收尾（即更新所有的合同记录）。
(2)合同记录。
包括合同本身和其它相关文件，例如进展报告、财务报告、发票和支付记录。
这些记录往往被保存在一个合同文档中。
这个文档应该是完整的项目文档的一个部分。
(3)合同文件。
