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思想汇报：卓越领导力的培养与塑造尊敬的领导、同事们：大家好！我是XX公司/组织的XXX，首先感谢大家对我的支持和关心。
在过去的一年里，我经历了许多挑战和机遇，通过自身不断学习和思考，努力培养和塑造了卓越的领导力。
在本次思想汇报中，我将结合个人经历和实践，分享我对卓越领导力的理解和成长，同时总结过去的工作情况，并提出未来的发展计划和目标，希望能够得到大家的指导和支持。
首先，卓越领导力是一种能力和素养的综合体现。
卓越的领导者应具备良好的思维能力、沟通能力、组织协调能力、团队合作能力和创新能力等。
在过去的一年里，我在领导岗位上的工作中，不断锻炼自己的思维能力，学会了从全局角度看待问题，善于分析和解决复杂的挑战，在关键时刻能够迅速做出决策。
同时，我积极培养自己的沟通能力，注重与团队成员之间的有效沟通，倾听他们的意见和建议，并及时传达公司的战略和目标，促进团队的凝聚力和信任感。
其次，卓越领导力的培养离不开不断学习和持续进步。
我始终保持对新知识、新技能的渴望和学习，通过参加专业培训、阅读相关书籍和论文，与同行交流等方式，不断提升自己的业务能力和领导素养。
同时，我还注重学习和借鉴优秀的领导者和企业的成功经验，通过实践和反思，不断优化自己的管理方法和策略。
在未来，我将继续保持学习的状态，提高自己的综合素质和领导才能，以更好地应对复杂多变的市场环境和业务挑战。
最后，回顾过去一年的工作，我深刻认识到自己在卓越领导力方面的不足和问题。
例如，在团队管理中，我还存在一些困难和挑战，需要进一步加强自己的领导风格和方法，更好地发挥团队成员的潜力和才能；在决策和执行过程中，我也会面临一些困扰和挑战，需要更加果断和灵活，勇于承担责任和决策的后果。
我会坦诚面对这些问题，并通过专业培训、团队间交流等方式不断改进和成长。
展望未来，我将制定明确的发展计划和目标，积极参与公司/组织各项工作，不断提高自己的业绩和能力。
我将致力于培养和塑造更加卓越的领导力，发挥个人的价值和潜力，以卓越的领导力影响和带领团队取得更大的成就。
卓越领导力培训心得优秀3篇卓越领导力培训心得篇1一、生活做人方面1、通过课程内容的反省反思主题，引起了对自己曾经生活的日子进行了深刻反思。
虽然杨教练反复无常的再简单不过的一句“到底我怎么啦?”，但在自己心里对这课程内容之一的“角色定位”问题，引申出为人处世问题。
我们时常在生活中，日复一日、年复一年地生活，一遇到任何不愉悦、伤感、郁闷、无奈之事后，往往都是从外部因素进行“责难”，却没有从自己来思考和分析。
在课程培训后，深刻感受到自己才是自己生活的主人，而我们在这个社会生活着，就是扮演着不同的角色，正是扮演着不同的角色才使我们的生活丰富多彩，而在不同的角色里我们得弄清楚自己是“怎么样的”，才不会“逾越角色”做人做事，才能用适当的角色去面对自己的生活，才能知道所谓的“人贵有自知之明”的道理。
2、通过课程内容的感恩珍惜主题，确切体会到，人活在这世上，对很多东西是无法去预见和猜测，更很难去把我，杨教练的“活在当下”人生心态，让我们重申出对生命与生活的感恩和珍惜。
此次课程，启发_大的就是对“生命源头的认识”。
我们每个人的生命，是父母给予的，父母是我们能够“活在当下”的源头。
以前，自己从中国传统文化中，理解体会过“百善孝为先”这句话的深刻内涵，但从生物进化和心态情操考量，对“生命源头”有了更深刻的看法，启发出我们应该用感恩和珍惜的心态去对待自己的父母及身边的人，才能更好地“活在当下”。
二、学习方面通过对课程内容理论学习和实践课的操作，认识到“学习”对一个人的成长、发展和成才是多么至关重要，同时在这次课堂上再次坚定了自己的“学习计划和职业规划”。
在课堂，同事们在谈感受时，都或多或少讲自己的下一步“学习计划”，并通过课堂培训讲了“对自己的发现”。
因此，慢慢发现自己的一个兴趣是“学习”。
对于自己学法学科班出身，在职业和专业背景设置上，考取“法律职业证书”乃是专业知识的成果。
在这次课程里，杨教练和同事们的熏陶下，自己本已在年初要计划再考一个职业证书为自己将来更大发展和掌握更多的谋生手段，在课堂上的气氛更加激发了自己坚定“学习考证”计划。
作为一个领导者应具备哪些素质要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。
从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。
这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智"。
领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智"将手下无弱兵.这个问题至关重要,但却常常被我们忽视.一、“领导者”的标准一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准：1.营造氛围。
要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才.要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力.一个热忱的人会很快乐地工作,他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
2.预见未来.对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。
要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。
3。
注重实践。
工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践.不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。
没有实际的行动，就不会有杰出的成就.行动就是黄金。
4。
追求卓越.对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好.要不断地完善自己,不断地发展企业,不断地更新观念，不断地提升部属。
对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。
总之，要追求卓越。
5。
信守诺言。
作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。
要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感.将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。
6.调控员工.对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。
在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。
初期的强硬控制可表现你的控制力,继而的稍微放松会使部属感激你.对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
7.鼓励批评。
卓越绩效自评报告1.领导领导自评报告随着时间的推进，我已经担任公司的领导职务已达五年之久。
在这五年中，我始终努力为公司做出最大的贡献，同时也不断学习和成长以提高自身领导能力。
首先，我将从以下几个方面总结自己在领导方面取得的成绩，对自己进行评价，同时也提出自我反思与未来目标。
1.团队领导力作为公司中高层领导，团队的协调与管理是我的首要任务。
我努力打造团结、融洽的团队氛围，始终关注并尝试解决员工遇到的问题，使得公司员工的凝聚力得以提高。
在过去的五年里，我也在不断学习和实践各种领导方法，既能够多角度去解决问题，也能够更好地与各层次员工交流和合作。
然而，团队领导仍是一个值得我进一步提高的方面，我会继续学习团队管理的新方法，加强与员工和其他领导之间的沟通。
2.策略规划作为领导团队中的一员，我负责公司的运营和发展策略规划。
过去五年中，我积极地参与了公司的各项战略制定活动，为公司未来的发展方向提出建设性意见。
在不断总结和反思中，我意识到落实策略规划的关键在于更好的执行和团队协作。
在此方面，我将自己的重点放在推动策略落地和协调各个岗位团队的合作上，以确保公司的战略实施能够得到全面贯彻。
3.企业文化建设企业文化是公司的灵魂，也是协调员工关系、提升员工归属感的有效方式。
作为领导者，我认为企业文化建设的重要性不亚于战略制定和执行。
过去五年中，我始终注重企业文化建设并在实践中多次尝试。
我也明白，企业文化建设是一个长期的过程，需要全体员工的共同参与以及不断的修正和完善。
在未来，我会继续关注企业文化建设，推动公司文化氛围的完善，让公司的员工始终感受到家一般的温暖。
自我反思与未来目标经过多年领导工作的实践，我也意识到，领导者不仅是给予命令的人，更是需要有谋略、有智慧，可以对整个团队的指方向，能够让员工在其领导下一同成长。
在这个过程中，我也做出了不少失误和犯错，但是对这些错误的反思也驱动我不断成长。
未来，我将更加注重员工的参与与反馈，加强自我反思，积极跟进和学习科技和技术的发展趋势，为公司创造更多的机会和价值。
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告最全版（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51 （1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
目录1 领导者履历与成就 (3)1.1 履历 (3)1.2 成就 (3)2领导特质 (4)3领导类型和行为风格 (5)3.1领导类型 (5)3.2行为风格 (5)4与领导情境的匹配分析 (7)5对领导者绩效的评价和总结。
(8)参考文献 (9)1 领导者履历与成就1.1 履历柳传志（1944年4月29日－），江苏镇江人，曾任联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席，2011年11月2日缷任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。
1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），后曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年作为公司创始人之一创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），后曾任总经理、总裁。
1988年创建香港联想并出任主席。
2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
此外，他担任清华大学经管学院顾问委员会委员、中欧商学院、北京大学等大学的客座教授。
1.2 成就柳传志先生被认为是中国最具影响力的商业领袖之一。
1984年，柳传志等11名科研人员从中科院计算所一间不足20平方米的小平房起步，创办了联想。
在他的领导下，联想控股已成为横跨实业与投资的大型综合企业，打造出了一批行业领先的企业，如：联想集团（Lenovo）、神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等。
收购了原IBM、PC业务部门的联想集团（Lenovo）为全球第二大PC厂商和财富全球500强企业。
此外，联想控股正进入消费与现代服务、化工新材料、现代农业等领域，力争在更多领域打造出一批领先企业，贡献中国经济。
柳传志先生屡获国内外殊荣，主要包括：1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；1990年获第二届全国科技实业家创业奖金奖；1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。
领导者的素质（6篇）领导者的素质篇一领导本事作为一位领导者，领导本事是必须要培养的。
一个团队主要看的是什么，当然是这个团队的凝聚力。
如果一个团队连最基本的凝聚力都没有的话，无论以往拥有过怎样的辉煌，最终也只是昙花一现。
而团队的凝聚力直接取决于这个团队的领导者。
一个优秀的领导者，能够让手下的每一个人员都能够充分的融入到这个整体当中，进而构成一股强大的前进力量。
这就是领导者的风范。
组织本事组织本事也是领导者必须掌握的一项本事。
当某一目标方向确定下来之后，领导者就要在有限的资源和人力的情景下，实现资源的最大利用，高效率的完成这项任务。
如何实现高效率呢，这时候强调的是团队的力量，各成员之间要相互信任与帮忙。
这对领导者来说是一个很大的考验。
谈判本事如今的这个时代，是一个充满竞争的时代。
也许你觉得这个世界很平静，或许一场无硝烟的“商业战争”正在你的生变发生。
作为一个团队的领导者，你要充当的为自我团队的利益着想。
这就难免会与其他的团队竞争，这是领导者的谈判本事就充分的体现出来了，谈判本事能够让你在谈判中获得最大的优势，进而为团队谋求最大的利益。
沟通本事领导者与员工之间的矛盾对于一个团队来说是一个致命的威胁。
一旦处理不好，这个团队也许会面临着解散的处境。
领导者要充分的发挥自我的沟通本事，主动地去与自我的手下进行沟通，不要摆领导的“架子”，经过与员工的沟通，能够使得双方更加的理解，也会激发属下的工作热情，这有何乐而不为呢，我认为作为领导者要有这样的觉悟。
领导者的素质篇二1、睿智一个优秀的领导者应该聪明，有智慧，有魄力，有能力，这是领导者之所以优秀的基础，是领导者个人权威的本质体现。
首先，一个优秀的领导者必须有“才”，是“人才”。
是其所在行业、所在领域、所在层次的优秀人物，是具有在自己所在领域中做出超乎一般人贡献之能力的人。
《三国志》中有一句名言：“功以才成，业以才广。
”只有“才”才是领导者成就事业的关键因素。
其次，一个优秀的领导者要善于用才，敢于用才，精于用才，要把对人才的开发和管理作为自己的重要使命。
卓越领导的述职报告：领导者的经营智慧与团队领导力尊敬的各位领导、同事们：首先，我要对过去一年的工作进行全面客观的评估，并向大家报告一下我的工作情况。
在过去这段时间里，我认真履行自己的职责，努力发挥自己的领导能力和团队管理技巧，取得了一些显著的成果。
在卓越领导与经营智慧方面，我始终将公司的发展目标作为引领工作的核心。
结合市场需求和公司战略，我积极参与制定公司的年度计划，并将其落实到具体的工作项目中。
我时刻关注市场动向和竞争态势，不断优化公司的经营策略，以确保我们处于行业的领先地位。
此外，我还重视团队建设与人才培养，通过制定明确的岗位职责和培训计划，激励团队成员发挥他们的潜力，全力支持公司的发展。
在团队领导力方面，我注重与团队成员的良好沟通与合作。
我倾听团队的声音，并尊重每个人的意见和建议。
同时，我积极推动团队内部的交流与协作，鼓励成员间共享知识和经验，以提高团队整体的绩效。
我重视每个团队成员的个人发展，根据他们的特长和兴趣进行岗位匹配，并提供培训和发展机会，激励他们实现个人和团队目标。
在过去一年的工作中，我有幸带领团队完成了一系列重要项目，并取得了可喜的成果。
通过市场调研和产品创新，我们成功推出了一款受到广大客户欢迎的新产品，实现了销售额的大幅增长。
同时，我们加强了与合作伙伴的合作，拓展了公司的业务范围，并提高了客户满意度。
这得益于我们整个团队的共同努力和卓越的团队领导力。
针对未来的计划和目标，我将继续发挥我的领导力和团队管理能力，在打造知识共享和协作文化的基础上，推进团队的创新和进步。
我将加强与各部门的协调与合作，深化公司内部的沟通机制，以提高工作效率和质量。
同时，我将重视员工的个人成长和发展，通过定期培训和良好的激励机制，激发他们的工作热情和创造力。
最终，我希望能够带领团队实现公司的战略目标，为公司的持续发展做出更大的贡献。
在今后的工作中，我将不断学习和提升自己的领导能力，努力成为一名更加卓越的领导者。
卓越绩效自评报告(1.领导)一、领导绩效自评报告1. 绩效分析作为公司的领导者，我始终把团队的凝聚力和公司目标的实现作为自己的首要任务，全力发挥自己的领导作用，积极带领团队向前发展，取得了可观的业绩。
从绩效角度来看，我自认为在以下方面表现良好：（1）领导决策决策果断在公司发展过程中，我始终保持清晰的头脑和果断的决策，我可以很快地对市场动态进行判断，及时做出决策并亲自参与实施，使公司紧跟市场发展步伐，为公司未来发展做好了充分的准备。
（2）鼓舞士气，积极调动团队作为领导者，我的任务之一就是激励团队，鼓励士气。
在团队士气低落的时候，我会带领团队调整策略、重塑信心，并及时给团队成员反馈，解决问题，调整方向。
在过去的一年里，我完美地完成了我的任务，不断挑战自我，迎难而上，团队也随之大有进步。
（3）鼓励员工成长作为领导者，我深知员工是公司最重要的资源之一。
在公司中，我积极推进员工培训和技能提升，帮助公司现有员工提升技能水平，并为公司引入新的人才。
在员工成长的道路上，我提出了许多新的方案和想法，不断帮助和支持员工，让他们在公司不断成长，并推动公司的稳健发展。
2. 工作反思虽然我在工作中取得了不错的成绩，但我深知自己还存在许多不足之处，需要持续不断地改进和提高。
以下是我在工作中的问题和反思：（1）缺乏耐心在工作中，有时我会因为心急或者任务繁重而失去耐心，甚至可能在与员工交流时显得有些匆忙和随意。
这给公司的工作带来了不必要的风险，也影响了公司的效率和员工的积极性。
（2）个人能力与团队管理的矛盾在推动公司发展的过程中，我经常忙于日常工作，而忽略了一些重要的团队管理工作。
此外，由于个人能力的限制，有些时候我可能难以在公司发展方向的制定和规划中，提供具有创新性的思路和想法。
（3）缺乏系统的团队建设计划虽然我在公司进行了一定程度的员工培训与技能提升，但缺乏系统的团队建设计划，以及有效的人力资源规划，导致公司在招聘和留人方面难以根据公司发展的需求，对人力资源进行有效地规划和管理。
成功基因与危险短板——中国卓越企业领导人素质研究报告中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着四大危险短板：1.长于进攻疏于防守2.高层团队管理不善3.针对本土企业新不足4.凭直觉而非重思考。
过去近三十年，中国创造了一大批成功的企业，他们从无到有、从小到大，在提高生产力、创造就业机会等方面都取得了举世瞩目的骄人业绩。
可以说，这些优秀企业的领导人是中国经济高速发展的重要功臣。
但是，今天中国企业面临的环境已经并正在发生巨大的变化：市场开放的程度越来越高；全球一体化的特征越来越明显；竞争越来越激烈；显而易见的市场机会越来越少；中国和全球的消费者越来越成熟；技术创新的速度越来越快；中国劳动力和其它商务成本越来越高；中国企业员工的知识水平和管理难度越来越高；中国企业在承担社会责任方面的压力越来越大。
中国企业也正在加速变化，以适应外部环境：它们正在从小规模生产经营演变到大规模生产经营；正在从提供低端、单一产品和服务演变到提供高中低全系列的产品和服务；正在从模仿者演变成创造者；正在从只关注本土经营和竞争演变到关注全球经营和竞争；正在从以自我为中心逐步演变到以客户为中心；正在从一成不变的营运和组织模式演变为适应性强、灵活多变的组织模式；正在从只关注生产经营演变到兼顾生产经营和资本运作。
面对这些巨变，已经获得骄人业绩的中国优秀企业领导人需要发生怎样的改变，才能获得更大和可持续的成功？中国需要培养怎样的下一代企业领导人以保持经济可持续的高速成长？这正是全球著名的管理顾问公司Hay(合益)集团与《中国企业家》杂志合作“中国卓越企业领导人素质研究”这一项目的重要目的。
我们用了整整两年时间，通过对中国数十位各行业顶尖企业领导人的深入访谈和研究，以及听取中国一流商业观察人士的意见，发现并总结了以下这些优秀企业领导者的成功基因及“短板”。
成功基因研究发现，中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质，但下列领域的素质表现得尤为突出：* 社会责任* 创业精神* 和谐双赢* 自我修炼社会责任研究发现，部分优秀中国企业领导人表现出来的社会责任感及行为为企业创造了持续的高绩效。
中国企业领导人中的佼佼者展现了很多涉及社会责任感的行为：他们帮助改善行业的环境；支持制定行业规范和政策；拒绝向不正当的行业“做法”妥协；从行业和企业的长远利益出发而自我限制过高的企业利润等。
例如：有一位经营家具业务的CEO，因为担心企业变大之后对于“正当的业务操作规范”的控制减弱，专门建立了严格的管理架构和体系，以加强管理控制和治理结构，确保合法合规的业务操作。
表现出这一素质的中国企业领导人身体力行、言传身教，以确保整个企业的做事方式与他们所推崇的社会价值观相吻合。
他们在企业内部和外部推崇并捍卫这些社会价值观，有时甚至在短期利益受损或得罪同行的情况下依然坚持这些行为。
这些中国企业家中的卓越分子努力去打造一个健康并负责任的经济体系。
尽管很多时候并无先例可援，但他们仍然运用自己的判断以实际行动来促进公开透明和正直诚信。
中国卓越的企业家认为持续的业务成功有赖于道德感和责任感。
有一位CEO这样说道：你只有具有很高的道德标准才能够奠定成功的基石。
我们的研究也表明，中国企业家的社会责任感和自律行为与良好的企业绩效具有高度的正相关(参见图1)。
创业精神我们的研究发现，众多的中国企业领导人表现出强烈的内驱力来持续提升企业的业务表现。
他们不断挑战已有的成绩，确立雄伟的目标，通过收购兼并、海外上市、全球扩张、新产品开发、多元化运作等等方式，致力于将企业做大做强。
和谐双赢“和为贵”、“和气生财”是中国固有的价值理念。
中国领先的企业领导人表现出了独特的追求和谐双赢业务关系的行为特征。
在复杂的多边业务谈判过程中，中国企业领导人常常需要与不同的业务伙伴、国家和地方的政府机构打交道。
这些领先企业的领导人常常能够表现出高超有效的谈判和影响他人的能力，使参与的各方都能够在最后达到一个较为和谐满意的结果。
要达到这种多赢及和谐，企业领导人会构建并提出多种解决方案，然后运用复杂的影响策略，使相关的各方都能支持同样的解决方案，而这一解决方案使各方都能接受。
在这一过程中，这些领先的企业领导人都非常关注不使一方的“赢”建立在其它方的“输”的基础上。
这一素质的基础是大家都认为长远的关系非常重要，企业家们认识到，一方“全赢”对所有参与方都没有好处。
自我修炼我们的研究发现，中国企业领导人还具有一个独特的素质：自我修炼和反省的素质。
这一素质表现在自我反省和持续改进的意愿，从经验中学习并努力改善绩效和自身行为的各种行为。
在这些反省中，他们回顾自己的行为模式、态度和情绪，承认自身的弱点以及表现出学习和进步的渴望。
有些中国企业家甚至在公开场合承认自己的失误和应吸取的教训，表现出难能可贵的自我反省和修炼的精神。
当中国企业领导人采取具体的行为以持续改进并且鼓励他人追求改进时，业务结果也得到改善。
展现出这一素质的企业领导人也会从他人那里寻求反馈和指点，以不断改善自己的能力、行为以及企业的业绩。
有些企业领导人还通过建立机制，以组织整个公司特别是在管理者中进行这样的自我反省或修炼的活动。
例如，有一家企业就将公司成立纪念日定义为自我反省日，在这一反省日中，组织管理者进行批评与自我批评，集体反省一年来的得失，并且采取实际的行动对组织进行改善。
值得指出的是，中国企业和企业家是在几乎没有什么先例可以参照，没有什么现成的榜样可以学习的情况下，“摸着石头过河”，在“战争中学习战争”，从而取得巨大进步和成功的。
他们中的优秀分子利用周末参加课堂学习，向懂行的人虚心求教，如饥似渴地收集研究“最佳实践”，不断反省并提升自己。
中国企业领导者这种在自我反省和持续学习中所表现出来的能量，在全球企业和企业家成长的历史中都是罕见的。
四大短板尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着下列短板和软肋：* 长于进攻疏于防守* 高层团队管理不善* 针对本土创新不足* 凭直觉而非重思考长于进攻疏于防守研究发现，大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。
可以理解，超高速发展的中国企业面临着人才的短缺和组织能力的脱节。
同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长。
(参见图2)中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。
研究发现，中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导人。
这种进攻和防守的失衡，因为缺少高质量的“高参”而变得更加严重。
在发达国家，领先的企业拥有高质量的首席财务官(CFO)、首席营销官 (CMO)、首席信息官(CIO)和首席人才官(CHO)等。
这些CEO身边的“高参”，不仅对公司业务和行业有深刻的理解，而且具有战略眼光，具备相关职能领域的深厚知识，因此他们可以成为企业最高领导人的战略伙伴。
他们为企业最高领导人提供了大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议。
这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。
而对于中国企业来说，过去20多年并未培养出大批高水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面，缺乏必要的内部支持。
中国企业的领导人因此不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等，难免顾此失彼，重于进攻，疏于防守。
长期来看，中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠账太多，因而最终影响企业的可持续发展。
一位大型民营企业集团总裁对“重于进攻疏于防守”的反思颇有代表性：“好的战略定位离不开创新，创新跟领导人的学习能力很有关系，因为学习能力跟个人能力是成正比的，如果你的老板不学习了，你的企业健康发展就有问题，这是我的一个观点。
第二个观点我讲到企业文化跟企业成功的关系，但企业文化跟老板的个性很有关系，老板要修为，就是要修正你的行为，你有一个很好的道德，你才有一个成功的最基本的基础，就是品德、个性是成功的基础。
第三个观点是组织能力，你要有一个很好的组织能力，就是管控的能力很好，如果你这个不强，你什么都会走偏，你的战略走歪了，然后人心跟企业文化你又把握不了，那些人你又把握不了他的思想，等于把握不了他的行为。
”但是已经有一些企业家开始留意这一问题。
在访谈中，一位空调企业集团的总裁，不仅对内部人才进行了反思，而且主动进行了应对：“我们大家都突然发现，我们渐渐形成共识：我们应该在内部发现人才。
因为，这么多年来在公司能够做出成就的人都是由公司慢慢培养起来的，很多从基础培养起来的，有些人在十几年前还是应届毕业生。
那个时候能发现培养人，为什么现在不能呢？现在之所以不能，是因为总是把眼睛往外看、往上看，没有往下看、往里看。
所以今年我们比较大的一个变化就是认真看内部，现在发现了不少人才。
”高层团队管理不善我们对中国企业领导人的研究发现，他们中的很多人未能有效地管理建设好高层团队，即他们直接下属的团队。
与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。
这些企业高层团队最大的问题是合作与信任。
很多高层团队的成员认为他们在合作和信任方面存在较大问题。
Hay(合益)集团与哈佛大学共同的研究表明，高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。
实践证明，越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。
很多创新的产品和服务、盈利模式都来自于跨部门和事业部之间的高度合作(参见图3)。
中国企业的高层团队成员也许对“老板”很忠诚，但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是。
如果最高层成员之间都不能相互合作，很难想象他们可以创造出高度合作的企业和企业文化。
而合作的文化和行为，对于为客户提供最佳解决方案至关重要。
一个内部不能高度合作的公司是难以为客户提供卓越的服务的。
企业高层团队成员之间不能合作，企业中就很可能会形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。
这在很大程度上削弱了企业最高层战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。
中国企业高层团队成员对自己在战略实施中的具体责任不够明确。
我们的研究发现，很多中国企业的高层团队成员对于他们自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。
他们好像有分工，但他们每个人的责任边界并没有定义得很清晰，因此造成互相扯皮或不能及时补位。
可以想象，如果在企业的最高层团队成员之间的责任分工都不够明确，整个企业的战略实施的速度和效率都会受到影响，而且整个企业就很难建立起责权分明的文化。
这种高层团队成员之间的职责不清，也直接造成了合作和信任的障碍。
因为职责的边界不清，高层团队成员之间就需要不断“协调”，在这种“协调”中产生“心结”是常有的事。
