银行客户管理现状和对策(上)

商业银行客户关系管理的现状与对策商业银行客户关系管理的现状与对策一、背景介绍商业银行客户关系管理是在日益激烈的市场竞争中，银行为了提高客户满意度、保持客户忠诚度、降低客户流失率而采取的一种综合性管理策略。

近年来，随着金融科技的快速发展和消费者需求的变化，商业银行客户关系管理面临着新的挑战。

二、客户关系管理的现状1.客户需求多样化：随着互联网技术的普及，客户对银行的服务需求逐渐从传统的线下业务向线上业务转移。

客户对银行的服务渠道、产品和体验提出了更高的要求。

2.竞争激烈：银行业务今非昔比，不仅面临来自传统银行的竞争，还要应对来自互联网巨头和新兴金融科技企业的挑战。

银行需要不断提升自身的竞争力，以留住客户。

3.数据管理困难：商业银行的客户信息庞大且多样化，如何管理和利用这些数据成为了银行面临的一大难题。

三、对策1.提升数字化服务能力：a.加强互联网金融服务能力，通过建设完善的线上渠道和移动端应用，提供更便捷、个性化的金融服务。

b.提供智能化的服务，如客服、语音等，提高客户体验。

2.加强客户关怀：a.定期开展客户满意度调查，了解客户需求和意见，以调整服务策略。

b.提供个性化的营销活动，根据客户的偏好和消费特点，定制相应的推荐和促销活动。

3.数据驱动营销：a.建立完善的客户数据库，对客户信息进行分类和分析，为客户提供个性化的产品和服务。

b.借助大数据和技术，对客户历史行为和消费习惯进行分析，提供精准的市场推送。

4.加强合规风险管理：a.关注各类法律法规的变化，确保银行业务的合规性。

b.加强反洗钱和风险管理，保障客户的资产安全。

附件：2.数据分析报告示例法律名词及注释：1.反洗钱：指通过各种手段将非法或不明资金掩饰成合法资金的行为。

2.合规风险：指商业银行在经营过程中存在的不符合法律法规要求或监管规定的风险。

商业银行中存在的问题及解决对策五大问题调查结果“商业银行〞是英文Commercial Bank的意译。

综合来说，对商业银行这一概念可理解为：商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。

这个定义方法实际上是把中西方学者对商业银行所下定义做了一个概括。

一、我国城市商业银行开展存在的问题与对策城市商业银行是我国银行体制中的一个重要组成局部,它的组建和开展对我国经济和金融业的市场化进程具有十分重要的意义。

面临当前内外经营环境的巨大变迁,城市商业银行何以有效应对,是业内外人士广泛关注的一个重要课题。

我国城市商业银行开展的现状及其所面临的问题在我国城市商业银行的开展过程中,曾经存在着资产质量较差、资本充足率缺乏等问题随着以往存在问题的解决,当前我国城市商业银行面临的问题集中到以下几个方面:(一)开展程度严重失衡当前,全国城市商业银行的资产规模、盈利能力、财务状况差异较大,开展程度严重失衡。

这一方面受所在区域经济开展水平的影响,更重要的是受城市商业银行自身的管理水平和开展战略的限制。

(二)经营区域过于集中目前,在全国范围内除了北京银行、上海银行、江苏银行、南京银行、徽商银行和吉林银行外,其他城市商业银行都是在单一城市经营,这极大地限制了城市商业银行的开展和其作用的发挥。

一方面,单一城市经营势必使城市商业银行的业务集中在该区域的优势产业上,造成贷款的行业集中度、客户集中度偏高,经营风险增加;另一方面,随着企业规模和市场的扩大,企业的区域扩张要求商业银行能够按照空间布局提供金融效劳。

(三)产品效劳创新缺乏目前,通过为广阔客户提供理财咨询、投资参谋等中间效劳,国有商业银行和股份制银行的非利息收入均比例呈上升趋势。

但中国城市商业银行却对中间业务认识缺乏,没有把中间业务产品创新和中间业务收入当作新的利润增长点,再加上客观上受经营区域单一、经营网络过小等因素的限制,不能大力拓展中间业务,只能从传统的存贷业务中求生存。

开题报告商业银行客户资源管理存在的问题及对策一、立论依据1.研究意义、预期目标研究意义：随着我国的金融市场不断开放，市场的不断成熟，产品和服务的差异越来越小，规模效益也越来越不明显，以产品为中心的市场战略逐渐被以客户为中心的战略取代，客户成为商业银行争夺最激烈的商业资源。

同时商业银行的业务方式也发生了变化，商业银行进入了以客户为导向的时代。

与之相适应的，维系银行与客户资源的模式也要进行相应的调整，逐步向现代金融的全方位服务体系过渡，传统的依靠存贷利差的盈利手段变得不合时宜，依靠中间业务和表外业务的拓展来盈利成为主流，因此研究商业银行客户资源管理就具有现实的意义。

预期目标：本文试图从国内外商业银行客户管理的对比中，提出招商银行客户关系管理中存在的问题，从而提出建立和完善客户关系管理的措施。

2.国内外研究现状客户资源管理是九十年代末期提出的新的管理概念，伴随世界经济全球化和企业之间竞争的日益激烈，客户资源管理已经成为各国研究的热点。

目前对其研究主要已以单个银行为对象进行研究并制定策略。

国外研究现状：有关客户资源管理的研究，国外开展得比较早，其理论建设也已经比较完善。

商业战略家和演讲家弗列德·威尔斯马（2004）通过对大量国际上享有盛名企业的调查和研究，阐述了被这些企业大量运用并被证明是行之有效的新型商业运作模式—客户联盟，同时对客户管理及客户联盟的概念及关系做了深入阐述；罗杰·卡特怀特（2006）指出了只有让顾客感到愉悦才能带来回头客的生意，而这才是最最重要的；品牌创建、发展和管理方面最杰出的世界顶级专家保罗·唐波拉，马丁·特鲁特（2007）提出了品牌建设中的客户资源管理原理，阐述了要想品牌获得成功，必须转向以客户为中心，建立以客户为中心的公司。

国内研究现状：客户关系管理是随电子商务的发展而进入中国的，因此国内学者进入这个研究领域相对较晚，主要倾向于研究客户关系管理的思想和内涵。

我国商业银行个人客户分层管理研究1、本文概述随着中国经济的快速发展和金融市场的日益成熟，商业银行面临着越来越大的竞争压力。

为了提高竞争力，商业银行需要更精细地管理其客户资源，尤其是个人客户。

个人客户分层管理作为一种有效的客户管理策略，可以帮助银行更好地了解客户需求，优化资源配置，提高客户满意度和忠诚度。

本文旨在深入研究我国商业银行个人客户分级管理的现状、问题及对策，为商业银行客户管理实践提供有益的参考和指导。

具体而言，本文将首先对个人客户分级管理的相关理论进行梳理和阐述，阐明分级管理的内涵、原则和方法。

结合我国商业银行的实际情况，分析我国个人客户分级管理的现状，包括分级管理的标准、方法和管理效果。

在此基础上，深入分析了分级管理中存在的问题和不足，如分级标准不科学、管理方法服务质量低下等。

本文将提出有针对性的改进措施和建议，包括优化分级标准、创新管理方式、提高服务质量等，以促进商业银行个人客户分级管理的不断改进和发展。

本文还将对未来个人客户分级管理的发展趋势进行展望，以期为商业银行的长期发展提供参考。

2、我国商业银行个人客户分层管理的背景与意义随着中国经济的不断发展和金融市场的不断深化，商业银行面临着越来越大的竞争压力。

作为商业银行重要的利润来源，个人客户管理策略的优化和创新尤为重要。

在此背景下，个人客户分级管理应运而生，成为商业银行提高服务质量、增强竞争力的重要手段。

个人客户分层管理是指根据个人客户的资产规模、风险承受能力、业务需求等因素对其进行细分，为不同层次的客户提供差异化、个性化的服务。

这种管理模式的出现，不仅适应了金融市场多元化、个性化的发展趋势，也满足了客户对金融服务日益增长的需求。

提高客户满意度。

通过对个人客户进行分层，银行可以更准确地了解他们的需求和偏好，从而提供更好地满足客户期望的服务，提高客户满意度。

提高服务效率。

银行可以为不同层次的客户制定不同的服务流程和产品计划，实现服务的精细化和差异化，提高服务效率。

客户经理管理的问题分析与对策（二○○四年十一月二日）自我营业部聘任第一批客户经理以来，据不完全统计在公司业务岗位上已有47名客户经理跳槽，占现有在岗一线营销人员人数的近25%，大部分人员成为其他商业银行的营销骨干，成为我们的竞争对手。

各支行现有的客户经理新手多，缺乏营销的实战经验，客户经理队伍整体营销乏力。

与其它商业商业银行的客户经理相比，我们的收入落差很大，我们客户经理队伍士气不高。

由于诸多原因致使我营业部客户经理队伍建设现状令人堪忧，近几年来，我们公司部曾几次以《调研报告》形式提出了一系列加强客户经理队伍建设的设想和建议，但一直没有实施到位。

为了进一步推动我营业部客户经理制的实施到位，进一步完善对客户经理的激励机制，进一步激发客户经理的市场营销热情，进一步提高客户经理的工作成效，我们针对目前营业部客户经理管理和业绩考核中存在的“业绩考核办法实施不到位”、“业绩统计排名可比性差”、“缺少营销费用支撑”、“等级晋级机制不完善”、“业务培训效果不佳”等五个主要问题分别进行分析，并再次提出相应的建议，请领导研究裁定。

1. 业绩考核办法实施不到位【问题分析】我营业部先后制订修改过三次有关客户经理业绩考核办法，其中有关奖金核算和兑现的内容与其他商业银行所制订的考核办法基本相同，主要有两种形式：即积分法和产品内部定价法（具体奖金核算方法详见附表）。

从实际情况来看，营业部每一次颁发的客户经理业绩考核办法后，几乎没有一家支行比照执行过。

各支行都有自行制订的员工年度奖金分配办法，其中对客户经理的奖励标准都不统一，有的比较细，有的比较粗。

据反映大多数支行在年底实际分配奖金时只参照而已，真正分配的原则还要看整个支行实际奖金份额的大小，支行领导往往为了平衡不同岗位人员，许多客户经理即使当年任务完成的再好，也很难按原先制订的考核奖励办法如实兑现应得的奖金数额，这大大影响了客户经理的营销热情，有不少支行在奖金分配上客户经理与一般员工的差距不大。

中国银行客户管理的现状随着社会和经济的发展，我国银行业以及客户管理方式也在不断地改进和完善，而中国银行客户管理的现状也是受到客观因素的影响和制约。

本篇论文通过对中国银行客户管理的现状进行深入分析，以期能够更好地了解和评估中国银行的客户管理水平，有效提升中国银行的客户服务质量，为中国银行的可持续发展提供有益的参考。

一、中国银行的客户管理概述在中国，银行作为金融服务机构的重要组成部分之一，一直以来都在致力于完善其客户管理服务体系，以提升客户满意度和服务质量。

自20世纪80年代以来，中国银行业的发展经历了从单一储蓄业务向综合金融服务转型的过程。

而不仅如此，随着金融市场的逐渐解放和金融创新的深入推进，中国银行不仅拥有了更加广泛的业务范围，也为客户带来了更为全面和专业的服务。

客户管理服务在这个过程中也扮演了极为重要的角色。

中国银行的客户管理服务主要包括客户招募、客户分类、客户分析、客户风险评估、客户关系维护、服务跟踪和客户投诉处理等方面。

其中，客户招募是银行客户管理服务的首要环节，它直接决定了银行的业务规模和经营效益。

客户分类和分析则是为客户提供更加个性化的服务和产品。

客户风险评估是银行保证风险可控的基础。

客户关系维护是银行持续发展的关键因素，服务跟踪和客户投诉处理则是客户服务质量的体现。

二、中国银行客户管理的现状1、客户愿意拥有多个银行账户随着科技的不断发展，人们的生活变得越来越方便，也更加注重金融服务的效率和速度。

因此，客户通过不同渠道来获取金融服务的方式也越来越多样化。

同时，随着金融市场的开放和竞争的加剧，客户的个性化需求也在不断增加。

客户倾向于选择多个银行账户来满足不同的需求，这使得中国银行的客户管理服务面临了更大的挑战。

2、客户需求更加多元化客户需求的多元化使得银行需要在多个方面提供不同的服务，以满足客户的需求。

例如，需要保持良好的信用记录、快速的贷款服务、优秀的理财产品以及更高的利率等。

另外，许多客户对于银行的安全性和风险控制也有着更高的要求。

金融天地303谈如何加强商业银行集团客户管理李　杰 国家开发银行摘要：集团客户在商业银行的重要授信客户，但由于其内部关联关系复杂，风险相互传染。

因此，在经济下行期如何进一步加强集团客户管理，具有十分重要的意义。

关键词：集团；客户；授信；管理中图分类号：F832.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)010-0303-01随着国内经济下行，集团客户由于产品种类繁多，子公司之间风险互相传染，成为银行不良资产的重灾区，在当前形势下，集团客户管理就显得尤为重要。

一、集团客户的定义按照银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，集团客户主要指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象；1.在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他其实也法人或被其他企事业法人控制的；2.共同被第三方企、事业法人控制的；3.主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属共同直接控制或间接控制的；4.存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应当视同集团客户进行授信管理的。

二、集团客户管理现状１．集团客户评级较高集团客户由于资产规模大，在行业中受规模效应影响，行业地位较高，在银行内部集团客户在机构中的评级往往较高。

２．较高的授信额度对于商业银行，在经济及市场环境良好的情况下，为争夺优质客户，对集团客户往往给予较高的授信额度。

３．在资本分配上优先给予集团客户商业银行经常为了在市场上取得主动地位，同时由于集团客户的管理成本较低，市场占有率高，经济环境好时，不良率也较低。

因此，银行在授信决策中以及资本分配上，总是会优先考虑集团客户，将更多的资本配置给集团客户。

三、当前集团客户管理存在的问题１．集团公司股权架构复杂，实际控制权高度集中，决策机制及内部风险防范机制尚不完善，银行对其各类业务风险无法有效隔离。

集团客户对各业务板块资金控制力较强，总部抽调子公司资金现象严重。

银行对于各子公司的授信，不能与集团公司整体风险进行隔离，在集团出现风险时，其子公司均无法豁免，银行采取风险补救的措施有限。

商业银行大客户营销的难点及对策商业银行大客户营销的难点及对策一、背景介绍随着经济的快速发展，商业银行的竞争日益激烈。

在这种情况下，大客户营销成为了商业银行发展的重要战略。

然而，大客户营销面临着一些困难和挑战，本文将逐一探讨这些难点，并提出相应的对策。

二、大客户营销的难点1：市场竞争激烈当前商业银行市场竞争激烈，各家银行都希望争取到优质的大客户资源。

因此，大客户的选择余地较大，商业银行需要在激烈的市场环境中找到吸引大客户的优势和亮点。

2：大客户需求多样化大客户的需求多样化，涉及到不同的行业和领域。

商业银行需要具备丰富的金融产品和服务，以满足不同大客户的需求，这对银行的营销能力和产品创新能力提出了更高的要求。

3：客户关系管理复杂大客户往往具备较高的议价权和选择权，他们更加注重个性化的服务和专属的金融解决方案。

商业银行需要建立稳固的客户关系管理体系，与大客户进行深入沟通和定制化服务，以提高客户黏性和满意度。

4：风险控制压力大客户的规模和资金量庞大，涉及到的风险也相对较高。

商业银行需要加强风险管理能力，从客户的信用风险、流动性风险和市场风险等方面进行全面的控制和评估。

三、大客户营销的对策1：建立差异化竞争优势商业银行应该通过专业化、差异化的金融产品和服务来吸引大客户。

例如，针对不同行业的大客户，可以提供量身定制的产业链金融解决方案，满足其特定领域的资金需求。

2：构建全面的大客户管理体系商业银行需要建立全面的大客户管理体系，包括客户群体划分、跟踪和维护机制等。

通过精准定位和个性化服务，提高客户的满意度和忠诚度。

3：提供个性化的金融解决方案针对大客户的不同需求，商业银行应提供个性化的金融解决方案。

可以设立专门的大客户服务团队，为大客户提供私人银行式的专属服务，从而提高客户体验和忠诚度。

4：强化风险管理能力商业银行应加强对大客户的风险管理能力，完善风险评估和监控机制。

建立科学的风险预警体系，及时发现和应对潜在的风险问题。