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以内部市场化为核心的“三化”管理引言⏹管理是企业永恒的主题，是企业生存和发展的重要支柱，是企业提高竞争力的重要途径。
⏹2008年12月5日省委省政府决策，河南煤业化工集团有限责任公司成立。
⏹集团公司发展思路、理念：1、转变方式、科学发展：2、（4+3）重点工作：两调整、两提高，两创新、两带动，三化管理；3、用心做事、追求卓越。
⏹转换内部经营机制有效手段:以内部市场化为核心的三化管理。
一、三化管理产生的背景⏹行业背景：1997年永煤第一对矿井投产之时，正遇上亚洲金融风暴爆发，中国经济受到严重影响，增速减缓，煤炭行业受到很大冲击，呈现供大于求局面，处于全行业亏损状态，扭亏脱困成为煤炭企业的当务之急。
⏹永煤背景：矿井投产时间短，处于基本建设向生产经营过度时期，管理制度缺乏，管理不到位，激励机制不健全，加上地质条件复杂，水患严重，产量规模小，质量差、结构不合理，生产成本居高不下，造成巨额亏损，一度濒临破产倒闭边缘。
迫使永煤必须更新理念，转换经营机制，塑造全新的激励机制，向管理要效益，在恶劣的市场环境中拼出一条生路。
2000年七月省委省政府调整充实了永煤的领导班子，在董事长陈雪枫的带领下，以市场化为核心的“三化”管理被列上了议事日程。
⏹集团背景2009年,集团公司推进机制创新，其中一条主线就是实行内部市场化,这是企业管理文化的“根”。
要把市场机制引入企业内部,应通过划小核算单位,回归管理常识,激发各种活力和潜能,提高经济运行的质量。
集团化工板块背景⏹在计划经济向市场经济转变的过程中，国有企业在思想观念、机制转变跟不上，“穿着计划经济的鞋，走市场经济的路”、“重生产、轻市场”“生产与市场脱节”、“管理上缺乏机制创新”、“劳动组织上缺乏竞争和活力”现象严重。
⏹受全球金融危机的影响，化工行业受到很大冲击，市场低迷，普遍存在开工率不足甚至停产，化工产品价格持续下降，集团公司化工板块生产经营也遇到了前所未有的困难。
企业市场化经营机制改革措施企业市场化经营机制是指通过一系列措施和政策的调整，推动企业向市场经济体制转型，提高其经营效率和竞争力。
在当前经济全球化的时代，企业市场化经营机制具有重要意义，可以促进企业自主发展，提高企业的综合实力。
下面将从几个方面介绍企业市场化经营机制的具体措施。
首先，加强企业内部管理体制。
企业市场化经营机制的核心是建立现代企业制度。
企业需要建立健全的公司治理结构，明确权责分工，完善决策机制，加强内部控制，提高企业经营效率。
在这个过程中，可以推行股权激励和员工持股计划，引导企业内部人员积极参与企业经营管理，提高企业的凝聚力和创新能力。
其次，加强市场化竞争机制。
企业要适应市场经济的要求，必须参与市场竞争。
因此，需要调整行业准入制度和市场竞争规则，打破垄断，促进竞争。
同时，要完善市场准入和退出机制，降低准入门槛，保护公平竞争，提高市场效率。
还要加强市场监管，打击不正当竞争行为，维护市场秩序。
第三，加强市场化价格形成机制。
价格是市场资源配置的重要手段，也是企业盈利的重要因素。
因此，要推行价格市场化，减少政府对价格的干预，让市场决定价格。
政府可以制定合理的价格监管政策和法律法规，防止价格垄断和恶性竞争，保护消费者利益。
同时，要建立健全市场化的价格调节机制，根据市场供求关系调整价格，提高资源配置效率。
第四，加强企业财务和税收制度。
财务制度是企业市场化经营机制的基础，需要建立科学合理的财务制度，规范企业财务行为。
要推行会计监管制度，防止企业财务报表失真，保护投资者利益。
税收制度是企业经营的重要成本，需要推行简化税制，降低企业税负，提高企业利润。
最后，加强企业创新和技术改造支持。
在市场经济的大背景下，企业要生存和发展，必须具备创新能力。
政府可以通过加强科技创新支持，鼓励企业加大研发投入，提高企业技术水平和核心竞争力。
同时，要加大对企业技术改造的支持，提供资金和政策支持，鼓励企业更新设备，提高生产效率。
金融时报：徽商银行--服务小企业铸就大徽商来源：金融时报作者：发布时间：2011-01-20作为中国城市商业银行重组改革的范本，徽商银行经过五年的探索、改革、发展，业务规模快速增长，实现了主要经营指标翻两番的战略目标，市场份额稳步提高，综合实力持续增强，在全国城商行阵营中的排名稳步上升，在安徽金融同业中连续四年实现对公存款余额和对公存款新增额两项第一的好成绩。
围绕上述话题，徽商银行董事长王晓昕日前接受了记者专访。
记者：五年来，徽商银行综合实力和质量效益大幅提升，资产总额已突破2000亿元，取得了不俗的业绩。
您认为其中的主要经验是什么？王晓昕：优良业绩得益于我们正确处理好了六个方面的关系。
一是规模、质量与效益的关系，注重结构调整、经营转型和风险管控，重视业务结构的合理性和业务发展模式的科学性；二是突出重点与整体推进的关系，系统设计、突出重点、整体推进；三是改革、创新和发展的关系，牢牢把握发展这个第一要务，用发展的思路解决徽商银行改革发展中出现的各类问题；四是风险控制与业务发展的关系，对传统管理方法进行系统性的创新，全面提升风险管理水平；五是全局和局部及个体的关系，既关注和重视局部及个体的诉求，更重视全局的整体目标实现；六是当前和长远的关系，全行上下统一行动，积极贯彻总行的发展战略部署，努力实现短期利益和长期利益的统一。
记者：您觉得五年来有哪些事件对徽商银行的发展产生了重要影响？王晓昕：回顾这五年来的发展历程，我认为至少有这样四件事值得一提。
一是增资扩股。
此举增强了发展后劲，提高了应对潜在金融风险的防御能力，从而化挑战为机遇，在本轮银行业增资潮中抢占先机；二是全行上下紧紧围绕促进全省经济平稳较快增长，全面贯彻落实“保增长、扩内需、调结构”的各项宏观调控措施，果断采取了包括积极支持安徽省重点项目和市政基础设施建设等在内的八项措施，取得了良好的经济效益和社会效益，树立了良好的品牌形象；三是成功跨出安徽，在南京设立第一家省外分行，在完成省内中心城市全覆盖的基础上实现的跨越，为我们下一步“挺进长三角、面向全国”的跨区域发展打下了很好的基础；四是企业文化建设全面推进，通过深入挖掘徽商传统优秀文化的精髓，结合时代特征，梳理形成全行统一的企业愿景、经营理念、企业精神、核心价值等，培养全体员工共同认可的、具有本行特色的企业文化，增强全行员工的认同感、归属感和凝聚力。
国企改革的五个阶段对于中国的经济改革来说，国有企业改革成败与否有着至关重要的意义。
伴随中国经济改革的进程，中国国有企业改革至今已有20年的历程。
20年的经济改革之所以较以往的体制调整更为深刻，更富于革命性意义，重要的一点便在于这场改革不仅真正触及了企业制度，而且随着改革深入越来越从根本上触及国有企业的产权制度。
回顾国企改革的路径轨迹，可以大致的将其分为五个阶段，即扩权让利阶段、利改税阶段、承包制阶段、转换企业经营机制阶段、盘活国有资产阶段。
一、扩权让利阶段（1978-1984）十一届三中全会的会议公报中明确指出，我国的经济管理体制的一个严重缺陷就是权力过于集中，应该大胆下放，让地方和企业有更多的经营管理自主权。
作为经济体制改革的核心环节，国企改革开始于对国有企业进行扩权让利的改革试点，主要集中在两个方面，一是以计划经济为主，同时充分重视市场调节的辅助作用，调整国家与企业的关系；二是扩大企业自主权，并且把企业经营好坏同职工的物质利益挂起钩来，着眼于调动企业和职工的积极性主动性。
1979年7月，国务院先后颁布了《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规定》等五个文件。
通过扩大企业自主权的改革，企业有了一定的生产自主权，开始成为独立的利益主体，企业和职工的积极性都有所提高，并打开了传统计划经济体制的缺口。
二、利改税阶段（1984-1986）该阶段改革的核心是调整和规范国有企业与政府间的权、责、利关系，重点是实行“利改税”和“拨改贷”。
自1983年开始采取第一步利改税，即把国有企业应上缴利润和税合并，采取利税合一的方式，按照统一确定的比例上缴财政，其余则属于企业。
到1984年采取第二步利改税，即把国有企业利润的100％全部纳入“利税合一，按章纳税”的轨道。
在投融资体制上，中央进行了“拨改贷”改革、成立国有资产管理局。
20世纪80年代中期，国家建设项目投融资体制从拨款改为贷款，国家不再给新建企业投入资本金。
市事业单位重塑性改革经验交流市事业单位重塑性改革经验交流随着中国市场化改革的推进，市事业单位也在逐渐转型升级，追求更高效、更创新、更多元的发展模式。
针对这种背景，我愿与大家分享一些重塑性改革的经验，希望为相关领域的同行们提供参考。
一、明确改革目标和方向，构建变革意识市事业单位的改革，必须首先从重塑意识和文化开始。
这需要管理者寻找企业更新的动力，增强员工的责任意识和主动性，以及提高组织的竞争力和创新力。
因此，重塑性改革的首要任务是明确改革目标和方向，构建变革意识。
1. 建立贯穿始终的价值观念要想使市事业单位的改革取得长效成果，必须树立愿景、价值观和使命，与员工形成紧密的共识。
建立一个明确、共同的组织使命，要求各单位对内外都有一个统一的方向对于增强组织凝聚力、提高员工满意度和提高社会认可度非常重要。
2. 建立以人为本的企业文化以人为本是一种新客观主义思想，认为人在组织中是最重要的资产。
在改变市事业单位的情况下，必须建立一种以人为本的文化，强调员工个人的尊重和关怀，培养和鼓励员工创新、创造和贡献的意识。
3. 激发员工的工作热情和责任感市事业单位改革的实质是人员的改革。
因此，管理者必须激发员工的工作热情和责任感，让所有员工都认识到自己在整个组织中的作用和重要性。
例如，对于员工的完善培训以及提供激励、鼓励等手段，可以增强员工的干劲和向心力。
二、优化人力结构，提高人力资源管理市事业单位改革需要推进优化人力结构的改革，提高人力资源管理的效益。
这意味着需要通过改革制度和管理方法，优化人才结构，提升人才质量。
1. 加强组织的体制机制建设组织的结构、职责和管理方式都影响了组织的动态变化，也影响了组织的效益。
要想使市事业单位的改革取得成功，必须加强组织的体制机制建设，建立完善的管理制度，统一规范工作流程。
员工应该要求对自己的工作的领域有一定的认识。
组织必须将这些管理体系融合到改革中，以确保管理目标的实现。
2. 合理配置人力资源无论是任职利益还是工作责任感，都需要提高员工的满意度和执行力。
当前农信社发展存在的困难与对策2003年以来，各地农村信用社始终坚持为“三农”服务的经营方向，致力于全面深化改革，完善法人治理结构，健全内部控制机制，重塑经营理念，使竞争能力不断增强，整体社会地位和形象大幅提升，初步实现了由形似到神似的转变，保持了快速发展的良好态势。
回顾改革历程，有很多可喜的变化令人振奋和鼓舞，也有许多经验值得总结，更有不少未来发展中深层次的矛盾和困难需要解决。
面临的困难（一）法人治理机制中“形似”与“神难似”的矛盾不可轻视。
目前，农村信用社虽然建立了“三会”制度，也能按照规范的法人治理要求进行运作，但由于股金分散，单个社员持股金额少、比例低，一些非职工社员代表、理事、监事在自身生产经营活动繁忙的情况下，除关注农信社的信贷优惠政策和股金分红情况外，对农信社业务发展、风险防范等经营事项关心不多。
（二）商业化经营趋向与支农服务宗旨的矛盾难以解决。
更好地服务“三农”是农信社改革的根本出发点和落脚点。
但改革后，来自股东分红的压力以及生存发展的本能极大地强化了农信社的商业化经营动机，而支农内在动机却没有得到加强。
改革后农信社的经营更加强调贷款质量和效益回报，其经营的利润导向越来越明显。
其中农信社基层网点撤并问题就充分显现出了这一矛盾。
（三）信贷资金不足与支农资金需求增长的矛盾日益激化。
一是随着中央出台一系列扶持“三农”的优惠政策和农村产业结构的调整，农民发展农业经济的积极性得到极大提高，农村资金需求呈高速增长趋势，并且在支持额度上日益大额化。
传统的针对分散小规模经营的小额信贷已不能适应现代化、产业化、规模化农业的发展。
但随着商业银行的改革和职能调整，其战略重心逐渐转向了大中城市，基层商业银行的信贷投放权限上收，把从农村吸收来的资金投向城市，导致了农村资金的外流，服务“三农”重担直落农信社身上，形成了“一农独支三农”的局面。
（四）经济效益最大化与农业产业化水平低的矛盾亟待解决。
目前，我国尚未实现城乡一体化，农业经济所占比重依然大，传统的农业生产模式没有得到根本性的改变，农业的产业化、集约化经营尚处于起步阶段，农业生产的商品化仍未完全形成，离产业化的要求还有差距，农业经济高风险、低回报的问题没有得到有效解决。
健全现代企业制度 完善公司治理机制公司治理是公司制度发挥作用的基础，是现代企业制度建设中的核心问题。
进一步完善适应现代企业制度要求和我国基本国情的公司治理结构及相关机制，对深化改革，促进企业转换经营机制，增强企业竞争力，激发市场活力，强化中国特色社会主义市场经济主体地位具有重要意义。
现代公司治理理论是在实践中不断发展和创新，但其本源是研究公司治理中的主体地位，不同企业生产经营与风险承担的情况不同，难以一概而论，但是基本原则应该是按照经营风险承担大小来安排公司治理中各主体的地位和权力。
我国企业的公司治理，应当在充分了解和吸收西方理论优点的同时，融入具有中国特色的内容，公司治理的调整优化目的不仅仅在于制衡企业内部权益，更要体现国家宏观价值。
一、中国企业公司治理结构的现状分析随着市场经济的建立，法治社会的健全，以及企业的发展规模不断扩大，股权结构过度集中、决策的不科学化、管理的不专业化、员工激励制度简单化等问题开始制约企业的现代化发展。
《公司法》颁布后，规模较大特别是上市的企业都逐步组建起了有限责任公司和股份有限公司，开始实践现代公司治理模式，但是仍然需要进一步完善：（一）所有权和经营权基本实现分离随着产权制度的改革和中国证监会对上市公司的规范化管理，以及上市企业自身的快速发展，目前这种现象得到了较大改善，上市企业基本建立了现代企业管理制度，聘请了专业经理人全权负责公司的生产经营和日常管理，实现了所有权和经营权的有效分离。
企业的所有者（股东及董事会成员）能够从日常管理的繁杂事务中解脱出来，全身心的进行公司运营和宏观发展规划的研究制定，为公司的长远发展进行谋划。
职业经理人的引进，不仅实现了公司两权分离，也发挥了职业经理人的专业特长，促进了公司的运营和发展。
（二）股权相对集中股权相对集中是我国企业最显著特点。
股权比例较高的股东都是公司的控股群体，而比例较小的股东基本上是在公司的发展过程中通过融资形成的小股东。
关于公司发展和管理体制改革的建议一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司的持续发展和有效的管理体制至关重要。
一个良好的发展战略和适应市场变化的管理体制能够使公司在众多竞争对手中脱颖而出，实现长期稳定的增长。
本建议将从多个方面深入探讨公司发展和管理体制改革的相关问题，旨在为公司提供全面、系统的改进思路。
二、公司发展方面（一）市场拓展1. 市场调研与细分公司应加大市场调研的投入。
目前，市场环境瞬息万变，消费者需求也日益多样化。
通过定期的市场调研，深入了解不同地区、不同消费群体的需求特点。
例如，可以将市场按照地理区域、消费层次、年龄阶段等因素进行细分。
在地理区域方面，不同城市和地区的经济发展水平、文化习俗会影响消费者对公司产品或服务的接受程度。
对于经济发达地区，消费者可能更注重品质和个性化服务，而在经济欠发达地区，价格可能是更为关键的因素。
根据市场细分结果，制定针对性的营销策略。
对于高端消费群体，可以推出定制化的高端产品或服务套餐，强调品质、独特性和专属服务。
例如，某高端酒店针对商务精英推出包含私人秘书服务、专属商务会议设施等的高端商务套餐。
对于年轻消费群体，注重利用社交媒体等新兴渠道进行营销，推出时尚、便捷的产品或服务，如某快餐品牌针对年轻上班族推出线上点餐、快速配送的服务模式。
2. 新市场进入策略在考虑进入新市场时，首先要进行充分的风险评估。
评估内容包括新市场的政策环境、竞争态势、潜在市场规模等。
例如，如果要进入国外市场，需要研究当地的贸易政策、关税政策以及文化差异对业务的影响。
对于政策限制较多、文化差异较大的市场，可以先采取小规模试点的方式，与当地企业建立合作关系，逐步熟悉市场环境。
利用多元化的进入模式。
除了传统的直接投资设立子公司或分公司外，还可以考虑战略联盟、并购等方式。
战略联盟可以与当地有资源优势的企业合作，共享渠道、技术等资源。
例如，某汽车制造企业与国外电池技术领先的企业建立战略联盟，共同研发新能源汽车，既可以利用对方的技术优势，又能快速进入当地市场。
全民所有制商业企业转换经营机制实施办法一、总则为贯彻落实党中央有关全面深化决策部署，进一步完善全民所有制企业的经营机制，推动国有企业的转型升级和经济发展，制定本办法。
本办法适用于全民所有制商业企业转换经营机制的实施。
二、转换目标和原则（一）转换目标：1.遵循市场规律，优化资源配置，提高发展效益。
2.建立现代企业制度，完善公司治理结构。
3.培育市场化经营主体，推动企业内部创新。
（二）转换原则：1.引入市场竞争机制，保护和增加全民所有权益。
2.加强内部股权激励，激发员工积极性和创造力。
3.加强对转型过程中的风险防范和控制。
4.遵循的整体、稳步、可控原则。
三、转换程序（一）方案制定：1.由企业依据市场需求和自身实际，制定全民所有制商业企业转换经营的方案。
2.方案应明确转换目标、业务范围、产权结构和公司治理等内容。
3.方案经企业董事会审议通过后，报所在地的国资监管部门备案。
（二）改制设立：1.企业依法设立有限责任公司，完成注册登记手续。
2.企业应按照要求，向相关部门提交企业改制设立的文件和资料。
3.相关部门对企业申请进行审批，经批准后颁发企业设立证书。
（三）产权转换：1.将全民所有制企业的资产按照公平、公正、公开的原则进行评估，确定产权份额。
2.转换后的产权份额由企业按照一定比例分配给现有股东、员工以及其他合作方。
3.现有股东的产权份额可以通过市场交易进行转让。
（四）公司治理：1.有限责任公司依法设立董事会、监事会和经理层，并制定公司章程，明确公司治理结构和作业程序。
2.董事会成员应具备专业知识和管理能力，并受到法律法规的约束。
3.监事会对公司经营状况进行监督，保护全民所有权益。
四、激励机制（一）股权激励：1.有限责任公司可根据业绩情况，设立员工持股计划，以股权激励的方式吸引和留住人才。
2.员工持股计划应设置合理的锁定期，并在规定时间内实现股权的转让。
3.员工持股计划实施过程应公平公正，遵循市场化原则。
重塑管理体制转换经营机制——徽商银行推进阶段性改革的探索和实践作者：徽商银行董事长王晓昕徽商银行是经中国银监会批准的全国首家由城市商业银行联合重组成立的区域性股份制商业银行，由合肥市商业银行更名，吸收合并省内芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠市商业银行，六安、淮南、铜陵市城市信用社，阜阳科技、银河、鑫鹰、金达城市信用社后，于2005年12月28日挂牌成立，2006年1月1日正式对外营业。
徽商银行的成立，掀开了全国城市商业银行改革的新篇章。
徽商银行成立以来，在按照现代商业银行要求，分阶段开展体制改革、机制转换、流程再造，健全新型经营管理体系，逐步打造成全国股份制商业银行方面，进行了积极的探索和实践，为国内城市商业银行联合重组提供了值得借鉴的经验和做法。
一、以公司治理指引为导向，建立科学的公司治理结构。
完善决策和监督机制。
建立健全董事会和监事会及其下设专门委员会，分别制定了议事规则。
建立独立董事制度和外部监事制度，促进本行依法决策、科学决策。
建立内部授权管理制度。
成立之初，董事会制定了授权管理制度，按照本行章程的规定明确了行长经营管理权限。
行长在董事会授权范围内，按照有限授权、区别授权、及时调整的原则，对分管行长和各分行、总行部分职能部门主要负责人进行内部转授权。
初步建立起覆盖总分支三级和所有业务经营管理活动、分级授权与条线管理相结合的授权管理体系。
构建行经营层综合管理架构。
今年，重新成立了资产负债管理委员会、风险及内控管理委员会、业务发展委员会，进一步明确了三大委员会及其下属11个专业委员会职责，增强指导全行经营管理工作的科学性、规范性和有效性。
二、以整合创新为主题，重塑新型的经营管理体制。
重点围绕巩固、改进和创新“一级法人、二级管理、三级营销”的管理体制，着重从组织架构、业务管理流程和制度设计等方面进行了“五大整合”：一是全面实现全行数据集中和账务合并，把全行分散、各自独立的网络逐步整合成统一的网络。
二是按照“四个统一”要求,即统一客户信用评级，统一操作流程，统一信贷授权，统一授信管理，建立“分级管理、差别授权、动态调整”的信贷管理模式，形成全行统一规范的信贷授权授信体系。
三是顺利完成了存放同业账户的清理工作，实现了全行资金集中统一管理。
四是统一和规范了全行财务授权、集中采购、财务、营业费用等管理，建立全行统一的财务核算和管理体系。
五是逐步实现全行资金清算业务、放款业务等集中化、专业化的运作管理。
在体制创新上，加快建立并逐步完善了一级法人、市场营销、信贷审批、风险管理、资金管理、财务管理、内部审计等“七大体制”，并进行了多方位的综合配套改革，为全面提升全行经营管理水平奠定了基础。
三、以“流程银行”为方向，搭建适应现代银行要求的组织架构。
首先，以公司业务改革为突破口，全面构建新型市场营销体系。
一是确立垂直化管理模式。
按照“公司业务经营重心上移,零售业务经营平台下移,小企业银行业务流程化,国际业务全行做”的要求对传统的业务线和产品线进行改革，基本形成公司业务、中小企业、资金经营、国际业务、零售业务、电子银行六个集中经营单元。
二是稳步推行客户经理制，建立市场人员的“六能”机制，全面启动了客户经理制。
三是加快专业化营销队伍组建，开展了产品经理、信贷经理、风险经理、审批经理岗位资格考试，初步建立专业化营销“四支队伍”。
四是积极组织实施市场营销规划。
按照“五个围绕”的要求，即围绕市场做规划，围绕规划做客户，围绕客户做方案，围绕方案配资源，围绕营销抓考评，增强规划的精准和实战性。
其次，积极推进总行和分行部室由职能型逐步向事业部制过渡。
在总分支管理架构上，将原先的大分行、小总行逐步向总行作为全功能经营管理中心过渡。
在各业务管理线内部建立起层级清晰的授权机制和报告关系，强化总行对分行和支行的服务管理和支撑保障功能，将支行的后台业务逐步向总、分行进行集中处理。
第三，按照流程银行要求，进一步规范前中后台业务流程设计。
按照“前台劳动简洁高效、业务处理专业集中、内控管理科学全面”的要求，完善前台销售体系，改革中台风险和授信管理体系，探索后台运营集中管理模式，初步实现支行信贷调查、信贷档案管理、贷款发放、银企对账、现金调缴配送、重要空白凭证配送、事后监督包接送由分行集中处理，提升管理效能。
目前，我行前中后台职责和管理关系逐步理顺，初步形成纵向以业务单元管理为主、横向以分行管理为辅的组织管理架构和管理模式，促进了业务管理和行政管理专业化。
四、以全面风险管理为目标，建设全面风险管理体系。
积极推进风险全面统一管理。
横向上，按照“风险管理关口前移、前中后台全面覆盖”的总体要求，将风险管理关口由后台前移到中台和前台，努力构建覆盖全行的全面风险管理体系。
纵向上，将信用风险、市场风险、操作风险和合规风险按业务条线进行控制和管理。
完善信贷审批体制改革。
制定统一的销售标准和审批条件，按照业务线建立公司、小企业、零售三条授信审批线，实行不同的审批模式，合理缩短审批路径，提高贷款审批效率。
加快客户评级体系建设。
正式启动了全面风险管理体系建设。
五、以科技应用为支撑，全面提升科技开发与应用水平。
完成了核心业务系统的建设工作。
在较短时间内完成了核心业务系统的开发工作，为全行日常业务经营和管理提供了必要条件。
同时完成十多项业务系统以及大量代理业务系统建设，全行的营运平台日趋完善。
稳步推进管理信息系统建设。
先后引进或开发客户经理绩效考核系统、办公平台、资金转移定价系统、资金管理系统、财务管理与人力资源管理系统等，初步建立了全行信息管理平台。
目前，我行正在继续推进客户关系管理、管理会计、风险管理、绩效考核等方面系统建设，促进风险控制能力和经营管理水平的全面提升。
六、以经营业绩为中心，建立科学的绩效考评体系。
按照两条考核主线的模式进行了总体设计，统筹安排，建立并不断完善科学的绩效考评体系。
一是引入经济资本管理理念，建立“两率一约束”（即利润工资率、利润费用率和强化资本约束）为核心的考核模式，对分行建立以经济利润为中心，以分行目标责任制为主体的新型考核体系，促进了全行经营管理理念和经营模式的转变。
二是采用“平衡计分法”原理设计了总行部门的绩效考核指标，建立并完善个人绩效管理体系，为科学评价员工业绩和薪酬考核提供了可量化的依据。
七、以市场化为原则，完善人力资源管理模式。
建立市场化的用人机制。
干部选拔全面引入竞争机制，干部任职管理实行聘任制、试用期制。
加强干部交流轮岗，引进国内外金融同业优秀管理人才充实管理团队。
按照“柜面人员一个不能少，管理人员一个不能多，市场人员适度放开”的原则，加快推进全员聘用制度改革，逐步实现员工能进能出，管理人员能上能下，实现薪酬与岗位、能力、绩效挂钩的市场化用人机制。
建立合理的薪酬分配制度。
聘请国际知名的中介公司，在定岗、定编、定责的基础上设计全行干部员工薪酬，以岗位工资为基本导向，实行单位和部门业绩相联系，构建合理的薪酬档次落差，做到“以能定岗，以岗定薪，以绩计酬”，初步构建起以绩效挂钩为核心的薪酬分配机制。
八、以强化管理为基础，不断加强内控机制建设。
全面加强内控为核心的制度体系建设。
成立以来，坚持制度先行、内控优先的原则，先后制定并下发各类管理制度500多项,已初步建立起具有自身特色的制度体系，为全行各项工作正常化、规范化提供了有力的制度保证。
建立内部控制监督评价机制。
合理划分审计、合规部门和业务管理部门内控工作职责，对各级机构和各业务条线进行持续的内部审计和检查，使全行的内部控制建设有规划、有政策、有执行、有监督、有评价、有整改。
全面实施新会计准则，真实反映全行经营业绩。
聘请外部审计机构，加强对经营活动的外部监督。
积极推进合规管理文化建设。
总、分行成立了专门合规管理部门，对全行经营管理活动加强合规性检查和管理。
在全行范围内组织开展了合规教育活动，对各级机构、各个条线、各位员工进行全面的合规风险教育，增强了全体员工内控管理观念和风险防范意识。
九、以立足地方经济为己任，构建和谐的银政合作关系。
发挥原先城市商业银行与地方政府联系紧密的特点和优势，大力提高银政多层次合作水平，围绕地方经济金融服务的薄弱环节，充分发挥我行的传统经营优势，找准切入点，与地方政府有效联动，初步形成支持市政基础设施建设、票据业务、代收代付业务、小企业贷款、个人消费贷款“五大业务特色”。
经过两年多来的改革，徽商银行积极探索具有自身特色的发展之路，顺利度过整合磨合阶段，即将完成重塑再造阶段目标迈入全面提升阶段。
在发展和改革任务非常繁重而艰巨的情况下，各项业务保持强劲的发展势头，存款和贷款余额以年均40%以上的速度增长，资产总额和经营利润翻了一番，业务发展连续跨越新的台阶。
截至2008年6月末，全行资产总额达到1224.77亿元，比成立初增加738.26亿元；各项存款余额924.56亿元，比成立初增加490.87亿元；各项贷款余额633.61亿元，比成立初增加328.74亿元；不良贷款率1.35%，比成立初降低4.68个百分点。
2008年上半年实现经营利润达到12.84亿元，实现净利润8.85亿元，同比增长94.1%。
全行各项监管指标持续明显改善，主要指标基本符合银行监管指标要求，基本达到国内上市银行的先进水平。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
徽商银行将始终坚持以科学发展观为指导，按照现代商业银行的要求，进一步完善公司治理，深化体制改革，转换经营机制，推进流程再造，全面提升经营管理水平，争取早日实现打造具有国内同业先进水平的全国性商业银行、上市银行的目标。
