《薪酬水平决策》PPT课件

奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测

薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02

的工作绩效， • 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性为员工加
薪加酬,从而节省薪酬管理的成本 ， • 较高的薪酬水平有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷,同
时有利于提高公司的形象和知名度，
利用薪酬领先战略来打击对手
国内某著名企业,以电话程控交换机及其相关产品的研 发、生产以及营销为支柱,在发展初期以及之后相当长一 段时间内,就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至 国外工作的同类员工等值的收入，实践证明,高薪政策帮 助该公司获得了大量的创造性人才,从而为公司在产品市 场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用，为了支持 企业的快速发展,公司实施人才战略,在各大高校以高薪大 批量招聘人才,更为甚者,把某高校某专业的学生全部招聘 到麾下,造成此类人才在社会上一度短缺，同时,为了打击 对手,,派出猎头到处挖对手的核心人才,造成竞争对手一 度闻狼色变,还听说,公然在竞争对手门口摆摊子招聘人才, 有公司一听说这企业来门口招聘了,马上宣布当日放假来 应对，
薪酬领先政策缺陷
– 高薪酬成本,财务压力大 – 对员工激励持续性不够 – 容易形成想让走的不走,想留下的不
愿留的员工组成结构尴尬局面
2、市场追随策略 ——市场匹配政策
适用范围：这是一种最为普通的薪酬政策,大多数企 业都是这种企业的执行者， 优势： • 保持企业在产品市场竞争力 • 保持企业在劳动力市场竞争力 • 具有一定的劳动吸引力 劣势： • 薪酬水平不太高,吸引不到高质量人才
补偿措施： • 股票或者股票期权 • 富有挑战性的工作 • 理想的工作地点 • 良好的同事关系
4、混合政策
混合政策——根据职位的类型或者员工的类型来 分别制定不同的薪酬水平政策,而不是对所有的职位 和员工采用相同薪酬水平定位

外部竞争性与劳动力市场
资本供给者 资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
1．劳动力市场因素
劳动力市场由劳动力的供求关系决定雇佣量和均衡价格
水平
工资
需求
供给
W1
雇佣量 L
2．产品市场因素
产品的市场需求水平
产品市场对某企业产品需求的增加，企业能够出售更多的产品或 服务，企业相应提高自己的产量水平，在给定的薪酬水平下将增 加劳动力的需求量，进一步带来企业支付能力的增强和员工薪酬 水平的提高
2．确定调查职位
基准职位法： ❖ 工作内容是大家熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的； ❖ 是很多不同的雇员从事的工作； ❖ 被劳动力市场广泛的用来确定工资水平； ❖ 能代表完整的职位结构
在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描 述。内容包括：名称；职位目的；职位职责；任职者基本素质要 求等。
案例
• 在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公 司来帮助解决这个难题。咨询公司的收费虽然很低， 但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除了岗位 分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，他们 还对A、B、C三个子公司的总体人员资质水平和总 体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对 比。通过对比可以看出：A公司员工的薪酬水平和 资质水平都明显低于市场基准；B公司员工的薪酬 水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显 高于市场基准；而C公司员工的薪酬水平明显高于市 场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。
案例：某民营企业的薪酬水平
• 某集团公司有A、B、C三项主营业务，分别成立了 三家子公司。其中A业务是公司赖以起家的传统业 务，B和C两类业务是后来公司收购的业务。自从有 了B和C两家子公司之后，集团总裁就经常听A公司 的人员抱怨B和C公司的支付的薪酬水平太高。总裁 请集团的人力资源总监，也就是原先A业务的人力 资源经理对三家公司中各级别员工的平均月工资水 平作了大致的分析，得到以下数据： 初级员工 骨干员工 主管 经理 总经理 A公 司 1500 2500 3500 5000 15000 B公 司 1600 3000 4500 9000 25000 C公 司 1400 2500 4000 7000 20000

指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
晨我会把要去晨作文练的盲有人效爷的爷考牵核的过特车征辆繁多的大街；
上午我安全地护送上学的学生反馈；的中重午要性我在烈日下拦截了
一辆超载的汽
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
车，和颜悦色地劝告驾驶员以后不要超载运人，提示乘 客以后不要搭乘超载车辆；下午我拦下了酒后驾驶的车
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
Part 主，给予了警告并出示了罚款单；傍晚，我扶一位即将
生产的孕妇走过斑马线；晚上，我避免了一场车祸的发 生;;假如我是一名交警，我会不知劳倦地帮助过往的路 人；假如我是一名交警，我会不厌其烦地提示人们要遵 守交通规则，提高人们自身的安全防范意识；假如我是 一名交警，我会尽我的绵薄之力去减少交通事故的发生； 假如我是一名

期望理论认为，员工提高相应的绩效所获得的报酬水平会进一步增 强自己的工作动机并提高自己的工作绩效，因此运用期望理论，必 须处理好以下三对关系：
• 1、努力——绩效关系 • 2、绩效——奖酬关系 • 3、奖酬——个人需求关系
17
（四）代理理论
代理理论，又称委托——代理理论，是维尔森在1969年 创立的。
22
（二）薪酬管理的目标
1.吸引和留住组织所需要的优秀人才和核心员工； 2.激励组织内各类员工努力工作，提高效率和绩
效； 3.鼓励员工提高组织所需知识和技能，挖掘自身
潜力； 4.在满足员工需求的同时达成组织目标，控制运
营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效益。
23
(三)薪酬管理的主要内容
是一种比较理想的模式，他需要根据公司的生产 经营目标和工作特点以及收益状况，合理的搭配。
32
第三节
薪酬系统的基本决策
一、薪酬形式结构决策
薪酬形式结构： 构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利
等各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构。在经 费一定时，不同形式结构的薪酬体系在可变性、差异性、 时效性和现金流上不相同。
显然对医疗师的薪酬是存在问题的。
6
案例——薪酬不公的难题
于是,马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有 主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院 将医疗师的工作级别升至第十级,以保证医院对医疗师的支付薪资水平 能与竞争对手的医院付薪水平相当。但皮特森对李克的提议表示怀疑, 他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度,并可能导致员工 士气问题,特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。
14
公平的感知图

企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影 响无疑是非常直接的。
企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决ห้องสมุดไป่ตู้也有很大影响
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给 员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政 策转化为薪资水平和薪资结构的时候所 需要的资料。
薪酬政策选择之二：追随政策
市场匹配政策，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬 定位的一种常用做法。最为通用的薪酬政策。 特点： 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞 争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同；
薪酬政策选择之二：追随政策
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的 行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是 不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大 企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高 。
劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
效率 工资 理论
信号 理论
推论
怎么办？
带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。
高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。
甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。

3. 市场滞后政策 滞后型薪酬策略,也可称为拖后型策略,是采取本组织的 薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。采用滞后型 薪酬策略的企业规模往往相对较小,大多处于竞争性的产品 市场上,边际利润率比较低,成本承受能力很弱,很多企业属于 中小型企业。受产品市场上较低的利润率所限制,没有能力 为员工提供高水平的薪酬,是企业实施滞后型薪酬策略的一 个主要原因。也存在实力强的企业出于某些原因特意实施滞 后型薪酬水平策略的情况。
第7章 薪酬水平决策
二、信托机构业务经营范围 1、受托经营资金信托业务。 2、受托经营财产信托业务。 3、受托经营国家有关法规允许从事的投资基金业务, 作为基金管理公司发起人从事投
资基金业务。 4、经营企业资产的重组、 购并及项目融资、 公司理财、 财务顾问等中介业务。 5、受托经营国务院有关部门批准的证券承销业务。 6、代保管及保管箱业务 7、办理居间、 资信调查及咨询业务。 8、法律法规规定或中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。 9、信托公司可以开展对外担保业务, 但对外担保余额不得超过其净资产的 50% 。 10、 信托公司同业拆入余额不得超过其净资产的 20% 。 11、信托公司可以根据市场需要, 按照信托目的、 信托财产的种类或者对信托财产管
理方式的不同设置信托业务品种。 12、信托公司经营外汇信托业务, 应当遵守国家外汇管理的有关规定, 并接受外汇管
理部门的检查、 监督。
第7章 薪酬水平决策
.
三、 信托机构财务管理 （一） 资金管理
第7章 薪酬水平决策
四、 信托公司的风险管理 （一） 信托公司面临的风险 1、信用风险。 2、操作风险。 3、政策风险。 4、法律风险。 5、流动性风险。
第7章 薪酬水平决策
第7章 薪酬水平决策

10、 有无别的资料来帮助我们了解贵企业的薪酬数据？
──────────────────────────────────── 资料来源: Gary Dessler:”Human Resource Management”, Prentice Hall International, Inc.,1997,P427.
薪获
界定相关市场
酬取
信市
息场
进行薪酬调查
处理调查结果
应用薪酬信息
薪酬调查项目的选择
• 组织与工作信息：财务、组织规模、性质结
构，营业额、产量、利润、市场份额、员工人 数等；基准岗位的职位描述、任职者个人特征 和薪酬支付等
• 薪酬战略信息：低成本、重激励；侧重水平
为主，还是结构为主、或组合为主？
• 薪酬水平信息：基本薪酬、绩效/激励薪酬、
系统分析员
$43,983
$42,206
-4.0%
局域网管理员
$40,308
$44,499
10.4%
技术专家
$34,362
$36,964
7.6%
信息录入专家
$26,239
$27,792
5.9%
资料来源：CUNA's Complete CU Staff Salary surveys, 2002-2004.
调查资料的分析方法
• 频率分布：把一组数据由高至低排序，计算每 组数据出现的次数便构成了频率分布图。
• 集中趋势：算术平均、加权平均、中位数 • 离散趋势：标准差，计算频率分布中每个值偏
离平均值的大小。
某职位的薪酬频率分布
薪酬
公司数
25000～30000
（2） 在同一时期，企业是否进行了人员结构的调整？ 小时工： ______ 否 ______ 有，数额或% ______ 日期 ______ 豁免收入者： ______ 否 ______ 有，数额或% ______ 日期 ______ 非豁免收入者： ______ 否 ______ 有，数额或% ______ 日期 ______

2．调查只是集中在工资方面，对于
其他形式的薪酬没有涉及，很难描述
各地区各行业职工的实际收入水平。
3．数据的处理方法很简单，仅仅是
算出平均数或比例而已，没有做进一
步的统计分析。
1．调查范围比较集中，区域性较强。 1．代表性不强
2．不仅关注工资水平，还调查其他薪 2．调查的透明度低
酬形式。
3．统计方法比较简单。除了平均数
3．既注重薪酬水平，又注重趋势分析。 和比例之外，一般没有别的统计指标
4．调查的主要服务对象是企业的人力 来支持调查结论
资源管理部门。
4．调查指标定义不统一，调查结果
的可比性不高，导致不同调查结果不
能直接比较。
薪酬调查的目的
了解其他企业 薪酬管理实践 的最新发展和
变化趋势
调整薪酬水平
估计竞争对手 的劳动力成本
时数
员工受过的 教育训练及 其技能水平
劳动力参与 率
劳动力 供给
员工在工作 过程中实际 努力水平
特定的人口群体所能够承担的工作总量
劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
效率工 资理论
保留工 资理论
推论
怎么办？
在知识技能水平方面没有本质差异的 劳动者因所从事工作的工作条件和社 会环境优劣不同而产生的薪酬水平差 异。
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：领袖政策
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作
绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪
酬，从而节省薪酬管理的成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提

产品市场的竞争程度
企业在产品市场处于垄断地位，能够获得超出市场平均利润水平 的超额利润，利润的增加为企业在劳动力市场上提供了强有力的 保障，保证企业向员工支付高出市场水平的薪酬。
产品市场与劳动力市场的权衡
产品市场更重要
• 劳动力成本在总成本中 所占的比例较大
• 产品需求是富有弹性的
• 劳动力供给是缺乏弹性 的
❖ 如果所调查的的职位承担更大责任，也可调整数据（比如 乘以0.8）来使企业的职位更具有可比性。
❖ 如果本企业职位的责任更大，也可调查调查数据，比如乘 以110%。
数据分析方法（一）——频度分析
某程序分析员职位薪酬数据频率分布表
工资区间（美 平均工资在此范
元）
围内的公司数
7
35000-37500
0
•
对于这样一个出人意料的结论，集团总裁一开始难以接
受，但是细想一下，他平时一直对于A公司的员工水平非常
不满，竞争对手的员工以专科和本科为主，而A公司的员工
则以中专学历为主，A公司的管理水平和盈利水平也一直低
于竞争对手；至于B公司，他当初决定收购的一个因素就是
看中了他们的人员和公司在业界的影响，对于这样的员工和
案例
• 由此可以得出的结论是：考虑到A公司员工的资质水平，他 们的薪酬水平其实并不低，要想提高薪酬水平，首先应当提 升员工的资质水平和公司的业绩；考虑到B公司员工的资质 水平，虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高，但他们的薪 酬水平相对市场来说其实是太低了；而考虑到C公司员工的资 质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了。
➢ 政府部门薪酬调查 ➢ 专业薪酬调查公司
——Willamm Mercer（美世顾问）， Watson Wyatt（华信惠悦），Hewitt（翰威特)，Hay （合益）等。 ➢ 人才服务机构调查 ——人才服务中心，人才服务招聘网站

在特大城市，通勤时间和通勤方式也会影响相关劳动 力市场的界定。
确定调查目标企业的技巧（2）
通过几个问题来考虑：
企业的员工都流动到哪里去了？ 员工主要通过何种渠道，采用何种方法招聘？ 我们主要从哪些企业获得所需要的人才？
调查样本规模很大程度上取决于调查本身的详细程度。 可通过随机抽样、分层随机抽样和主观选择抽样来选
➢ 对不同职位族的员工使用不同的薪酬政策
➢ 在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策
优点
➢ 灵活性和针对性
➢ 既有利于企业保持自己在劳动力市场上的竞争力，又有利于 合理控制其薪酬成本开支，还有利于企业传递自己的价值观 和达成自己的经营目标
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企 业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种 调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种 相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等 方面的信息，并可用于评估竞争对手的劳动成 本。
接待工作；负责组织公司办公用品的购买、管理、发放 和维修；负责组织公司采购产品、物资的库房管理；主 管公司文件的打印、复印、电话、传真、电报的收发、 接转及传达的工作；负责起草公司的重大文件、负责各 部门文件的规范性审查；负责申报、办理和管理公司各 种资质，办理其他工商事务。 教育程度：大学本科以上 工作经历：5年以上相关工作经验
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查的种类
薪酬 调查
正式调查
商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 企业自己进行薪酬调查
非正式调查
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查的种类
商业性薪酬调查：一般是由专业咨询公司完成， 其中有的是应客户需要对某一行业进行调查，有
的是咨询公司为获利而主动进行的调查（如：中 国薪酬调查网），其主要形式是会员制。