集团公司管控新版第二章

第二章集团公司组织模式所谓组织模式，是指企业为了实现战略目标和配置各类资源，而采取的适应自身特点的组织架构设计方式，它包括公司执行机构和职能管理部门的设置方式和相应权限。

严格来讲，一个公司的组织架构趋于稳定、成熟后，才会形成自己的组织模式。

世界上第一张公司组织结构图诞生在19世纪后半期，由于大组织的兴起和商业节奏的加快，当时的美国伊利湖铁路公司（Erie Railroad）编制了一张组织结构图。

组织模式对于公司运作机制的重要性是不言而喻的：第一，它是公司运作机制的平台。

不论是决策活动还是执行过程，不论是内部管理还是对外经营，均必须依赖和通过公司的组织模式及其结构来完成，即运行机制是在特定的组织模式之上的运行。

第二，它是职员与工作结合起来的起点。

组织模式一旦形成，公司目标、部门划分、岗位职责也就随之明确下来。

或者说，组织模式的设计就是在实现公司目标前提下，达到人员与岗位的最佳匹配。

第三，它是影响公司运作效率的体制性因素。

大多数情况下，公司效率低下并非因为没有一个正式的组织结构，而是采用了僵化的、不适合公司特点和客观要求的组织模式。

在此情况下，精明强干的人也往往碌碌无为，“内耗”就是一种典型的体制性弊病。

因此，研究集团公司内部运作机制必须从分析其组织模式入手。

影响公司组织模式的因素很多，一般包括：1.企业特点没有普遍适用的组织模式。

企业设计、采取何种组织体系必须从自身情况出发，主要是指行业特点和经营规模，即是综合类集团还是专业性公司，是房地产类企业还是制造业工厂，是跨国性财团还是中小型企业，如此等等。

另外，还要与其法律形式密切相联，即是国有独资公司，还是股份制上市公司等等。

对于集团公司，一般按经营主业可分为：工业类、房地产类、商贸类、金融证券类、公用事业类和综合类等六大类企业；按投资主体可分为：国有企业、集体企业、民营企业、外资与合资企业等。

上市公司基本按第一种方式分类，但问题是企业经营范围往往有多元化发展趋势，或者主业也会动态变化。

第二种方式弊端更多，不仅定义本身难以精确（不同所有制的企业在相互交融），也不利于企业之间的公平竞争（“所有制歧视”）。

所谓建立现代企业制度，就是从法律形式上确立企业的组织架构和运作机制。

从我国现状来看，集团公司的法律形式不外乎两大类：国有独资公司和股份制公司，而股份制公司又分为有限责任公司和股份有限公司。

值得注意的是，有限责任公司也属于股份制企业，只不过其股东人数和注册资本相对较少而已；而股份有限公司的最高形态，就是其股票上市公开交易成为公众公司。

2.环境因素包括经济、政治、文化、社会及伦理、心理等方面的因素，它对组织模式的影响是通过公司战略的调整与改变来实现的，即环境变化迫使公司经营战略发生相应的改变，组织结构也必须做相应的调整。

3.技术特性大批量专业化生产时，公司一般采取较为严格的组织体系，分工协作关系明确而具体，集权程度较高；多品种、小批量生产时则往往须采用较灵活的组织模式，公司内部分权程度较高，以最大限度地发挥组织成员的主动性、积极性和技术专长。

另外，计算机等IT技术的普遍采用，对组织模式设计产生了强有力的冲击。

4.战略管理不难理解，没有战略指导、牵引的组织设计或变革，终究是盲目的、短视的，变动频繁、手足无措的“穷折腾”就是其必然表现。

战略管理就是根据企业特点、环境分析与技术变量等基础因素，从可得资源的培育与开发、提升企业核心竞争力出发，明确战略定位，制定战略措施，并予以贯彻落实。

值得注意的是，企业的核心竞争力并非拳头产品，虽然前者离不开后者；从本质上讲，核心竞争力是企业对内外部环境的应变能力、创新能力，拳头产品只是某种意义上的副产品。

成功的企业一定是组织变革超前的企业，虽然频繁变动、调整的企业不一定成功。

对于现代集团性公司而言，直线职能制、事业部制和控股经营制是其基本组织模式，而且大多采取这三种模式的混合形态。

第一节关于直线职能制作为一个有效的组织，公司要能够指明全体成员的行动方向，使各项管理工作有条不紊地得以进行；经过确定目标、分析职务、确立机构和选用人才等，正式组织便得以形成了。

一、直线职能制的相关理论（U型结构）直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，并具直线制和职能制的优点，是现代管理中常见的一种形式。

称为U型结构，是取其英文Unitary Structure的首写字母。

（一）直线职能制的基本特征直线职能制是对原始的“军队式”企业管理模式的超越，其基本特征是：1.将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划、提供决策支持；但是，职能部门没有直接的指挥权利。

2.职能管理部门与业务执行机构，均由公司领导直接指挥和协调。

3.对规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。

直线职能制的发展与现代企业成长初期的纵向一体化直接相关。

当时，总公司管理机构的形成与强化至关重要，它使生产活动和销售活动的纵向一体化大为加强，这也是美国以纵向为主的第一次兼并浪潮得以成功的体制性保证，并由此形成了现代大型公司的原型。

杜邦火药公司成立于1799年，当时按每股2000美元的价格募集股本15股。

到19世纪70年代，杜邦家族在新兴的炸药工业中创办了多家企业，成为该行业中最有实力的厂商。

整个19世纪，杜邦基本上是单人决策式经营，这在军人出身的亨利身上尤为明显。

“亨利将军”在职40年，作风严厉粗暴，被称为“凯撒型经营管理”。

这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。

公司所有重要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开出，所有合同也都得由他亲自签订；他一人决定利润的分配，不断周游全国，监督好几百家经销商。

在亨利时代，这种单人决策式的经营管理基本上是成功的，因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占据绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。

当然也与亨利的精力非凡有关：任职期间，他亲自写的信不下25万封，到72岁高龄时仍不要秘书帮助。

1902年，同样亲力亲为的公司第三代领导人尤金去世，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。

这不仅是由于他们的体力不胜重负，其经营方式也已与时代不相适应。

20世纪初，当杜邦家族新一代接班后，便借助当时的兼并浪潮，迅速开始了对家族企业及业内其他大企业的合并，成立了统一的杜邦公司，完成了“功能型管理体制”的整合与创新。

在美国，杜邦是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

图2—1 美国杜邦公司20世纪初组织架构公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。

在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。

在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

（1）生产系统。

原有各家工厂并入3个操作部，分管黑色炸药、高效炸药和无烟炸药的生产，每个部均有自己的工程、人事、会计及研究力量。

（2）销售系统。

成立统一的销售部，下属地区办事处及3种产品的销售经理，负责广告、信息及客户服务。

（3）原料供应。

设立重点原料部，开辟了国内外有关矿山的经营与采购，以确保重点原料的稳定供应。

（4）职能系统。

逐步设立了企业发展部、财务系统、工程技术部、人事部、公关部等职能部门，从公司角度管理相关事务，并为公司领导提供决策信息。

（5）决策机构。

成立董事会执行委员会，设总裁及负责各个（生产）操作部的副总裁。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。

在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席（后来被称为CEO）。

1918年时，执行委员会有10名委员，另有6名部门主管、94名助理。

执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。

对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法。

各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，超过定额的投资，各部门主管没有批准权。

执委会做出的预测和决策，要依据发展部提供的数据，以及来自各部门的详尽报告。

各生产部门和职能部门必须按月、按年向执委会报告工作，在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及5年及10年计划，以及所需资金、研究和发展方案。

上述管理体制实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以职责清晰，效率显著提高。

20世纪初，杜邦公司生产的5种炸药占当时全国总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。

第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。

到1918年，公司资产增加到3亿美元。

（二）直线职能制的基本要素与企业管理界的实践进程相呼应，泰罗的《科学管理原理》于1911年问世，这标志着直线职能制的管理模式有了不可多得的理论基石。

一般而言，直线职能制的组织模式包括4个基本要素：1.部门化是指将工作和人员编组成可供管理协调的各个单位。

企业初创或手工作坊时期，老板可以“一竿子到底”、统揽全局，最多设几个“工头”，这就是直线制的原型。

企业规模大了必然要“分而治之”，另外企业内部的专业化分工也越来越细，关键在于如何或按何种依据来划分职能部门。

企业内部出现了专业职能部门，加上原有的直线管理体制，这就形成了直线职能制。

2.管理幅度即公司和部门领导分别直接指挥管理的部下的数量。

一般认为，管理幅度以5到11人为宜。

当然，这与企业特点、社会环境和管理技术等因素有关，未必教条化对待。

显然，职能部门的出现即意味着管理幅度遇到了瓶颈；而管理幅度的控制，必然影响到组织层次。

3.组织层次指由决策层到执行层经过的组织层次数。

一般集团公司的组织层次数至少有4层，即集团总部——子公司——子公司职能部门——执行人。

不难看出，组织层次越多，从决策层到执行层的管理链条越长，市场反应速度就越慢，官僚主义现象就越严重。

管理幅度与组织层次真是一对矛盾。

4.委员会委员会是指公司领导与有关业务主管，对某类重大问题共同讨论，并做出决策或提出方案的组织，一般是非常设性机构。

比如，公司的经营委员会会议、总裁办公（扩大）会议等，其意义在于打破部门化与组织层次的限制，实现最大限度的沟通与协调。

当然，各类委员会中最有权威的是执行委员会。

除了由企业内部管理人员组成的委员会外，由外部专业人士组成的咨询委员会也越来越普遍。

它有助于避免企业决策的先天“盲区”和局限性，更多地动员和利用社会知识资源、专家资源。

直线职能制的优点在于：一是可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力与威望；二是符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；三是有利于专业管理部门之间的统一和协调；四是职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；五是可以调动各职能部门的积极性。