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企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1)操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团管控方案集团管控方案随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，集团管控方案成为了现代企业管理中的重要环节。
通过建立完善的集团管控方案，可以有效地协调各个子公司之间的工作和资源，提高全集团的管理效率和竞争力。
下面是一个针对集团的管控方案，以供参考。
一、目标和原则集团管控的目标是实现全面高效的资源配置和协同发展。
为了达到这个目标，我们要遵循以下原则：1.统一决策权：集团总部拥有最终的决策权，能够对全集团的战略和重大决策进行统一指导和控制。
2.分权管理：在统一决策权的前提下，各个子公司享有一定的管理自主权，能够根据本地市场的特点和需求进行灵活的经营决策。
3.信息共享：各个子公司要及时共享经营情况、市场动态、竞争状况等信息，以便总部能够全面了解各个业务单元的运营情况，从而更好地进行管控。
二、组织结构和职责1.集团总部：负责对全集团的整体管控和战略决策，制定集团的发展规划和目标，并监督各个子公司的执行情况。
2.子公司：各个子公司负责根据总部的指导方针和个体市场的需求，制定本地的经营计划和目标，并执行总部的决策。
3.部门间协作：各个部门要加强协作，及时共享信息和资源，以便更好地实现资源整合和协同发展。
4.绩效评估：总部根据各个子公司的经营情况和目标完成情况，对各个子公司进行定期的绩效评估，以便及时发现问题和促进持续改进。
三、管控手段和工具1.统一规范：制定统一的管理规范和流程，确保各个子公司的管理工作符合集团的整体要求，提高管理效率和水平。
2.信息系统：建立集团级的信息系统，实现各个部门和子公司之间的信息共享和业务数据的及时传递，以便更好地进行决策和管控。
3.人才培养：加强对各级管理人员的培训和发展，提高管理团队的能力水平和专业素质，以便更好地担当管控工作的责任和职责。
4.风险管理：建立健全的风险管理制度和体系，对各类风险进行识别、评估和控制，避免对集团经营造成不利影响。
四、推行和改进1.推行阶段：逐步将集团管控方案推行到各个子公司，并组织培训和辅导，确保各个部门和人员熟悉并理解集团管控方案的内容和重要性。
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：事业结构:单产业单产品-单产业多产品-相关战略导向的集团管控近随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级，集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
文/ 王胤凯截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。
随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。
在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。
当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。
企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。
在这一跨越过程中，集团化运作必然带来新风险，比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。
企业家能否有效应对这些挑战成为关键。
否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。
从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。
集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
没有整体战略统筹，就没有集团优势在我看来，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。
4.3 战略的交互管控4.3.1 战略主体层次划分和交互的战略规划4.3.1.1母公司战略主体划分一般来讲，母公司制定战略的主体可以分为三个层次：母公司（总部）最高领导决策层、子公司决策层和业务单元层。
如图4.10所示1。
图4.10 战略主客体母公司最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/母公司战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，母公司战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。
人力资源服务外包母公司或总部应该将人事代理、人事培训、人才派遣和社会保险缴纳等传统业务以及人力资源管理咨询服务、猎头服务、人才评测等新兴业务进行合理的经营组合，或将公司资源在各地分支机构进行合理的配置，实现投资收益的最大化。
子公司决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或母公司下面的子公司所采取的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。
各地分支机构作为母公司的子公司，应该在母公司的战略指导下，结合自身专营业务或当地市场的情况进行有针对性的经营，比如对于人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务市场，公司需要进行巩固；而对于管理咨询，业务流程外包等中高端服务市场，公司应该积极地进行探索与开拓，以期发展具有技术含量高，信息集成度高，附加值高的高水平，专业化，具有国际竞争力的人力资源服务产品。
业务单元层所对应的战略客体是职能级战略/策略，主要是母公司内部以及各子公司内部的各个非实体组织，包括职能部门。
如典型人力资源企业的业务架构主要分为三个部分2：一是面向客户的前道服务部门，二是面向服务产品实现的与社保局、税务局、劳动局、保险公司、外地供应商等关联机构后道保障部门；三是对整个业务运营进行监管和绩效考核的部门，以及诸如呼叫中心、网站服务平台、物件处理中心等为各个产品线服务的共享业务中心。
各部门职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
4.3.1.2交互的战略规划过程的作用交互的战略规划过程保证了从总部到各业务单元的目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上：由上至下的战略审批包括：母公司首先制定整个母公司的未来战略方向及长远目标；然后母公司将整体战略根据优先顺序分解到各个子公司；母公司将分解目标传达给各子公司后，由各子公司根据规划制定各自的战略；子公司再将战略分解到个业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划。
由下至上的战略反馈则包括：各业务单元将业务单元规划输入至所属中心的整体战略规划，并接受子公司的审核；各子公司将各中心规划向最高领导层汇报，接受领导和审查；最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各子公司战略与母公司总体战略目标一致。
4.3.2 战略和计划控制的机制34.3.2.1 战略态势分析机制战略态势分析机制的关键点，在于建立环境自适应的具有风险控制机制的战略经营计划管理控制模型。
旨在分析评价公司战略经营环境的企业内部资源，明确公司在战略经营中的优势和劣势，机会和威胁，辨识公司核心能力，提出可以促进公司实现其愿景和目标的核心能力，把握公司的战略态势，决策公司的发展方向。
环境自适应性指该战略经营计划管理控制模型能够对外界环境的变化做出反应，并能向管理者提供决策上的支持。
具体表现在制定战略规划时，要对战略经营环境等各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。
现今人力资源服务外包市场发展迅速，竞争环境也在不断变化中：服务机构数量增多，服务产品多元化，行业准入门槛提高，客户对业务水平的广度和深度要求提高。
这些都需要公司在构建核心能力目标的前提下，制定适应环境变化的战略。
2周航滨，沈晅.人力资源外包企业信息化需求分析及总体框架[J]. 中国管理信息化. 2010.53参考白万纲《集团管控之战略管控》97-99页4.3.2.2 动态审核评估机制公司的战略规划涉及向各职能领域和事业单位的资源分配以及在战略实施过程中对资源的投入和产出效果的评价，而各事业单位和职能领域实现的阶段性目标对公司战略目标的实现有直接的影响，因而需要在战略经营计划的管理和控制过程中，建立动态的审核评估机制，以对影响目标实现的内、外部环境做出评估和分析，及时采取措施，促使关键目标的达成，保证战略目标的实现。
这种机制同时还应有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（无论中期或长期）进行滚动式修改，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的适应性机制，并在年度计划运行控制过程中及时进行跟踪和反馈。
4.3.2.3 风险控制管理机制公司往往会因为内外部环境变化，使得公司的战略方向和前期决策发生改变，技术对发展的适应性以及行业竞争结构特点等都随之变化，从而对公司经营决策产生影响。
通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营环境中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素该采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制定公司战略重点和战略对策的依据。
这种在有限资源条件下，以建立风险管控机制为导向而进行的公司战略规划，使得公司在战略规划和战略管理过程中能充分考虑各种风险因素的影响。
4.3.2.4 战略规划和年度经营计划的转换和控制机制年度经营计划把公司战略规划具体化。
公司在做到实现目标、控制风险和分配有限资源的基础上，在年度内具体落实公司的战略经营计划，特别是依据年度经营计划和年度可分配资源建立的公司全面预算控制体系，把各项目标及资源落实到各项职能和事业部，并通过进行月、季、半年的定期滚动的风险评估和计划及对预算执行情况的审核，把年度经营计划进一步落实并纳入控制，由此形成实现公司战略目标的有效的控制体系。
把战略规划和年度内经营风险的评估结合起来，并综合考虑年度内可支配的资源分配与资源变化预测，制订出符合战略规划目标的年度经营计划，包括年度目标体系、战略措施、主要资源分配计划、职能计划和事业部计划。
在此基础上编制支持实现年度计划各项指标的预算控制体系。
为使年度经营计划及目标得到有效执行，在年度计划的运行控制进程中，对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导，根据年度内环境的变化，定期对年度经营计划的阶段性目标和预算进行修正，年度末对年度计划执行情况进行审核。
为保证战略规划的有效性，公司需在对战略经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的战略经营环境和内部资源，从而对公司的战略规划或规划进行修正，如此循环往复，使战略规划管理形成对环境的自适应性机制。
4.4 战略的职能管控4.4.1 角色和责任分配4在整个体系运作过程中，母公司主要负责战略框架制定、目标下达，计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。
这些职能根据其重要性、实施难度等分布于母公司最高领导层、总部战略规划部门、子公司和业务单元各个层级，特别是战略议题分析及解决、母公司总部初步形成/确认战略方向及目标、各子公司/单元制定部门发展战略、质询/批准/公布战略规划重大问题，将根据不同的角色、不同的责任而进行分解。
因此战略管控的有效运作需要有组织、流程、控制等方面的支撑。
4.4.2 管控职能与流程战略管理的流程职能如图4.11所示5：图4.11 战略管理流程制度4参考成红波.企业集团战略管理控制应用研究[D].天津大学.20095参考白万纲《集团管控之战略管控》112页4.4.2.1行业研究流程行业研究是企业战略管理的首要步骤，是对外部环境的调研和分析，它是整个战略制定的基石和重要的参考，它将指导接下来战略的制定和执行。
行业研究的具体流程主要包括对整个行业的宏观把握和调研，对企业在整个行业价值链中的定位分析和自身的信息数据库管理流程。
4.4.2.2核心竞争力流程跨层次战略的职能管控的一项重要内容就是提供企业核心竞争力的提升策略，大致可分为两个层面的流程：竞争对手研究流程，核心竞争力管理流程。
企业既要对国内外主要竞争对手进行分析，了解所处的竞争环境，又要对自身的优势诸如品牌，地域便利以及IT基础设施建设等因素有着足够的了解和认识，以便在后续的战略规划中予以体现和发展。
4.4.2.3战略规划流程&并购整合管理流程在对外部行业以及核心竞争力进行研究和信息汇总评估以后，企业需要对自身的战略规划进行制定。
根据前瞻性可以将其分为3年中期战略规划和5年长期战略规划。
并购整合管理则是母公司化企业职能管理的重要内容，主要的流程包括并购流程、整合流程和退出流程。
战略规划分两步实操：母公司战略规划和子公司战略规划。
1、母公司战略规划母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了客户定位，市场分析，业务重组和新企业的建立等一系列改变业务构成的重大问题。
这些决定了母公司未来的发展方向和市场机遇。
以上海外服公司为例，首先是市场布局的战略规划。
市场布局决定了其业务覆盖范围，在与其主要对手的竞争中有着决定性的影响。
因此在其战略规划中应包含对成熟市场的巩固和对新兴市场的划分和开拓。
同时，与市场布局战略相对应的还有在相应的市场投放何种服务产品的战略，比如在成熟市场推广高端产品，而在新兴市场投放中低端产品等。
其次是客户结构的调整，随着人力资源服务外包的发展，外服公司的服务对象涵盖了大中小型各个层级的企业，不同层级的客户有着不同的需求，对应着不同的服务产品和服务战略，这需要母公司结合市场进行有区分的业务组合。
此外，企业对自己的主营业务，主要竞争力优势和主要商业模式等也许有着清楚的认识，在努力提高自己主营业务水平，保持自己的优势竞争力的同时，也要积极挖掘拓展新的商业模式和新兴业务，这些都要求母公司在自己关于业务组合决策的战略规划中有着清楚的认识和体现。
二是母公司关于如何构造公司的管理层级和架构，总部的人事安排以及采用何种控制模式等等。
这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。
母公司战略规划及管理的主要内容应以年度预算作为主要控制机制，然后在预算内详细的逐项进行控制。
资源分配以支持母公司决策战略为标准，并应有详细的程序和规则。
同时，需要强调母公司的基础设施和集中服务。
2、子公司战略规划子公司战略规划编制与审批流程的核心在于母公司战略部门与子公司战略规划小组成员（包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）之间进行充分互动，集中两者的优点，使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。
同时战略规划的最终审批权在母公司执委会，这样可以有效保证整个母公司的战略一致性，强化母公司的战略决策能力。
