长虹集团绩效管理手册

长虹绩效管理制度范文长虹集团绩效管理制度第一章总则第一条为了充分发挥员工的潜力，提高企业整体绩效，加强内部管理，促进企业持续发展，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规，结合长虹集团的实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于长虹集团及其下属子公司所有员工。

第三条本制度的基本原则是公平、公正、公开、激励和约束原则。

第四条长虹集团绩效管理的目标是：通过建立科学、完善的绩效考核体系，实现员工能力提高、业绩改进、组织效能优化。

第五条长虹集团绩效管理的任务是：明确员工的职责目标，实施考核评价，获取信息反馈，制定激励措施，提高员工的工作积极性和创造性。

第六条长虹集团绩效管理的核心是：以目标为导向，以过程为基础，以结果为评价依据，以激励为动力。

第七条绩效管理的主要内容包括：目标设定、绩效评估、激励措施、绩效反馈和改进。

第二章目标设定第八条长虹集团将根据公司的发展战略，制定年度目标，各部门应根据公司目标和自身职能制定相应的目标，员工应根据部门目标和个人职责制定个人目标。

第九条目标应明确、可衡量、可达成、可变更。

目标设定应根据SMART原则，即目标应具备Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可达成）、Relevant（相关）、Time-bound（设定时间限制）的特点。

第十条目标设定应注重团队与个人的结合，员工应在团队目标的基础上制定个人目标，并与团队目标相衔接、相辅相成。

第十一条目标设定应遵循“上下联动、左右衔接”的原则，不同层级的目标之间应有衔接和联系。

第十二条目标设定应公开透明，员工应了解自己的目标和目标完成情况，部门和公司的目标和完成情况应向员工进行公示。

第十三条目标设定应重视目标的变更和修正，在目标设定阶段和实施过程中，如果发现目标无法实现或需要变更，应及时与员工沟通，并进行合理的调整。

第十四条目标设定应在年度绩效管理计划完成后30天内完成，下属子公司应根据上级目标制定下级目标，并在同一时间内完成。

四川长虹电器股份有限公司企业标准绩效管理制度QG/JU09 .00 —-2006拟制主管会签标准化批准批准绩效管理制度1 目的规范和指导长虹集团与股份公司所属各业务单元的绩效管理工作,统一绩效管理基本原则和要求，塑造并强化业绩导向的管理氛围，促进公司和员工的共同成长。

2适用范围2.1本制度适用于长虹集团与股份公司总部（统称“集团总部”）、控股子公司（含模拟子公司，统称“子公司”）在岗员工的个人绩效管理，并作为子公司制定适合自身特点的绩效管理制度、绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据。

2.2本制度不适用于下列人员：1)集团总部高管，高管个人绩效等同于母公司和分管业务单元的整体业绩。

2)试用期员工,临时聘用员工。

3)普通操作职工人.3绩效管理定义绩效管理是一个不断进行沟通的过程.通过主管与员工之间针对应该实现的目标及如何实现目标所作的持续沟通，形成对工作目标的共识；通过主管与员工之间针对工作绩效和员工发展等问题所作的持续沟通，帮助双方不断提高工作质量，进而有效驱动公司、部门计划目标的实现。

4绩效管理原则4.1价值引导原则。

设立的绩效目标、考核指标应与组织追求的价值目标相一致，无论奖罚，在员工中都应创造正向的激励效应,所有绩效管理必须有助于团队和个人的绩效改善,不能为考评而考评。

4.2客观、公正原则。

绩效考评要以客观数据、事实及既定的标准为依据，定量考核与定性评价相结合,并以过程的公正保证结果的公正。

4.3持续沟通原则。

沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效反馈等绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进;必须树立沟通是决定绩效管理是否成功的关键因素，是绩效管理的灵魂这一观念。

4.4强制分布原则。

团队员工之间绩效结果必然存在差异,可通过强制分布，按一定比例区分员工的相对绩效水平.5绩效角色关系5.1集团人力资源部负责建立、完善集团绩效管理体系，组织实施集团总部平台部门绩效管理工作，并对子公司绩效管理提供专业支持.5.2子公司依据本制度规定的基本原则和要求，制定适合自身特点的绩效管理制度报董事会审议批准后执行，并在实施过程中不断完善指标体系和管理流程，对本公司绩效管理效果负责。

目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现;所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程;绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平;绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识;2绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;3绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程;绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样;在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质;因此绩效考核只是绩效管理的一个环节;绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬;一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标;明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础;3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式;二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导;辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导;对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持;帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展;这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控;需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础;对于员工的参与,要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标或实现的业绩（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工,对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标;三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进;通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势;在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等;在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等;一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方;一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标;四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等;确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现;通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合;三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法;因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象;通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工;管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力;对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式;普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响;对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式;管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类;生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响;生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能;生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核;因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察;稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度;对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动;岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异;对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标;基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式;关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施;KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础;关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明;二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据初期所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式;它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法;三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充;1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作;2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程;使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现;工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等;五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等;因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件;在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提;第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标;KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标;关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分;关键绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标;当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧;KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展;公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性;因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现;最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整;当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容;（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分;关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响;例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量;在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标;（三）KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量;（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现;它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识;KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义;首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次,KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性；第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进;具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人;（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据;当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估;二、关键绩效指标KPI设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾;“鱼骨图”分析的主要步骤：（1）确定个人/部门业务重点;确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准;定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段;（3）确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素;依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来;绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现;其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小;三、KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正”一句话概括;但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情;以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程;图2：KPI指标提取总示意图一分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成;因此,在本环节上需要完成以下工作：1．企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式；2．由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标可用鱼骨图方式3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联;图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流程分解示例三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系;表3：确认业务流程与职能部门联系示例四部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标;表4：部门级KPI指标提取示例五目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一;表5：KPI进一步分解到职位示例四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中,尤其是在制定职位的关键业绩指标时,需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在KPI的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论,达成共识,运用绩效管理的思想和方法,来明确各部门和各个职位的关键贡献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标;在实际工作中围绕KPI开展工作,不断进行阶段性的绩效改进,达到激励、引导目标实现和工作改进的目的,避免无效劳动;在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作,避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象（一）KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标：1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度;。

四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。

●客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。

1.总则1.1绩效管理目的和原则1.1.1.绩效目的：通过对企业战略目标的建立和分解、绩效计划沟通、绩效过程指导、绩效业绩考核、绩效成果应用、绩效反馈与改进等系列动态管理系统。

以激励员工业绩持续改进，帮助员工自我发展，提升组织管理效能和强化团队能力，最终实现企业战略一级目标达成，实现企业与员工双赢的最终目标。

1.1.2.聚集战略：通过绩效考核指标的层层分解和监控，合理传递压力，有效聚集目标，支持、保障集团公司战略目标的实现。

1.1.3.结果导向：逐步建立定量指标为主的绩效指标体系，更多关注效能产出结果。

1.1.4.团队优先：将组织绩效与个人绩效关联，强调绩效的“团队一次分配，个人二次分配”，使企业发展和员工个人发展目标一致，促进“员工专家化、团队职业化”。

1.1.5.匹配责任：关注组织在集团公司价值创造中的核心价值表现，以及员工在组织价值提升中的贡献度，使责任、权限充分匹配。

1.1.6.分享绩效：强调企业成果全员分享的导向，实现“承担责任、分享绩效”绩效文化的形成，使集团公司整体绩效全面、持续提升有充分的制度化保证。

1.1.7.正向激励、负向激励：个人业绩好时，突出正向激励（考评系数1.0以上），个人业绩差时，突出负向激励（考评系数1.0以下），绩效管理应多强调正向激励，以提升员工凝聚力和士气、促进公司战略目标的达成。

1.2术语和定义1.2.1绩效管理是基于PDCA循环(即计划、实施、检查和反馈)，通过设立计划、制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。

1.2.2绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。

1.2.3BSC：BalancedScoreCard，即平衡计分卡，是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系，将企业战略主题勾画形成战略地图，在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点，形成上述四个维度的KPI指标组合。

中国平煤神马集团许平煤业梨园矿长虹公司安全生产管理制度河南长虹矿业有限公司目录第一章安全生产管理制度 (10)一、安全办公会议制度 (10)二、安全目标管理制度 (12)三、长虹公司入井人员管理制度 (13)四、管理人员包保工作管理制度 (15)五、领导跟班、带班下井制度 (17)六、安全监督检查制度 (22)七、长虹公司岗位安全操作管理制度 (23)八、长虹公司矿用设备设施管理制度 (24)九、长虹公司安全生产事故报告制度 (27)十、长虹公司安全举报制度 (29)十一、长虹公司安全责任追究制度 (30)十二、长虹公司安全生产考核制度 (33)十三、长虹公司安全生产奖罚制度 (36)十四、现场安全检查制度 (40)十五．长虹公司安全生产承诺制度 (41)十六、长虹公司风险评估和预警制度 (42)十八、民主监督管理制度 (52)十九、长虹公司安全投入保障制度 (53)二十、长虹公司安全确认制度 (55)二十一、安全教育与培训制度 (56)二十二、长虹公司牌板使用管理制度 (58)二十三、安全隐患排查制度 (59)（一）、安全隐患排查制度 (59)（二）、长虹公司战线隐患排查制度 (62)（三）、安全事故与重大隐患排查与整改制度 (64)（四）、长虹公司重大隐患登记、销号制度 (70)（五）、长虹公司安全事故隐患分析预警制度 (72)(六)、长虹公司事故隐患整改效果评价制度 (75)二十三、岗位安全操作规程管理制度 (79)二十四、长虹公司安全技术措施审批制度 (80)二十五、长虹公司安全生产目标考核制度 (87)二十六、长虹公司安全管理考核制度 (93)二十七、长虹公司入井检身与出入井人员清点制度 (95)二十八、长虹公司事故应急救援制度 (97)二十九、矿井主要灾害预防管理制度 (100)（一）防火管理制度 (101)（二）、综合防尘管理制度 (103)（三）瓦斯防治管理制度 (104)（四）防治水安全技术管理制度 (106)（五）综采工作面安全管理规定 (108)（六）开拓掘进巷道顶板管理规定 (109)三十、长虹公司安全分析预警制度 (110)三十一、长虹公司应急避险“六大系统”使用管理制度 (113)一、供水施救系统使用管理制度 (113)二、通讯联络系统使用管理制度 (118)三、压风自救系统使用管理制度 (122)四、人员定位系统使用管理制度 (125)五、井下紧急避险系统管理制度 (127)六、监测监控系统使用管理制度 (133)三十二、长虹公司安全质量标准化管理制度 (136)（一）、安全质量标准化抵押制度 (136)（二）、安全质量达标和“五优”矿井创建管理责任制度 (137)（三）、安全与经济效益挂钩制度 (141)（四）、质量标准化一票否决制度 (143)（五）、安全质量标准化投入保障制度 (143)（六）、精品工程管理办法 (144)安全质量标准化奖惩办法 (145)三十三、长虹公司班组长任职管理制度 (147)第二章“一通三防”管理制度 (152)一、矿井通风系统管理制度 (152)二、矿井瓦斯检查制度 (156)三、瓦斯排放管理制度 (159)四、巷道贯通及盲巷管理制度 (162)五、局部通风管理制度 (166)六、通风设施管理及工程质量验收管理制度 (170)七、防灭火制度 (171)八、爆破管理制度 (175)九、综合防尘管理制度 (181)十、通风仪器、仪表的管理制度 (191)十一、自救器使用管理制度 (192)十二、煤层注水管理制度 (193)十三、通风安全仪器仪表发放、检查、维修、检定制度 (194)十四、一通三防特殊工种定期培训及持证上岗制度 (194)十五、一通三防例会制度 (195)十六、通风调度管理制度 (196)十七、防突日常管理制度 (197)十八、防突办公会议制度 (198)十九、瓦斯抽放管理制度 (198)。

绩效管理手册Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来;充分调动各方面的积极性和责任感;形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制;推动公司业务发展和效益提高;实现公司的超常规、跨越式发展;在引进国际先进理念的基础上;结合公司实际;特制订本手册..二、本手册自正式颁布之日起实施三、本手册由人力资源部负责解释第二部分绩效管理指南一、绩效管理基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解;强化目标一致原则；2;采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合;强化关键绩效导向原则；3、采用考核与指导、反馈相结合;加强双向沟通、增强考核效果原则；4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则..二、绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：1;从上到下逐层分解公司经营目标;制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通..三、绩效管理的组织1、公司成立绩效管理工作领导小组;负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督；2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作；3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员;为人力资源部的绩效考核工作提供支持..主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表;并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见..四、绩效考核1;考核目的：1鼓励员工工作情绪;有效改进员工工作绩效；2发掘员工潜力;帮助员工成功与发展；3促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理;作为薪酬调整的依据；4增进主管与员工之间的相互沟通和了解..2;绩效考核对象：公司全体正式职员3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理绩效合同见附录1绩效考核表：考核部门经理及以下级职员4、绩效考核周期：每半年进行一次5.季度考察：1目的：在短期内发现员工工作中存在的问题;及时解决并鞭策员工进步；为年中考核提供依据..2方式：每季度末对员工进行一次考察;将考核结果在人力资源部备案..6、考核关系：依据由上一级考核下一级的原则：1董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理；2各部门总经理考核该部门经理级人员；3各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员;如该下设岗位同时与该部门总经理发生联系;则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核..7、复核1由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核；2由绩效管理工作领导小组对部门总经理的绩效合同进行复核..8、公司经营目标的分解公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作;是上下级双向沟通;并由上级领导进行确认的过程．以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的..9;公司经营目标分解流程1公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上;编制并下达公司年度综合经营计划;作为公司本考核期内的公司经营目标..2公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划;提出并确认部门总经理的工作重点;确定考核期内部门总经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写部门总经理绩效合同..3部门总经理与部门经理对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..4部门总经理、部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..10;关键绩效指标KPI1关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化;使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观..2关键绩效指标分为以下四类：1财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数;它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标..这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果;衡量公司创造股东价值的能力;可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益..2客户类指标客户类指标是检视满足核心客户的关键方面;企业应以目标客户和目标市场为方向..要求企业将使命和策略诊释为具体的与客户相关的目标和要点..3内部营运类指标内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果;是紧密结合不同岗位特色;体现其直接工作效果的指标;也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察..4学习与成长类指标学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力..为其他三个方面的宏大目标提供了基础构架;是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力..3关键绩效指标设计原则：（1）关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定；2关键绩效指标应与相应单位当年的经营目标相关3关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果;是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；4关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点;不宜过多；3关键绩效指标应该确保可以衡量..4关键绩效指标选择原则1财务类指标〔1〕选择有限的典型的财务类指标；2生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同..2客户类指标〔1选择提高市场份额I提高销售平台满意度/o-高最终客户满意度1提高市场盈利的客户类指标；2〕选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标..3内部营运类指标1营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果；2〕应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作；3〕选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标;同时应该注意指标数量不应太多;一般不要超过4个；4」选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度;确保可实施性..4学习与成长类指标川并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标；2〕学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性..11;关键绩效指标的基本目标值基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时;应达到的绩效指标完成标准;通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现..基本目标值的确定;可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划;由相关部门提出;上级领导最终审核确定..确定基本目标值时;首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平;并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标;确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值;保证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合公司战略侧重点;服务于公司关键经营目标的实现..基本目标值的设定;侧重考虑可达到性;如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平..12、绩效合同I绩效考核表权重分配1绩效合同麟效考核表中权重分配的原则（1）对公司战略重要性高的指标权重高；2被考核者影响直接且显着的指标权重高；3综合性强的指标权重高；4权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性;又兼顾每个岗位的独特性;因此具有一定的浮动范围..2绩效合同l绩效考核表中权重分配的步骤1确定四大类关键绩效指标权重；2确定各类关键绩效指标中具体指标的权重..3绩效合同绩效考核表中权重分配过程应注意的问题1一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一;以体现一致性；2每一项的权重一般不要小于5%;不大于40%;否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈..4绩效合同了绩效考核表中KPI相应权重分配的指导性意见13、不良绩效的处罚管理人员关键效指标等级低于D等的;原则上要解除其担任的领导职务；对关键绩效指标等级连续两年处于C等;原则上也要解除其领导职务..管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘免职的;要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效工资；凡受到记大过及以上处分的;当年不列入效考核范围;不兑现绩效工资..14、职业发展绩效考核结束后;要将所有人员的绩效分数进行体系分析;按照绩效分数大小进行硬性排队等分;将其按比例分类;如超级明星10%一15%;中坚力量2.5%一30%;表现尚可者25%一40%;绩效不佳者15％一25%;失败者5％一10％;并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划..对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员;通过岗位轮换、特殊培训等方式;从素质和能力上进行全面培养;在班子调整补充人员时;优先予以提拔重用..同时;要通过对绩效考核结果的对比、分析;找出被考核者素质与任职岗位的差距;按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求、设计并实施有针对性的培养计划;及时提高管理人员的能力和水平..对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工;要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用..通过对员工职业发展的考虑;把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结;从而强化提高绩效和能力的意识;促使所有员工努力提高能力;完成绩效目标..也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化..15、绩效考核程序1制定绩效考核标准：考核期初;由考核者与被考核者进行沟通;制定双方认可的KPI及其目标值与权重..详见第二部分第9条：公司经营目标分解流程沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与其分管部门总经理沟通..部门总经理与该部门经理级人员沟通..部门总经理、经理与该部门经理以下级人员沟通..2考核双方签订绩效合同/绩效考核表;并报备人力资源部绩效考核岗..3开展绩效考评工作：1考核期末;由人力资源部绩效考核岗设计并发放相关调查问卷;各部门绩效协调员负责协助人力资源部收集问卷;人力资源部汇总并统计；2人力资源部将绩效合同渝效考核表分发至相应考核者；3考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况;交人力资源部；4人力资源部绩效考核岗汇总绩效合同/绩效考核表;计算绩效分数;按照分数排列情况;结合公司绩效政策;会同绩效管理工作小组确定绩效等级的分数分布；5确定被考核者的绩效等级;并由主管通知本人；6处理争议；7资料存档..五、绩效沟通1、绩效分数得出后．签定双方需要通过正式会谈的方式;就本考核期内双方工作的内容进行沟通..会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点;并针对发现的缺点设计改进方案;并规划个人下一考核期的初步发展计划..被考核者对考核结果进行确认..如果双方对考核结果有争议;可由被考核者向人力资源部提出申诉..人力资源部将对考核结果进行复议;于申诉提出之日起s个工作日内向争议双方给予答复..2、为了更好地达到反馈效果;考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者;并确定一个合适的时间;让被考核者做好准备..六、绩效指导1;在考核期内;绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩效考核表关键绩效指标所需的能力的指导上;不应去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面;以保证考核者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面;以最大限度地提高员工绩效..考核者不应只注重最后的绩效结果;也应关注员工是如何做的;以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标..2、在绩效指导中;应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工;以更有力于员工接受;使其真正落实在日后的行动上..在为员工提供一些他们所缺乏的资讯时;考核者可采取“告诉”方式;让下属人员在具备这些讯息的基础上;用自己的思考完善解决问题的方法..3、绩效合同l绩效考核表的签定;双方要定期或不定期的进行正式或非正式的沟通;就被考核者的工作情况进朽行寸论;以期发现被考核者工作中存在的问题;并针对此问题来寻求解决方案..七、职员岗位变动时的绩效管理1、基本原则职员岗位变动后;其绩效合同/绩效考核表需要随之进行调整以适应新岗位的要求..职员岗位变动后;应由该职员原绩效合同/绩效考核表的考核者与人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估..该职员新岗位的主管领导和人力资源部应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期;至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重;并签定绩效合同/绩效考核表..考核期末;由职员最后一份绩效合同／绩效考核表的考核者和相应人力资源部在综合考虑该职员前期的绩效结果的基础上对该职员进行考核..2、职员岗位变动时绩效管理的基本流程1明确职员岗位变动后所在岗位的名称、岗位职等和上级领导2对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估1人力资源部与该职员原来所在部门的绩效考核协调员;根据该职员原有绩效合同/绩效考核表收集相关数据、资料；2该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;以及人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估；3该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;与人力资源部确定该职员截至到岗位变动日期为止的个人综合绩效得分..如对此结果没有异议;绩效合同;绩效考核表签定双方签字对此结果进行确认..在确认后的绩效合同/绩效考核表上标注此绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度之后将此份绩效合同/绩效考核表报备人力资源部.. 3制订该职员新的绩效合同/绩效考核表该职员和该职员新的上级领导和人力资源部进行商讨;确定该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和续效考核指标、目标、相应指标的权重;并签署绩效合同／绩效考核表..4若该职员在该考核期内有多次岗位变动;本考核期内最后一份绩效合同/绩效考核表的确定以及对以前绩效完成情况的考核依照上述步骤依次进行..职员原绩效考核结果经过确认后;报备人力资源部..要保证人力资源部保有该职员本考核期内所有已经确认绩效结果的绩效合同l绩效考核表..5考核期末;依照本绩效管理指南的有关规定;根据该员工本考核期最后的绩效合同/绩效考核表;对员工最后一段考核期内的绩效进行评估..6确定该职员整个考核期内的绩效分数1该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同／绩效考核表中;如果有某份绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度短于3个月;则在整个考核期末对该职员进行考核时可以忽略此份绩效合同／绩效考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..在整个考核期末对该职员进行考核时;只考虑那些绩效合同／绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月的合同/考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..2该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同/绩效考核表中;如果有一份或一份以上的绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月;而且将该员工整个考核期内的第一个与最后一个岗位的岗位等级相比;则1〕如果最后一个岗位的岗位等级与第一个岗位的岗位等级相同;或最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级低;则将这一份或多份绩效合同l绩效考核表中最高的绩效分数;作为该职员整个考核期的绩效分值；2」最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级高;则将在较高等级岗位上的绩效合同了绩效考核表的分值;作为该职员整个考核期的绩效分值..7上述第6项工作由人力资源部负责进行8确认该职员整个考核期内的绩效分数在确定该职员在整个考核期内的绩效分值与考核等级之后;将此绩效分值和考核等级在最后一份绩效合同／绩效考核表上进行标注后报备人力资源部..9绩效沟通该职员与其整个考核期中最后一份绩效合同了绩效考核表的考核者进行绩效沟通..绩效沟通的具体流程请参考本指南第五项内容..八、关键绩效指标体系的维护关键绩效指标体系的维护主要通过建立和不断完善关键绩效指标辞典来进行..关键绩效指标辞典是对公司经营成果的汇总;是建立公司关键绩效指标体系的一种主要方式..1关键绩效指标辞典的编写步骤〔1〕分解公司价值的关键驱动因素;发展出衡量各类经营成果的关键绩效指标；2收集企业已有关键绩效指标;检验它们是否能驱动公司价值；〔31按财务类、客户类、内部营运类、学习成长类将指标分类；4〕列明具体计算公式；5列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集;确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的；6根据实际使用效果及公司新业务的发展;增加新指标;修正旧指标的计算方法、数据来源等..2关键绩效指标辞典编写过程中注意事项〔1不要任意选择关键绩效指标辞典中的关键绩效指标加人绩效合同;作为考核员工的指标；要根据员工所承担的关键工作职责等实际情况来选择关键绩效指标..2为保持组织内绩效考核的一致性;应根据关键绩效指标辞典;将上一级岗位关键绩效指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位..3关键绩效指标辞典是发展中的辞典;并非全体关键绩效指标的集合..如果关键绩效指标辞典中的指标不能确切反映被考核人的工作成果;应该发展新的合理指标;并将其收人关键绩效指标辞典..〔4〕人力资源部负责关键绩效指标辞典的编制和维护..其它有关业务、职能部门应该向人力资源部提供其所需支持;以明确和完善关键绩效指标的计算公式和数据来源..九、绩效指标的调整1、由于受公司业务发展计划的变更;组织结构的调整．市场外部环境的重大变化;或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响;绩效合同/绩效考核表可以在执行过程中进行修改..2.对绩效合同/绩效考核表进行修改以前;原绩效合同/绩效考核表仍然有效..3.改变关键绩效指标流程第三部分绩效合同／绩效考核表指南一、绩效合同/绩效考核表的设计原则1、价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致;突出以价值创造为核心的企业文化..2、与公司发展战略和年度经营计划相一致原则在绩效合同/绩效考核表考核内容的选择和目标值的确定上;一定要紧紧围绕公司的发展目标;自上而下逐层进行分解、设计和选择..3、突出重点原则在选择KPI和确定基本目标值时;要选择那些与公司价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值..4;可行性原则考核目标一定是员工可以控制的;同时确定的目标要有挑战性;有一定难度;但又可以实现..5、全员参与原则在合同考核表的设计过程中;员工、员工的管理者和管理层都要参与..6、客观公正原则要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通;保持绩效透明性;做到系统、客观的评估绩效..7.综合平衡原则通过合理分配KPI和基本目标值的权重;实现对岗位全部重要职责的合理衡量.. 8;岗位特色原则合同／考核表内容的选择、目标的设定;要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性..二、绩效合同／绩效考核表计算说明1、%基本目标完成率二实际完成情况护基本目标值*100%员工与考核期内的绩效加以评价;从而核定该员工在公司内的比较价值..该评估体系旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划;明了员工完成设定目标所需的各方面技能..期望达致以下目的：1．评定薪酬调整加幅及发放奖金之参考；2.考核资料可使员工明白工作方面的所长及不足之部门；3．作为将来员工调动、晋升、解雇等等的参考；4.更有系统地深人了解员工的长部门和短部门;将来可以按员工的优点重新安排工作及给予合适训练;发挥员工潜能；5.交流日常工作体验;员工可趁这个机会反映在工作上遇到的困难；6.员工在奖金分配和升级的推动下;争取良好表现和加强对上司的服从性；7.员工可了解到公司的期望;及目前达到的水平;使员工得到一个改善绩效的方向；1.2绩效考核对员工本身的重要性I.考核资料可使员工明白自己工作方面的所长及不足之部门；2.给予员工学习机会以及确定向那一方面发展；3.知道自己以往的表现以及将来的展望；4.从考核表可以知道公司对自己的期望；1.3绩效考核对上司的重要性1．提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和报酬指引；2.能加强上级和下属的沟通和了解;有助提高管理效率..1．4绩效考核的原则I．以部门为考核实施单位；2.坚持公开、公正和公平原则;绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同；3．以工作业绩考核为向导;绩效考核的重点是员工的工作业绩;所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具；4.各级管理者必须承担绩效考核的责任;对下属做出正确的考核与评价是管理者重的管理内容;绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；5.绩效考核工作的目的是为了员工做好工作;提高工作效率..任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩罚；6.依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通;确保绩效考核制度取得预期效果;消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突..1．5对象与范围绩效考核的范围是公司全体员工..绩效考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果．员工工作过程之外作为绩效考核的依据..。

长虹管理制度汇编长虹作为一家拥有丰富历史的知名品牌，在管理制度方面一直坚持以人为本、规范管理为宗旨。

本文将为大家介绍长虹管理制度汇编，共计。

一、权责清晰，职责明确1. 组织机构长虹的组织机构定义明确，包括了公司董事会、监事会、总经理办公室、营销中心、生产制造中心、研究院等职能部门。

公司各部门之间权责相对独立，职责明确，有效提升了公司的生产力和运营效率。

2. 职责分工长虹在职责分工上非常细致，明确规定了各职能部门具体的职责。

例如，营销中心的职责主要有销售计划制定、市场调研、产品推广、市场推广等；研究院的主要职责是研发和技术创新等。

各部门在相应职责范畴内按照规定执行，保证了工作的高效顺畅。

3. 岗位职责岗位职责是长虹管理制度中非常重要的一部分。

公司规定每个岗位的职责都应该非常清晰，员工应该明确自己的工作职责和工作目标，确保工作的顺利开展。

此外，公司还规定了员工的工作权限，确保各岗位员工都在自己的权限内开展工作。

二、规章制度，完善制度体系1. 规章制度长虹制定了很多规章制度，包括 but 不限于员工手册、制度手册、财务管理制度、质量管理制度等。

这些制度规定了员工在工作中应该确切遵守的规定和流程，规定员工在工作中可能遇到的风险和应对措施，保证了公司的稳定运营。

2. 制度体系长虹为了保证制度的可行性和完整性，建立了完善的制度体系。

系统地建立了一系列与企业发展相适应的管理和运营制度，并通过不断的检查和完善，来确保制度的实施和效果。

三、信息交流，沟通差异1. 团队建设长虹在人才引进、培训、管理等方面都非常重视团队建设，注重培养团队合作精神和协作意识。

公司通过举办内部培训课程、组织团队活动等方式，使员工之间建立了紧密的联系和信任。

2. 员工反馈公司每年都会进行员工满意度调查，以征求员工对公司的意见和建议。

公司在收集员工反馈的基础上进行适当的改革和优化，提高员工们的工作满意度和工作效率。

3. 沟通渠道长虹在沟通渠道方面非常重视，公司规定员工可以通过公司内部系统以及相关管理人员和团队领导进行沟通和交流。

四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理摘要：绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。

沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。

本文以四川长虹为例，通过对其的绩效考核管理进行设计，以期对中小企业完善自身发展的绩效考核模式提供一点思路和帮助。

关键词：绩效管理公司员工1、公司介绍四川长虹电器股份有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。

形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。

截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。

其厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。

四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。

长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹IT）由品牌价值655.89亿，净资产近100亿的长虹集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。

长虹公司管理制度第一章总则第一条为了规范长虹集团内部管理，提高工作效率，降低风险和损失，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于长虹集团旗下所有子公司及部门。

第三条长虹集团管理制度分为总则、人事管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等章节。

第二章人事管理第一条人事管理是长虹集团的核心管理之一，必须严格执行。

第二条人事管理包括招聘、培训、绩效考核、奖惩机制等内容。

第三条招聘应按照集团的需求和岗位要求进行，严格遵守招聘流程，不得违规招聘。

第四条培训是提高员工综合素质和职业技能的重要途径，应该注重制定培训计划和评估培训效果。

第五条绩效考核是评价员工工作表现的重要标准，应该定期进行，有明确的考核指标和评定标准。

第六条奖惩机制是激励员工积极工作，提高工作效率和凝聚力的重要手段，应该公平、公正执行。

第三章财务管理第一条财务管理是保障长虹集团资金安全和利润最大化的关键管理之一，必须严格执行。

第二条财务管理包括预算管理、资金管理、会计核算、审计监督等内容。

第三条预算管理是为了明确各项支出和收入的规划和控制，应该根据集团的经营情况和市场需求进行。

第四条资金管理是保障集团资金安全和流动性的重要环节，应该定期进行资金规划和监控。

第五条会计核算是准确记录集团的经济活动和财务状况的基础，应该按照会计准则和规范进行。

第六条审计监督是保障集团财务活动合法合规的重要手段，应该定期组织内部和外部审计。

第四章生产管理第一条生产管理是保障长虹集团产品质量、效率和产量的关键环节，必须严格执行。

第二条生产管理包括生产计划、生产过程控制、质量检测、设备维护等内容。

第三条生产计划是根据市场需求和生产能力进行的生产排程，应该合理安排和适时调整。

第四条生产过程控制是保障产品质量和生产效率的重要环节，应该加强生产管理和工艺改进。

第五条质量检测是确保产品质量符合标准和客户需求的重要手段，应该严格执行质量管理制度。

第六条设备维护是保障生产设备正常运转和延长使用寿命的重要环节，应该定期维护和保养设备。