下载文档原格式
成长型企业的战略引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业无论大小都面临着巨大的压力来保持竞争力和持续增长。
成长型企业是那些专注于不断发展和扩大业务规模的企业，它们在战略方面采取了一些独特且成功的方法。
本文将探讨成长型企业采用的战略，以期为其他企业提供启示和指导。
激发创新成长型企业通常以创新为驱动力，不断尝试新的想法和方法。
创新可以出现在产品、服务、流程、技术等多个方面。
这些企业鼓励员工提供新的想法，并提供资源来推动这些想法的实施。
创新可以帮助企业在市场上保持竞争力，并为其带来增长的机会。
打破传统成长型企业不拘泥于传统的行业做法和商业模式，而是勇于创造新的模式和方法。
它们敢于打破规则和传统的思维方式，从而找到新的发展机会。
打破传统可能意味着以一种全新的方式提供产品或服务，或者寻找不同的客户群体，从而为企业带来新的增长。
专注于客户体验成长型企业深知客户是企业成功的关键因素，因此专注于提供卓越的客户体验。
它们了解客户的需求，并致力于在产品和服务方面超越客户的期望。
这些企业通过建立良好的客户关系和提供质量一流的产品来增强客户忠诚度，从而实现长期的业务增长。
投资于人才发展成长型企业明白优秀的员工是实现企业增长的关键。
因此，他们投资于人才发展，并提供良好的培训和发展机会。
这些企业鼓励员工发挥其潜力，并提供具有竞争力的薪酬和福利。
通过培养和留住高素质的员工，企业能够实现持续的创新和商业增长。
资本运作和合作伙伴关系成长型企业善于运用资本，并与其他企业建立合作伙伴关系。
它们可能寻求外部投资来扩大业务规模，或与其他企业合作开拓新的市场。
这些合作伙伴关系可以带来资源共享、市场拓展、知识转移等多重好处，从而加速企业的增长。
持续改进和自我评估成长型企业持续改进并时刻对自身进行评估。
它们了解市场的变化和竞争的压力，并不断寻求提高自己的方法和流程。
这些企业通过定期的自我评估来发现问题并做出适当的改变，从而适应不断变化的商业环境。
成长型企业运营实训战略管理概述成长型企业的运营管理是企业发展中至关重要的一环。
为了提升企业的竞争力和持续发展，企业需要制定一套有效的运营实训战略管理方案。
本文将探讨成长型企业运营实训战略管理的重要性，并提供一些实用的战略管理方法和建议。
重要性成长型企业的运营实训战略管理对企业的发展和运营效能具有重要影响。
有效的战略管理可以帮助企业高效地组织资源，提高生产效率，降低成本，并提供更好的产品和服务品质。
此外，战略管理还可以帮助企业把握市场机会，迎接挑战，实现持续增长。
战略管理方法和建议1. 定义明确的目标和愿景在制定运营实训战略管理方案之前，企业应明确自己的目标和愿景。
这有助于企业在制定战略时保持一致性和连贯性，并确保战略与企业的使命和价值观相契合。
2. 分析和评估内外部环境企业应对内外部环境进行全面的分析和评估，了解市场趋势、竞争情况、客户需求等关键因素。
这有助于企业发现自身的竞争优势和不足，并确定适应环境变化的发展策略。
3. 制定战略计划根据目标、愿景和环境分析结果，企业需要制定战略计划。
战略计划应包括明确的目标、动作计划和时间表，以及相应的资源和预算。
计划应具体、可行，并经过团队的共识和批准。
4. 实施与监控战略计划的实施是战略管理的核心部分。
企业应确保各项战略措施得以顺利实施，并建立有效的监控机制来跟踪实施情况。
及时调整和优化战略措施，以实现预期目标。
5. 培养和发展团队能力成长型企业的运营实训战略管理需要一个高效的团队来执行。
企业应注重团队的培养和发展，提供培训和发展机会，提高团队成员的专业技能和管理能力。
另外，团队的合作和沟通能力也是至关重要的。
6. 持续改进和创新战略管理不是一次性的，而是一个持续改进和创新的过程。
企业应建立学习型组织，鼓励员工提出改进方案和创新思路。
同时，企业应时刻关注市场变化和竞争动态，及时调整战略方向，以适应变化的环境。
结论成长型企业的运营实训战略管理对企业的发展至关重要。
成长型企业的投资与融资渠道研究随着市场的不断扩大，越来越多的企业开始寻求投资融资的途径，以实现企业的持续发展。
成长型企业正是这些企业之一，它们不仅拥有较高的成长潜力，更具有长期盈利能力。
那么，成长型企业的投资与融资渠道有哪些？本文将对此进行探讨。
一、内部融资内部融资通常是指企业通过自身资源的调配来解决资金需求。
包括剩余利润再投资、固定资产处置、股权转让等。
相比于其他融资渠道，内部融资具有成本低、效率高的优点。
而成长型企业通常有稳定的业务增长和良好的盈利能力，因此内部融资对于它们是一种较为可行的融资方式。
二、银行贷款银行贷款是企业常用的一种融资方式，包括贷款、抵押、信用等。
银行贷款具有贷款利率低、额度大等优势，能够满足企业一定的资金需求。
但由于对于成长型企业来说，它们经常要面临的是高利润、高回报的业务增长，银行往往不太能够满足它们的资金需求。
此外，银行贷款的申请也存在着诸多限制，如贷款额度限制、贷款期限限制等。
因此，选择银行贷款作为融资渠道时，成长型企业需要结合自身情况寻求最佳方案。
三、风险投资风险投资通常是指企业将股份出售给投资者，以换取资金和并购等资源支持，以实现企业的发展目标。
风险投资通常需要对企业的成长潜力、业务模式、盈利预期等方面进行深入了解。
成长型企业常常拥有较为明确的核心业务和增长潜力，能够吸引投资者的关注和资金。
同时，风险投资还能够为企业带来更多的资源支持，如知识、人脉、经验等。
但是，风险投资也需要企业承担一定的风险，如失去股东控制、社会责任等。
四、债券融资债券融资通常是指企业发行债务证券，向投资者借款，以筹集资金。
债券融资通常需要有一个健康的财务状况和稳定的资本结构为支撑。
成长型企业通常拥有较高的财务收益，因此债券融资可以为其提供一定的资金支持。
不过，债券融资也需要企业承担一定的财务风险，如利率变动、信用债务违约等。
综上所述，成长型企业的投资与融资渠道涵盖了多个方面，企业需要结合自身的情况选择最适合自己的融资方式。
科技型中小企业成长性与持续性分析近年来，随着科技的发展，科技型中小企业受到了越来越多的关注。
这些企业不仅能够创新出高科技的产品和服务，还能够快速地适应市场的需求，并不断地对自身进行优化与改进。
本文将对科技型中小企业的成长性与持续性这一话题进行分析。
一、成长性分析1.1市场份额科技型中小企业要想在市场中占有一席之地，必须要具有竞争优势。
市场份额可以衡量一个企业在某一个市场中的竞争力。
一个企业的市场份额越大，说明其在市场中的竞争地位越高，相应的也就会有更多的利润。
同时，公司在持续推进创新的过程中，还能不断扩大市场份额，实现进一步的成长。
1.2营收增长率营收增长率是衡量公司成长性一个很重要的指标，同时也是衡量公司经营状况的指标之一。
科技型中小企业要想在行业中立足，必须要具有强大的财务实力。
营收增长率表明了一个企业在某一时间段内所创造的收入是增加了还是减少了。
其指标越高表明企业处于一个快速成长阶段，同时也说明企业具有较强的市场竞争能力。
1.3员工数量增长率科技型中小企业的员工数量增长率很大程度上能够反映企业的成长性。
员工数量的增加，说明企业的规模正在逐渐扩大。
同时，员工数量增长率还能够反映出企业的财务实力是否足够强大，能否为员工提供足够的福利保障等等。
二、持续性分析2.1技术壁垒科技型中小企业之所以具有核心竞争力，主要基于其所拥有的独有技术能力。
在市场竞争激烈的情况下，持续发展表明了一个公司拥有越来越多的忠实客户和销售渠道，并能够保持其竞争优势。
因此，在持续性分析中，企业所持有的技术壁垒将是一个重要的考量因素。
2.2创新能力创新正是科技型中小企业能够不断保持活力的原因。
一个企业要想在市场中持续发展，必须要不断地推出新的产品和服务，满足市场的需求。
持续性的企业应该是一个不断地追求技术进步和应用的企业，能够不断推出更加创新的产品和服务。
2.3企业文化企业文化是指企业所持有的价值观念和行为准则等等。
科技型中小企业要想在市场中获得长期的优势，需要注重营造健康的企业文化，这样才能够为企业的稳定发展提供有力的支撑。
成长型企业标准多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我把这些企业称之为“价值型企业”，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。
我不断地寻找它们之间的共同特质。
究竟具备怎样的共同特质，才可以称之为“价值型企业”？我将之总结为八个方面的共性。
一、顾客价值取向的战略逻辑20世纪80年代早期，郭思达接手可口可乐时，在美国软饮料市场的占有率大约为35%，当时所有人都认为市场已经足够成熟。
但郭思达有一个简单而震撼的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？即“在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。
”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。
所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。
因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。
我们看到微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”，我们也看到华为，成就华为的是“科技造福人类”。
他们最重要的是选择的顾客价值取向的战略逻辑。
只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。
二、创新是判断企业家的核心标准在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。
而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。
所以，仅仅创办了企业还不够。
德鲁克举例子说，一个人开了一家餐馆，但他不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。
如何打造成长型企业在当今的商业世界中，对于企业的要求越来越高，尤其是许多投资者更愿意投资于成长型企业。
那么如何才能打造一个成长型企业呢？本文将会从文化、管理、市场和人才四个方面分析，希望能帮助到有意打造成长型企业的人。
第一，文化建设文化建设是企业成功的重要基石。
在打造一个成长型企业之前，必须要有一种积极向上、开放自由、不断创新的企业文化，这样才能吸引到最优秀的人才和团队的聚集。
此外，企业文化还需要强调企业的价值观和使命感，以及成员之间的互信和尊重。
这样的企业文化可以帮助企业更好的完成内部协作和外部合作，从而达到持续发展的目标。
第二，优秀的管理优秀的管理是企业走向成功的必备条件。
在打造成长型企业的过程中，管理的重要性不容忽视。
管理的目标应该是以员工为中心，激发员工的创造力和潜力，鼓励他们积极思考并提供支持。
这样不仅可以提高员工的工作效率和质量，同时还能让员工感受到企业的关心和温暖。
此外，优秀的管理可以让企业更好的应对市场环境变化和竞争压力，从而推动企业持续健康的发展。
第三，市场策略市场策略也是企业成功的重要因素之一。
创业者必须秉持细致、有长远眼光的市场策略。
为了成功地把产品和服务推向市场，企业必须了解目标受众和竞争对手的情况，并根据市场趋势调整策略。
此外，企业还需要不断创新，不断尝试，开拓新业务领域和市场渠道，以提高竞争力并更有效地推广产品和服务。
第四，人才选拔和培养人才选用和培养也是企业成功的不可或缺的基石。
企业需要招募拥有卓越才智、创新精神、团队意识和执行力的人才。
此外，为了培养具有实战经验的人才，企业还需要为员工提供定期的培训，以帮助他们不断提升自我素质和专业技能。
这样才能形成具有竞争力的人才队伍，为企业持续发展注入源源不断的动力。
总之，打造成长型企业需要长期的不懈努力和深入的工作，需要不断优化企业文化和管理机制，深度洞察市场变化和提升产品竞争力，同时也需要不断培养人才。
创业者们需要有长远眼光和执着精神，不断思考和创新，秉持“人才第一、品质第一”的宗旨，才能更好地推动企业进步和迈向成功。
持续增长的秘密：查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。
什么是第二曲线第二曲线理论的发现源于一个偶然机会。
英国管理大师查尔斯•汉迪驾车前往阿沃卡的途中，在郊外的山林中迷路了。
他向一个路人问路，路人这样回答他：“你沿着山路向上开，然后再往下开大约1英里，来到一条小溪旁，小溪的另一边是戴维酒吧，你肯定不会错过，因为它是亮红色的。
这些你都记下了吗？”查尔斯•汉迪给出了肯定的回答。
路人继续说道：“在离戴维酒吧还有半英里的位置，你向右转往山上开，那就是去往阿沃卡的路。
”正是这次偶然的经历，给了查尔斯•汉迪很大的灵感。
汉迪结合自己对人生“S型曲线”的研究，以及对无数企业长年累月的观察，提出了企业增长的第二曲线理论。
建立企业的第二曲线，时机尤为重要。
因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。
汉迪提醒我们，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费文/张丽俊 北京创业酵母管理咨询有限公司创始人兼CEO现实如汉迪先生思考的那样，“在商业领域，信息经济正演变为‘赢家通吃’……如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会，那么我们就需要挑战正统、有一点梦想、超常思考，并且敢于尝试不可能。
这正是隐藏在第二曲线原则背后的思想起源”。
由此可见，“在寻找第二曲线的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次越过那些由成功铺设的‘陷阱’，开辟一条与当前完全不同的道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线”。
既然第二曲线是企业永续经营的救命稻草，那么企业会从第一曲线自然过渡到第二曲线吗？企业该如何打造第二曲线呢？从第一曲线跨越到第二曲线并不是连续性发展的。
要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点，需要具备两种能力：一是业务增长能力，二是组织创新能力。
第28期2021年10月No.28October ，2021苏南自创区高成长性科技企业发展现状及培育建议朱军，陆红娟*，邵笑冰（江苏省生产力促进中心，江苏南京210042）摘要：文章根据研究机构最新发布的独角兽企业、瞪羚企业发展报告，以苏南自创区独角兽和瞪羚企业有关数据为样本，对高成长性企业发展成效进行分析，发现企业发展规模逐渐增长、发展质态逐渐提升、发展氛围逐渐浓厚等特点，对企业发展中存在的发展规模小、地区分布不平衡、缺乏生态圈建设、创新资源优势发挥不充分、培育体系有待完善问题进行分析，在加强顶层设计、强化创新策源功能、完善社会资本投入、构建良好营商环境等方面提出建议，为高成长性科技企业培育提供参考。
关键词：苏南自创区；高成长性科技企业；培育建议中图分类号：F276.44文献标志码：A 江苏科技信息Jiangsu Science &Technology Information基金项目：江苏省科技厅创新能力建设计划项目；项目名称：苏南国家自主创新示范区一体化创新服务平台；项目编号：BM2017023。
作者简介：朱军（1989—），男，江苏新沂人，助理研究员，硕士；研究方向：科技管理，企业创新。
*通信作者：陆红娟（1983—），女，江苏射阳人，副研究员，硕士；研究方向：科技咨询与科技管理。
引言建设苏南自创区是党中央、国务院着眼实施创新驱动发展战略做出的一项重要决策。
江苏省委省政府高度重视苏南自创区建设，做出了一系列重要部署，多次召开会议加强部署推进，先后出台和颁布了《苏南国家自主创新示范区实施意见》《苏南国家自主创新示范区发展规划纲要》《苏南国家自主创新示范区条例》。
苏南自创区良好的创新创业生态和丰富的创新创业资源，为科技企业发展壮大提供了良好的环境和条件，助力更多的科技企业跨过创业死亡谷，加速催化为高成长性科技企业。
独角兽、瞪羚拥有创新能力强、专业领域新、发展潜力大的特点，是高成长性科技企业的典型代表，近年来，省、市、区协同推进，加快培育独角兽和瞪羚企业。
寻找成长型企业的持续增长之道2012-01-30 11:44作者admin【本文导读】通过战略梳理,机制优化,管理提升,IT支持,业务突破来保持成长型企业的持续增长之道。
何谓成长型企业?成长型企业是指在较长时期内(如3-5年以上)，具有持续挖掘未利用资源的能力、不同程度地呈现出整体扩张的态势、未来发展预期良好的企业。
美国学者伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，在其著作《企业生命周期》中把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期、死亡期(如图1)。
从企业生命周期模型来看，成长型企业大致处在从学步期到盛年期这个阶段。
爱迪斯认为企业成长的每个阶段都有其自身的明显特征，处在从学步期到盛年期的成长型企业往往拥有比较优质的产品或比较成熟的项目，具备较快的发展速度和很大的发展空间，对未来增量发展有着积极的预测，同时也有着宏伟的目标。
但成长型企业管理系统比较薄弱，更多的是依靠老板和个人的执行力，靠领导的权威来推动企业的运作，而不是靠机制去运作。
总之，对于成长型企业，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为最重要的挑战。
通过我们对成长型企业典型案例的研究，成长型企业大致可分为两类：第一类是快速成长型。
这类企业从创立开始就保持着非常快的发展速度，然而高速发展掩盖了很多内在问题：企业随着规模的扩大面临着管理失控的风险;老板制定了新一轮宏伟的战略目标，却感觉发展后劲不足，保持持续增长缺乏发动机。
因此，对于这类企业，需要进行系统的规划和提升来确保新战略目标的实现。
第二类是二次创业型。
企业前期经过了规模化的发展逐渐进入平稳期。
随着外部环境的变化，如行业增速放缓、竞争激烈、利润空间下降等，同时随着企业规模的扩大，企业内部问题也开始凸显，原来的管理模式需要进行调整和完善，特别是来自战略和人力资源等方面的阻力。
这类企业正面临着新的转折点，如果企业没有做出及时的战略调整，发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，即使企业做出种种努力，却总收效甚微。
如何解决这些问题，如何二次创业，如何再造过去的辉煌成长?成为了这类企业新的挑战。
成长型企业持续增长的瓶颈经研究，我们发现，成长型企业持续增长的瓶颈主要来自于战略落地、组织能力、管理提升等方面。
很多老板对自己公司的战略总是语焉不详，只能说出个大概，没有具体、清晰的战略规划和实施纲要，甚至有些企业根本就没有中长远的发展战略。
而更多成长型企业的战略只是老板一个人的战略，装在老板自己的脑子里，各级经理和员工并不清楚公司的具体战略规划;或者战略只是一连串振奋人心的口号或一份份精美的报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划。
这些使得战略只是空中楼阁，缺乏实现的路径和执行保障，无法落地。
另一方面，我们可以看到成长型企业老板最困惑的是组织能力的瓶颈。
主要包括以下五个方面：1.组织：组织职能缺失或者交叉不清，需要增加的重要职能，比如企业规划或市场前前瞻性的部门，该落实到哪些组织和部门上?2.人员：要拓展，没有合适的人才，外部招聘不到，内部培养太慢。
3.能力：业务发展对人员能力要求提高，关键岗位人员不能胜任，授权发现问题，只好又收权，领导亲自去抓。
4.动力：创业激情消失，事事都靠老板推动，甚至连老板都推不动。
5.体系：缺乏规范的体系化文件来保障运行，工作依赖个人能力，员工流失对工作影响严重。
第三方面，则是管理提升的瓶颈，即管理的背后是IT，但管理和IT之间永远存在着鸿沟。
对于业务部门，业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT工具的支持不到位，落后的管理工具无法支撑业务的增长。
对于IT部门，业务部门需求一变再变，外面IT技术又不断变化，信息化变得十分困难，IT投资成为黑洞，无法看到确实的收益。
根据AMT的综合分析，成长型企业往往面临战略、机制、管理、IT支撑各方面的问题与挑战。
这四个方面的问题导致了企业的业务难以突破，比如：如何提高新产品上市成功率?如何提高供应链计划性，减少库存和缺货率?如何降低采购成本? ……种种问题加在一起，使得企业的业绩难以增长。
因此，成长型企业迫切需要战略、机制、管理、IT支撑各方面的综合提升以及业务突破。
成长型企业保持持续增长需要系统能力提升为什么成长型企业会遇到这些问题?本质原因是随着企业的高速发展和规模的扩大，专业化分工要求使业务复杂度的增加，使成功不能再基于老板个人的能力，而要求企业更高的系统能力。
通过对成长型企业发展问题的分析以及标杆企业发展历程的研究，AMT认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构，从而实现从机会性成功到战略性成功：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长由领导者人格凝聚力转变为文化价值观的企业凝聚力由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功然而，在成长型企业要进行系统能力的提升、推动变革，尚有很多的困惑和难点，很多咨询公司也因此在成长型企业遭遇滑铁卢。
一方面，成长型企业快速发展期面临的问题是系统的和全面的，造成系统能力提升困难，具体体现在：提升内容相互嵌套、相互影响;涉及较多部门和人员以及其他资源;需要的时间较长(不是短时间就能达到目标);需要整体、周密的管理提升工作计划;需要高层领导强力推动;需要各层面充分沟通并达成共识等等。
另一方面，成长型企业在快速发展的过程中经常处于饱满的工作状态，原来积累的知识与经验多集中在业务体系，缺少成熟的变革和管理方法指引，对于咨询的要求更加强调快速见效。
同时，由于企业相对缺乏执行和落地的能力，造成了咨询成果在企业落地困难。
这些都加大了成长型企业变革推动的难度。
因此，基于多年的实践，AMT总结出：成长型企业系统能力的提升，既需要系统推进(即通过战略牵引和标杆借鉴，在宏观上有体系和方向地进行推进)，而在具体的点上，又要结合成长型企业追求务实高效的需求，将复杂的问题拆解和细化，形成分步快速突破和见效的具体行动计划。
AMT 企业高速成长五步法——再造成长型企业持续高速增长AMT根据多年的企业研究及服务经验，为成长型企业量身打造了企业持续增长的五步加速法：即战略梳理-机制优化-管理提升-IT支撑-业务突破(如图2)。
1、战略梳理：明晰企业发展目标、方向和核心能力2、机制优化：实现业务导向清晰、权责利明确，管理到位，各司其职，人尽其才、物尽其用3、管理提升：流程和绩效优化，管“人”+管“事”双管齐下，提升组织绩效4、IT支持：固化管理规范，提升企业执行力，实现企业可持续积累5、业务突破：在管理平台的支持下，通过业务见实效，切实促进业绩提升一方面，通过5A的前四步，即，战略梳理—机制优化—管理提升—IT支持，帮助成长型企业建立清晰的管理体系，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”。
另一方面，在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效。
那么，AMT 企业高速成长五步法(5A)具体是什么?其中的五大步骤又可以细分为16个板块，每个模块都有详细的内容(如图3)。
第一步：战略梳理随着我国产业结构的调整，以及市场结构的细分化与多样化，市场的空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会以及直接模仿即可成功的时代正悄然消逝。
只有透彻地了解行业的特征，并结合企业自身的资源和能力制定独特战略，企业才能实现业绩增长。
因此，企业战略能力的提升是成长型企业未来竞争成功的必由之路，而如何持续增长，需要战略性地思考和保障管理。
前面我们讲到，成长型企业的老板往往面临着战略不清晰以及战略不落地的问题，比如有大方向，没有清晰的战略规划;或者战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚;又或者战略只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划等。
因此，AMT 企业高速成长五步法(5A)的第一步，即是要解决成长型企业在战略方面的困惑。
AMT认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理(如图4)。
战略/经营策略明晰简单来说，战略主要解决三大核心问题：1)在哪发展?即企业的业务范围的问题;2)发展的计划和策略是什么?即企业在不同的发展阶段需要有不同的发展目标和策略;3)需要建立何种核心竞争能力?如何获得这些能力与资源?战略/经营策略明晰，需要首先通过战略环境分析和标杆借鉴，形成明晰的企业战略规划和关键经营策略，明确持续发展的核心能力和资源需求。
另外，我们必须知道，战略不仅是高层的事情，“千金重担人人挑，人人头上有指标”，战略目标和举措的落地需要层层分解，落实到各级组织及个人的目标计划，保证“同向同力”。
在细分的过程中量化每个目标管理的细节，从而实现对战略实施过程中各环节的控制，这也是业绩管理的前提基础。
而公司级的战略举措以及各部门的目标如何跨部门地有序推进?这需要形成公司级的战略实现路径图(Roadmap)(如图5)，战略路径图既保证了战略在不同部门之间的有序推进，又保证了战略在各部门之间的协同。
通过战略实现路径图的编制可以引领战略执行的方向，帮客户高层找到战略实现的抓手，这也是战略/经营策略明晰中的重要工作。
战略明晰研讨会WORKSHOP其次，在整个战略管理的过程中，需要召开大量的研讨会议，比如战略务虚会、战略研讨会、战略质询会、战略发布会、战略执行回顾会等，不同会议有着不同的目标和定位，会议效率的提高是战略落地的重要抓手。
Workshop，即“工作坊”或“研讨会”，是国内外行业优秀企业广泛使用的一种工作方法。
在Workshop的平台上，所有关于战略方面的核心问题，不论是战略目标的制定、战略目标的分解还是战略的执行落地都摆到了台面上，大家可以就这些问题进行深入的讨论。
然然而Workshop并非简单的问题讨论，它的重点是要形成切实可行的解决方案，并确保实施。
一个成功的Workshop包括三个环节：会前组织与准备、会中讨论和会后输出。
每个环节又有具体的步骤。
有效的战略Workshop需要严谨的设计组织和过程引导。
通过Workshop充分研讨，可以保证战略在管理层达成“共识”，在业务和职能规划分解制定过程时产生“共鸣”，最后才能使得公司上下执行战略时产生“共振”。
这也是战略明晰研讨会WORKSHOP所能产生的价值。
战略规划及执行保障体系最后，由于企业内外部环境在不断地变化，战略在执行的过程中会遭遇很多变数。
因此，战略梳理不能一劳永逸，需要建立战略的长效保障机制，即战略规划及执行保障体系。
战略管理不能“毕其功于一役”。
一方面，战略管理需要例行化，需要建立战略管理的组织，明确战略制定和执行回顾的专业岗位。
同时梳理战略—经营计划预算制定—绩效考核制定和执行监控的流程和时钟,通过流程的例行化推动战略管理的持续运行，通过每年固定的会议时钟，掌握战略制定与执行的节拍，实现战略制定和执行的闭环与协同一致。
