不良品防止对策

1不合格品控制的目的与方法小故事——王实＆陈博的故事什么叫不合格？答：未满足要求。

处置方式有哪些？答：返工；返修；让步接收；退货；报废；采取纠正预防措施1、不合格品控制的目的防止不合格品的非预期使用或交付。

2、不合格品控制的方法是先识别后控制。

2不合格品的控制流程1、识别识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准。

—产品标准—客户要求—工艺文件—检验文件—样板—上级的交代与叮嘱2、标识检验状态的标识—标识“待处理”或“不合格”的标识。

—生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。

—检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作为“不合格”标识。

—其作用是：具有可追溯性。

—最终检验：不合格牌标识。

或写明（注明）不合格现象，如（漏电、拉裂、少孔、搞错型号、严重压痕、少工序、用错材料等）。

3、隔离要求：与正常的合格品明确隔离。

—红色胶盘/物料框。

—专门独立的不良品架。

—划分不合格区域，不良品放在不合格品区域内。

—生产区的摆放与其它产品不同，以示区别，然后按要求拉到维修或返工返修区处理。

—定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记4、记录—在规定的检验报告上正确记录不合格产品的型号、批次、检验日期、检验依据、不合格品的数量、检验结果。

—检验报告按规定予审核与批准。

—流程：5、评审当量较大时，或对公司信誉与资金影响大时须评审。

（1）进货检验：经检验主管以上人员签署处置意见（必要时要组织技术部、生产、供应链、相关部门进行评审）。

（2）过程检验：对批量不合格品，质量管理部组织相关部门和相关人员进行评审。

（3）最终检验：质控部负责人审批处置结论，必要时，技术部参与评审。

6、处置包括以下几种：挑选使用、返修、让步接收、报废处理、纠正预防措施。

（1）进货不合格品的处置—退货—让步接收—要求供方采取相关的纠正预防措施—我厂对连续多批不合格，某批大量严重不合格的供方，将安排人员对其审厂并对以后批次加严检验。

【不良】如何防止不良品的产生？这里给你实用招数！导读工业物流通过将企业订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理优化成有机整体，使得物流过程能与供应链整体保持同步，有利于降低物流成本、缩短订单处理时间、减少整体库存水平。

所谓不良品，是指企业生产的产品中不符合质量标准的产品，它包括废品、返修品和超差利用品三类产品。

加强不良品管理，一方面能降低生产成本，提高企业的经济效益；另一方面，对保证产品质量，生产用户满意的产品，实现较好的社会效益也起着重要作用。

01不良品的控制流程1、识别不良品：判断产品合格与否的依据或标准。

1.产品标准；2.客户要求；3.工艺文件；4.检验文件；5.样板或有效的封样；6.上级的交代与叮嘱。

2、标识不良品检验状态的标识•标识“待处理”或“不合格”的标识。

•生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。

•检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作为“不合格”标识。

•其作用是：具有可追溯性。

•最终检验：不合格牌标识或注明不合格现象，如（少工序、少孔等）。

3、隔离不良品要求：与正常的合格品明确隔离。

•红色胶盘/无聊框•专门独立的不良品架•划分不合格区域，不良品房子不良品区域内•生产区的摆放与其他产品不同，以示区别，然后按要求拉到维修或返工返修区处理•定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记4、记录不良品•在规定的检验报告上正确记录不良品的型号、批次、检验日期、检验依据、不良品数量、检验结果•检验报告按规定予审核与批准•流程1.进货检验：填写检验单→按规定的程序反馈2.生产过程：首件、制程巡检表→巡检报告3.最终检验：检验报告→成品入库检验报告5、评审不良品•进货检验：经检验主管以上人员签署处置意见（必要时要组织技术部、生产、供应链、相关部门进行评审）•过程检验：对批量不良品，质量管理部组织相关部门和相关人员进行评审•最终检验：质控部负责人审批处置结论，必要时，技术部参与评审6、处置不良品▪进货不良品的处置退货；让步接收；要求供方采取相关的纠正预防措施；对连续多批不合格，某批大量严重不合格的供方，将安排人员对其审厂并对以后批次加严检验。

不良品防止对策读后感读完关于不良品防止对策的相关内容后，我就像是在黑暗中摸到了一盏明灯，突然就对生产或者服务过程中的那些“小恶魔”——不良品，有了新的认识。

以前我总觉得不良品就像是调皮捣蛋的小怪兽，时不时地从生产线上冒出来，让人头疼不已。

但这对策就像是超级英雄的秘籍，告诉我们原来有这么多办法可以把这些小怪兽扼杀在摇篮里。

就拿源头控制来说吧，这就好比是在怪兽还没出生前，就把它的老巢给端了。

从原材料的采购开始，就得像挑对象一样精挑细选，要是原材料这个“根基”就不牢固，后面肯定会生出一堆不良品的“怪胎”。

不能因为贪图一点小便宜，就找那些质量不靠谱的供应商，这就像是为了省几块钱买了双一走路就掉底儿的鞋子，那后面的麻烦可就大了。

然后是生产过程中的标准化操作，这就像是给每个工人都发了一本武林秘籍，大家都按照同一个套路来，这样就不会因为张三一个动作不对，李四一个步骤走样，而导致不良品出现了。

要是把生产比作一场大合唱，每个人都有自己的调调，那唱出来的肯定是“噪音”，而不是优美的旋律。

所以这个标准化就像是指挥棒，让大家都在同一个节奏上。

检验环节也特别有趣，感觉就像是在生产线上设置了一道道关卡，不良品想蒙混过关可没那么容易。

这检验员就像是一群火眼金睛的孙悟空，一眼就能看出哪个是妖怪。

而且不能只在最后才检查，中间过程也得时不时地来个“抽检”，就像在长跑比赛中，不能只看谁最后冲过终点线，中间要是有人跑错了道或者违规了，也得及时揪出来。

总的来说，不良品防止对策就像是一张全方位的保护网，从各个方面防止不良品这个“捣蛋鬼”来捣乱。

这不仅能让企业少损失钱，还能让产品的质量杠杠的，就像打游戏的时候开了个无敌外挂一样，在市场上一路过关斩将。

我感觉自己像是掌握了一个超级秘密武器，再看那些生产环节的时候，心里就有底多了，知道只要按照这些对策来，就能把不良品这个小怪兽打得屁滚尿流。

不良品防⽌对策（第三章）3-2 不良品发⽣状况调查法①进⼊正式调查之前，从调查的状况中设定假说医⽣在正式会诊之前，会调查患者的状况，以假定患者哪⾥出了问题。

此外，刑事案件也会先设定假说，之后再正式⽴案调查。

同样，为了防⽌不良品再发⽣，⽣产现场也需要事先调查状况，作出假设，这样才能使现场调查迅速实施。

②利⽤“4W1H”调查状况使⽤“4W1H”把握不良品特征和不良品产⽣时的现场状况，才能突出重点。

例如在“螺钉紧固不良”的案例中，“4W1H”分别为：How：不良品的特征（5个螺钉中有2个扭矩少2kg）What：不良品的型号“A201型”（开关型号）When：不良品产⽣的⽇期、时间（4⽉8⽇10点）Where：不良品的产⽣地点、所属⼯程（A线4⼯程）Who：不良品产⽣时的责任⼈或指导者Ⅺ［⼭⽥（新⼈）］③锁定重点，展开调查在以上事例的分析中，从不良品的特征和责任⼈为新⼈等状况中我们可以作出以下假设，造成不良品产⽣的原因可能是：①使⽤⼯具的磨损；②⽣产⽅法的不统⼀等。

这样作出多种假设，然后锁定重点展开调查，就能更容易把握事实真相。

如果由于不熟悉⽅法导致难以作出假设，可以通过直接现场观测、听取当事⼈意见来作出假设。

每次不良品产⽣时，希望⼤家都能有意识地作出假设，并习惯这种作法。

状况调查和设定假说表3-1 事例：“开关螺钉紧固不良”假说的设定办法表3-2 状况调查的重点表3-3 防⽌不良品再发⽣对策表——不良品名称、状况调查（例）3-3 ⼯程“3M”事实的调查⽅法①⼯程中的“重⼤事实”所谓“重⼤事实”，是指在调查引起不良品发⽣的⼯程“3M”中，判定为与不良品产⽣关联性⾼的“标准偏差”。

②⼯程“3M”“MACHINE”：设备、机械、夹具、⼯具、测量器等。

“MATERIAL”：材料、零部件、副资材、镀⾦液。

“METHOD”：⼯作⼈员的实际⽣产⽅法。

③现场调查的两种⽅式不良品产⽣后，先要进⾏假设，锁定重点，从两个⽅⾯调查⼯程中的“重⼤事实”。

防止不良品的要诀一、稳定的人员人员的流动的高低，往往可以反映员对企业的认同程度，尤其高人员流动率的企业，一切成长的条件将随着人员的流动而流失。

品质亦是如此，试想一个新进的人员，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机器、工具的不了解，对材料的不了解。

对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不认识等太多太多变因之存在，我们又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？就是，也得付出事倍功半的代价。

二、良好的教育训练企业需要的是既快又稳定的成长，其关键则在于企业的[人]。

若人员能稳定，当然就可以逐渐地熟练工作，累积经验以至于熟能生巧，然而这一条[自我摸索]的路太远了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。

三、建立标准化标准化，也可以说是种制度，或是说规定，或工作规则，更是工作方法。

所有的工作，在执行过程中变数均很多，尤其是人的变异。

人的变异包括：换了不同的人，或同一个人也会产生不同的思考方法及工作方法。

变异是所有不稳定的主要来源，而变异又分为不易避免的（机遇性）的变异及可以辟免的（非机遇性）变异。

标准化的作用主要是把企业内的成员所累积的技术经验，通过文件的方式来加予储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失，更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。

因为建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质最彻底的工作。

事实上，企业要成长。

就得先求稳定，没有稳定的条件，而硬是强迫成长，也是许多企业经营不善，管理不善的重要原因。

四、消除环境乱象工作场所[脏乱]，代表的是效率低落，品质不稳定及种种的浪费。

脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理，工具，夹治具之放置及整理，材料，半成品，成品，待修品，报废品之产置及处理，工作台，办公桌之整理，地上主信道紊乱摆放及不于净。

因为脏，就会衍生许多工作困扰，要消除困扰，就得从最基础的消除脏乱着手。

五、统计品管（SQC）传统的品管方法是对产品进行检验，将不良品予以剔除，并进行整修报废处理。

不良品防止对策读后感
读完关于不良品防止对策的相关内容后，真的是感触颇深啊，就像突然被打通了任督二脉，对生产制造中的那些事儿有了全新的认识。

以前总觉得不良品就像是调皮捣蛋的小怪兽，时不时就冒出来搅乱生产的正常秩序。

但是看了这些对策后，才发现原来我们是可以像超级英雄一样，有很多方法去打败这些小怪兽的。

还有就是在生产流程的管控方面。

这就像是给生产过程设置了一道道关卡，每一道关卡都有严格的检查标准。

这让我联想到古代的镖局运镖，一路要经过好多山头，每个山头都有不同的危险，得小心翼翼地应对。

我们的生产流程也是这样，每个环节都不能马虎，要像镖局的镖师一样，眼观六路耳听八方，确保没有不良品混过去。

而对于设备的定期维护和更新，这就像是给我们的生产工具注入“活力药水”。

老旧的设备就像一个老态龙钟、容易出错的老爷爷，经常会生产出一些奇奇怪怪的不良品。

但是只要定期给他检查身体，该换零件换零件，该升级升级，那它就能像年轻力壮的小伙子一样，精准地生产出合格的产品。

不过呢，我也在想，这些对策虽然看起来很完美，但在实际操作中肯定会遇到各种各样的小麻烦。

比如说员工培训的时候，会不会有人在下面偷偷打瞌睡呢？或者在流程管控的时候，会不会因为太严格而导致生产速度变慢呢？这就需要我们像聪明的小狐狸一样，灵活地去调整和应对这些问题。

总的来说，不良品防止对策就像是一把万能钥匙，给我们打开了提高产品质量的大门。

只要我们能把这些对策好好地运用起来，不断地根据实际情况进行优化，那我们的产品就像披上了一层坚固的铠甲，不良品这个小怪兽就只能望而却步啦。

我感觉自己就像一个即将踏上消灭不良品征程的勇士，充满了信心和斗志呢！。

不良品防止对策读后感读完关于不良品防止对策的相关内容后，我就像被打通了任督二脉，突然对生产中的那些“小调皮”——不良品有了全新的认识。

以前我就觉得不良品就像突然冒出来捣乱的小怪兽，总是在你不经意的时候出现在生产线上。

但是看了这些对策之后，我才明白，原来它们是可以被提前预防、被狠狠打压的。

其中让我印象特别深刻的一点是关于员工培训的部分。

这就好比我们要训练一群超级英雄来对抗不良品怪兽。

如果员工都不知道什么是标准，那可不就像超级英雄没了超能力指南，只能瞎比划嘛。

通过详细的培训，让每个员工都清楚地知道每个环节的标准和要求，就像给了他们精确的作战计划。

这样一来，那些想混进合格品队伍里的不良品就没那么容易得逞了。

还有质量管控环节，就像是在生产的城堡周围设置了层层关卡。

从原材料的检验开始，这就像是在城门口检查每个进入的人有没有携带危险物品一样。

如果原材料这个“进城者”本身就有问题，那后面制造出来的产品肯定好不到哪儿去。

然后在生产过程中的抽检，就像巡逻队在城堡里四处查看有没有异常情况。

一旦发现不良品的小怪兽露出马脚，就立马把它揪出来，不让它继续作恶。

我还觉得文档里提到的建立反馈机制特别像一个“不良品举报热线”。

一线的员工就像是最前线的情报员，如果他们发现了可能会产生不良品的隐患，能够快速地反馈上去，然后上面的“指挥官”（管理层）就可以及时调整策略，这就好比及时修补城堡的漏洞，让不良品这个外敌难以入侵。

不过我也在想，这些对策虽然看起来都很完美，但实际操作中会不会像我们平时做新年计划一样，一开始雄心勃勃，到后面就有点执行不下去呢？比如说员工培训，会不会培训的时候大家都懂了，但是过段时间又忘了呢？这就需要像时不时给手机充电一样，定期给员工“充充电”，进行复习和强化培训。

总的来说，不良品防止对策就像是一本生产界的“降妖除魔宝典”，只要我们用心去执行，就能够让不良品这个小怪兽无处遁形，从而让我们生产出来的产品个个都是“优等生”。

不良品发生时的应对措施斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。

不良品是指：不能满足质量规定的产品。

管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。

不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。

但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度：1. 自我放弃型这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。

其实质却是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。

让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。

2. 归咎他责型这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。

要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。

其实质却是能力不足，不愿承担自己的责任。

让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。

3. 孤芳自赏型。

这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。

其实质却是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。

4. 开拓解决型这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。

开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。

不良处理时的注意事项：1.确认不良品发生的现象和程度:绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：①. 是什么样的不良？有什么现象？②. 发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？③. 什么时间发生的？2. 联络相关部门，制定紧急对策突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。