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经营分析的常用方法
在现代商业竞争激烈的时代，对于企业来说，经营分析是至关重要的一环。
通
过对市场、业务数据和内部运营情况的深入分析，企业可以制定有效的决策和战略，提高竞争力和盈利能力。
在经营分析中，有许多常用的方法，以下将介绍其中一些主要方法：
1. SWOT分析
SWOT分析是经典的战略分析工具，它涵盖了企业内部的优势和劣势，以及外
部的机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以清晰地了解自身的竞争优势和面临
的挑战，从而制定战略方向和应对措施。
2. PESTEL分析
PESTEL分析是对外部环境的综合分析，涵盖政治、经济、社会、技术、环境
和法律六个方面。
通过PSTEL分析，企业可以了解宏观环境对业务的影响，及时
调整战略以适应变化。
3. 财务比率分析
财务比率分析是评估企业财务状况的重要方法，包括利润能力、偿债能力、运
营效率等方面。
通过分析财务比率，企业可以了解自身的财务健康状况，发现问题并及时调整财务策略。
4. 市场竞争分析
市场竞争分析是对行业和竞争对手的综合评估，包括市场规模、增长趋势、竞
争格局等。
通过市场竞争分析，企业可以找到自身的定位和竞争优势，制定有效的市场策略。
5. 价值链分析
价值链分析是对企业价值链各环节进行细致分析，包括原材料采购、生产、销
售等，以确定造成成本和附加值的主要环节。
通过价值链分析，企业可以优化运营流程，提高效率和降低成本，增强竞争力。
以上是经营分析常用的几种方法，企业在实际应用中可以根据自身情况选择适
合的方法，不断完善经营分析体系，提升管理效果和竞争实力。
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
华为公司的战略规划与战术决策分析随着全球科技的飞快发展，一家中国的通信设备制造商——华为公司，开始引领这个时代的潮流。
在不到三十年的时间内，华为从一家几乎无人知晓的小公司，成长为全球领先的通信设备供应商，其市场份额和技术实力已经成为行业的标杆。
华为所处的市场竞争早已过去了单纯靠技术来争胜的年代，而是需要具有全局视野和战略眼光来把握市场的变化。
因此，华为的战略规划和战术决策就显得至关重要。
下面将对华为公司的战略规划与战术决策进行分析。
一、华为公司的战略规划战略规划不仅仅是企业长期发展方向的制定，更是通过对竞争环境的分析与判断，找到市场上的竞争优势和劣势，以及消费者需求的研究和预测。
这样的工作并不仅仅是靠一两个人进行的，需要一整套有条理的流程来进行系统化的管理。
例子，华为公司刚成立时，运营商市场是华为主要的客户。
但是，华为意识到这个市场的机会有限，并开始探索消费者市场。
因此，华为调整了经营策略，从运营商市场向终端市场转型。
华为公司从2010年开始，开始全面进军智能手机市场，这样的战略为华为公司后来在智能手机市场上赢得了一席之地。
而且，2018年，华为智能手机市场份额已经超越了苹果，成为全球第二大智能手机厂商。
总的来说，华为公司战略规划笃行四个“为什么”：为什么要转型，为什么选择核心业务和市场，为什么制定切实可行的发展计划和目标，以及为什么要采用多维度的监控和调整手段等。
这些战略规划为华为公司的持续发展提供了有力支撑。
二、华为公司的战术决策华为公司的战术决策对于企业日常的运营和控制，有着非常大的影响。
在经营战略不变的情况下，战术的实施可以直接决定企业的成功与否。
这体现在了华为公司在全球市场上的主要经营战术：先进的技术和价格战术。
提供高质量的技术成为企业竞争的重点，供应商高质量的技术也是运营商最为关心的。
为满足客户需求，华为不断地加大技术领域的投入，并不断地探索新技术。
华为还通过收购，发放专利等方式不断向市场推出新的高质量技术和解决方案。
企业战略管理与经营决策的新内涵分析前言从中国开始加入WTO 以后，更为开放的经济环境使得国内企业面临着极大挑战，和诸多跨国企业正面交锋逐渐激化，企业经营环境方面出现变化及经营理念革新等方面，促使着国内企业参与竞争的大环境及发展态势出现了极大改变，更是致使国内企业战略决策管理及经营决策管理之间产生了新内涵，通常战略管理也就是编制企业战略性决策，充分管理企业各方面经营活动及全方位贯彻落实企业战略决策执行。
企业战略性决策属于企业长久目标及计划，最终目的就是促使企业可以及竞争环境互相作用，以便于有效促使国内企业发展及竞争呈现良性循环。
一、企业战略管理与经营决策概论1、企业战略管理概论战略管理通常是包括确认所处形式，也就是企业内部及外部或者说是行业及竞争市场方面对企业发展的影响，再以此编制企业战略性决策且贯彻实施。
成功的战略性管理不止是要依靠于明确且理性的决策过程，还应该根据各方面信息来对未来可能会出现的事情有着直觉及极为独到的感知；行业及市场和竞争之间的变化时常会造成战略计划频繁修改，因此战略性管理务必要具备较强灵活性及适应性；经营组织属于动态实体，个体特质会影响到不同环节不同状况下战略计划编制及有效落实；科学合理的战略管理是依赖于面对面交流及企业管理人员管理技巧等方面，这些均是和书面文件及组织结构相同重要；随着竞争持续深化，信息来源及流动也就变得极为复杂化及多样化，这时就需要加强信息系统知识来充分提升战略管理效率；经过科学有效的领导机制，并且重建经营过程及组织结构，配备适宜人员充分落实战略决策，有效激发战略性思维形成，这和编制科学有效的战略决策一样关键。
如图1 所示，企业战略运营规划简示图。
2、企业经营决策概论企业经营决策中的决策通常是指为了要充分达到预定目标或者是处理某些问题，依据对内外部相关环境分析，在各类可以选取的方案间选用较为经济合理方案的全过程。
现代化经营学表明人们对于经营决策含义理解是诸多不同释义。
经营决策战略分析公司经营决策是企业成功的关键。
通过科学的战略分析，企业可以做出明智的决策，提高运营效率，获得竞争优势。
本文将从市场分析、竞争优势分析和资源配置三个方面，探讨经营决策战略分析的重要性和方法。
一、市场分析市场分析是企业制定战略决策的基础。
首先，企业需要了解自身所处的市场环境。
市场规模、增长率、市场趋势等是评估市场吸引力的关键指标。
同时，企业还需了解市场的竞争程度，即市场集中度和竞争对手的实力。
将市场分成细分市场，对不同细分市场的特点进行深入分析，有助于企业针对不同市场采取不同的策略。
其次，企业需要了解消费者需求。
通过市场调研和数据分析，企业可以了解消费者的偏好、需求和购买行为等。
这有助于企业确定产品定位和市场定位，从而提供符合市场需求的产品和服务。
二、竞争优势分析竞争优势是企业在市场竞争中脱颖而出的关键。
企业需要通过对竞争对手的分析，找出自身的竞争优势。
竞争优势可以分为成本优势、差异化优势和专业化优势。
首先，成本优势是指企业以较低的成本提供与竞争对手相同或类似的产品或服务。
通过对生产工艺、供应链和运营效率等方面的优化，企业可以降低成本，提高竞争力。
其次，差异化优势是指企业的产品或服务在市场上具有独特的特点和竞争优势。
企业可以通过技术创新、品牌塑造和市场定位等手段，打造与竞争对手不同的产品或服务，吸引消费者的注意力和忠诚度。
最后，专业化优势是指企业在某个特定领域具有专业的专长和经验。
企业可以通过培养核心竞争力和建立专业团队，提供高质量的产品和专业化的服务，赢得市场份额。
三、资源配置资源配置是企业战略决策的核心内容。
企业必须合理配置有限的资源，以实现战略目标。
资源包括资金、人力资源和技术能力等。
企业需要评估和优化资源配置，确保资源的有效利用和最大化价值。
在资金方面，企业应根据市场需求和战略目标，合理规划资金的投入和运作。
在人力资源方面，企业需根据组织需求和战略定位，做好人员招募、培养和激励工作。
浅谈企业短期经营决策分析的重要性企业短期经营决策分析是企业管理中极为重要的一环，它对企业甚至整个市场的发展都有着重要的影响。
对于企业来说，加强对短期经营决策分析的重视和研究，有利于提高企业的经营管理水平，推动企业的发展壮大。
短期经营决策分析对企业的经营管理水平有着重要的影响。
在当前竞争激烈的市场环境下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断进行经营管理创新。
而短期经营决策分析正是企业在日常经营管理中必须要解决的一个重要问题。
只有提高对短期经营决策的准确性和及时性，才能更好地指导企业的经营活动，从而提高企业的经营管理水平，增强企业的市场竞争力。
短期经营决策分析对企业的经营效率和效益有着关键性的影响。
短期经营决策分析可以帮助企业更好地制定和实施各项经营决策方案，提高企业的经营效率，降低企业的经营成本，提高企业的经营效益。
只有提高对短期经营决策的准确性和科学性，才能更好地规避风险，提高企业的盈利水平，实现企业的可持续发展。
短期经营决策分析对企业的战略决策和长远发展具有十分重要的指导作用。
在当前市场经济的大潮下，企业处于动荡不安的市场竞争中。
只有做好短期经营决策分析，才能更好地制定战略决策方案，走出一条适合企业自身发展的道路。
只有对短期经营决策进行全面分析和科学研判，才能更好地预测和把握市场的变化，更好地把握企业的市场发展机遇，从而引领企业走向更加广阔的发展空间。
短期经营决策分析对企业的稳健经营和风险防范有着至关重要的意义。
在当前市场环境下，风险和机遇并存，企业经营管理充满了各种不确定性。
只有做好短期经营决策分析，才能更好地预测和规避各种风险，提高企业的稳健经营性，保证企业长期稳定和健康的发展。
只有多方面、多角度的对短期经营决策进行分析和研判，才能提高企业的抗风险能力，确保企业更加成功地应对市场的变幻莫测。
【考点】企业内部环境分析★企业内部环境分析包括：企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）（一）企业核心竞争力分析（次重点）核心竞争力：是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
（理解熟悉）1、核心竞争力的体现（1）关系竞争力——企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。
◆这些“关系”包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境（2）资源竞争力——企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括：外部资源和内部资源◆具体包括：人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等（3）能力竞争力——能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”包括：企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等2、核心竞争力的特征（熟悉，注意教材举例）（1）价值性——必须特别有助于实现顾客看重的核心价值，如：显著降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等（2）异质性——核心竞争力不大可能在其他企业重复出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的（3）延展性——核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务的领域发展，而不只是局限于某一种产品或服务领域。
如：某企业的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，取得竞争优势（4）持久性——指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度*注意：持久性是指无形资源的持久性（5）难以转移性——是指战略性资源转移的程度（6）难以复制性——是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性【例题：单选题】某液晶显示器生产企业在液晶显示技术方面具备很强的优势，该企业将该技术延伸至电脑、计算器、电视现象技术等领域产品的生产，获得市场的竞争优势，这体现了核心竞争力（）的特点。
战略分析包括哪些内容战略分析是指对一个组织或企业所处环境的全面、系统的研究，以便为其制定战略决策提供依据。
战略分析内容丰富多样，主要包括以下几个方面：一、行业分析。
行业分析是战略分析的重要组成部分，通过对所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、产业链条、政策法规等方面的研究，帮助企业了解所处行业的发展状况和趋势，为企业制定战略提供依据。
行业分析可以从宏观和微观两个层面来进行，宏观层面主要包括整个行业的发展趋势和政策环境，微观层面则关注具体企业的竞争力和地位。
二、竞争分析。
竞争分析是战略分析的重要内容之一，通过对竞争对手的实力、战略、产品、市场份额等方面的研究，帮助企业了解自身在市场上的竞争地位和优势劣势，为企业制定竞争策略提供依据。
竞争分析可以帮助企业了解竞争对手的战略意图，预测市场走势，为企业制定应对策略提供支持。
三、SWOT分析。
SWOT分析是战略分析的核心内容之一，它通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，帮助企业了解自身的核心竞争力和发展潜力，为企业制定战略目标和发展方向提供依据。
SWOT分析可以帮助企业找准自身定位，把握市场机遇，规避市场风险，提高竞争力。
四、PESTEL分析。
PESTEL分析是战略分析的重要内容之一，它主要通过对政治、经济、社会、技术、环境、法律等方面的因素进行分析，帮助企业了解外部环境的影响和变化，为企业制定战略决策提供依据。
PESTEL分析可以帮助企业了解宏观环境的发展趋势和变化，为企业制定战略规划提供支持。
五、资源分析。
资源分析是战略分析的重要内容之一，它主要通过对企业内部的人力、财务、技术、品牌等资源进行分析，帮助企业了解自身的资源状况和配置情况，为企业制定战略目标和资源配置提供依据。
资源分析可以帮助企业发现自身的优势资源和短板，合理配置资源，提高资源利用效率。
六、成本分析。
成本分析是战略分析的重要内容之一，它主要通过对企业生产经营过程中的成本结构和成本控制情况进行分析，帮助企业了解成本构成和成本控制的现状，为企业制定成本管理策略提供依据。
波士顿矩阵法：企业战略决策的有效工具波士顿矩阵法是一种用于分析企业产品组合结构的战略决策方法。
它主要由两个维度组成：市场成长率和市场占有率。
在这个矩阵中，企业产品会被分为四个象限，分别是现金牛、明星、问号和瘦狗。
现金牛是指那些在市场上拥有高额市场占有率、收益稳定、为企业提供源源不断现金流的产品。
企业家可以考虑如何维护现金牛业务的健康状态，如增加其寿命周期，提高收益等。
明星是指那些在市场上处于快速增长阶段、拥有较高市场占有率、未来发展前景良好的产品。
企业家可以考虑如何将明星产品推向市场，如何集中资源发展这些产品，以及如何尽快砍掉那些不具备发展前景的瘦狗产品。
问号是指那些在市场上处于快速增长阶段、但市场占有率不高、需要投入大量资源和时间来研究和开发的产品。
企业家可以考虑如何投入力量研发和销售这些问题产品，如何探索其市场机会，以及如何尽快砍掉那些不具备发展前景的 old dog 产品。
最后，瘦狗是指那些在市场上市场占有率低、收益不高、未来发展前景不明朗的产品。
企业家可以考虑如何尽快砍掉这些产品，如何转移其成本，以及如何通过研发和销售力量探索其他市场机会。
波士顿矩阵法可以帮助企业家更好地分析企业产品组合结构，确定企业的发展方向和战略决策。
在实践中，企业家可以根据波士顿矩阵法的分析结果，采取不同的策略，如维持、发展、收获和放弃等，以更好地应对市场变化。
总之，波士顿矩阵法是一种有效的企业战略决策方法，可以帮助企业家更好地制定企业战略决策，更好地应对市场变化。
分析与决策过程一、关键性问题分析（一）学会正确地提出问题战略考虑过程的第一时期是正确指出情况中的关键问题。
每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。
在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发觉解答的方式列出问题。
举例来讲，假设某一公司加班加点问题日益严峻，导致利润下降，假如我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：A.在规定的工作时刻内努力地工作；B.缩短午饭时刻和喝咖啡休息时刻；C.禁止长时刻打私人电话。
一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量操纵小组以便努力降低生产成本。
提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。
大伙儿的意见被集中上来，通过筛选，最后被应用到工作改进中。
但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的全然解决方法，而是头痛医头，脚痛医脚。
现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从全然上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？这一问题的回答只能是“是”或“否”。
为了得到确信的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。
另一方面，在认真研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的全然解答。
解决的方法是，增加人员，应用通常的治理数据就能证明其有效性。
假如公司采纳了那个方法，获得所希望的结果的可能性就会增加。
用这种方法，理智的分析就能够取代感情的争论。
然而，并非只有如此的提问方式，才能解决问题。
我们还能够这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗？那个问题的提出与前一个问题一样，能够引伸出可能解决问题的方法。
假如回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的方法或是培训雇员或是从其它地点招聘有才能的人。
相反，假如回答是确信的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。
因此，解决问题的关键就可不能是培训和招聘人才，而是增加劳动力。
假如正确地提出了以解决问题为目标的关键，同时所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来查找解决问题的方法，最后的答案也会是一样的。
在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。
强调正确地提出问题，无疑是专门重要的。
正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提出正确问题的人，将可不能提出一些模糊不清的建议。
他们中会产生具体的实质性的意见。
由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。
只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。
清晰了解差不多确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到制造性结论的压力。
假如关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有制造性的思想就不能得到充分发挥。
因此，充分暴露问题的要点，换句话讲，确定关键性问题，对发觉解决问题的方法是至关重要的。
在最初时期，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。
(二)问题的抽象过程抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。
然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。
第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。
在查找解决问题的方法之前，务必弄清问题产生的根源。
如此，抽象过程能使我们看清关键问题并幸免过分强调某一因素的重要性。
一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题方法的正确方法。
当解决问题的方法原则上确定后，留待完成的任务确实是如何拟订详细的行动打算。
不管解决问题的方法是多么完美，到付诸实施往常，它是一点用处也没有的。
许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跃过中间步骤，直接进行治理的改进打算和具体活动的组织。
实上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象打算变为行动。
后面，我们将看到一些比较详细的中间步骤的例子。
这种从抽象逐步转化为具体的改进打算的程序的特点是注重在关键性问题上查找解决方法。
(三)关键问题图的运用关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来讲是熟悉的。
它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。
运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。
那个地点的诀窍是，最后的子问题通过人们的努力是能够治理的，其结果也必须是能够确定和量度的。
例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。
成本必须降低，但如何降？公司环境和产品A的历史进展情况和变化将决定如何来回答这一问题。
战略家决可不能不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。
其推理过程如下：当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。
假如产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。
但这并不一定表明我们应赶忙改变产品设计。
在改变之前，我们必须研究顾客的差不多需要和爱好，然后可能在竞争中情愿放弃多少市场份额，以及假如按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么阻碍。
假如我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。
例如，能够发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。
（富豪、保时捷和奔驰汽车确实是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。
）然而，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的方法是运用价值分析法和价值工程法。
目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常操纵企业经营活动的要紧手段之一。
使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。
对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种专门产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来讲是否合理为价值分析法。
同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价通过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。
在这种情况下，价值分析法和价值工程法能够关心我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。
请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。
任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。
假如市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也确实是边际利润较少），那该如何办？在这种情况下，假如公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。
比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，缘故是顾客差不多偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。
设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节约费用的设计方案。
在我们所描绘的情况中，提高竞争活力的最好方法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面认真地加以比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。
这能够使公司发觉产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。
如此，通过运用价值工程法，我们就能够将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不阻碍产品A的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，尽管产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。
在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并同意较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。
市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。
市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是可不能像他们那样幸运的。
假如这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。
正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。
假如这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。
真正的战略家不依靠它们，而是依靠较可靠的成功诀窍。
二、关键因素分析当资金、人力和时刻像今天一样宝贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。
仅仅像竞争对手那样调配资源可不能产生竞争优势。
假如你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是专门容易的。
战略家在处理过程中差不多上有两种方法：第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区不。
（一）剖析市场如何将市场分解成几个要紧的区隔，作为集中分配要紧资源的第一步。
公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。
要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上差不多上专门不一样的，希腊头等船主与希腊的小船主的行为也专门不一样。
整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出哪一个区隔具有战略上的重要性。
下一步是为关键的市场区隔制定产品—市场战略，并规定实施区隔战略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。
在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也确实是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后依照公司能够利用的全部资源，修整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。
该公司一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。
他的五分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行的设计，成本低20%。
该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。
