罗莱：圈地与养马并举，快速成就家纺领袖
系列专题：
罗莱于1992年创立，2004年即达到全国家纺（床上用品）销售第一，此后连续多年保持。
在创业时一无厂房、二无品牌、三无稳定市场的罗莱，何以在短短十多年间快速成长为全国性的家纺领袖，其主要策略是什么，对其它家居企业又有哪些借鉴意义呢？
一、圈地战略：先人一步抢占资源，形成强大的资源规模优势
圈地战略是罗莱快速成长的核心战略之一，罗莱分别通过加盟扩张圈占渠道资源、通过代理多品牌圈占品牌资源、通过上市融资圈占资金资源，有序地解决了发展中的各种瓶颈，实现规模的快速放大。
1、投资设备、扩大产能，打造产业最强基地资源
1996年到2000年，是中国家纺市场的起步期，家纺行业基本上是以产品的生产为导向，大部分产品的质量差强人意。
罗莱通过加大在生产设备上的投资，使其硬件基本上已经达到或超过世界家纺同行，成为中国家纺产品质量最好的企业之一，为未来的市场扩张和品牌树立奠定了产品基础。
2、加盟连锁、快速扩张，圈占产业最优渠道资源
2000年到2005年，房地产的高速发展带动了中国家纺行业的井喷式增长，市场开始涌现全国性品牌，加盟连锁成为从区域品牌向全国品牌发展的主要手段。
罗莱依靠加盟连锁体系，加快全国市场的布局和扩张，在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店，迅速在网点数量和对经销商资源的利用方面占据领先地位，从而在没有强大品牌的中国家纺行业中突颖而出。
2004-2008年，罗莱超越其它竞争对手，占据中国家纺行业销售额第一的位置。
目前罗莱已经启动了“千城万店”计划，即要在近千个一级、二级、三级城市，建立近万个连锁店，估计用10年左右的时间来完成。
未来罗莱将进一步使渠道下沉到三四级城市，充分挖掘消费潜力。
3、细分市场、代理国际品牌，圈占产业最佳品牌资源
2005年以后，随着经济的发展和消费能力的提升，人们生活方式和消费价值观发生改变，消费者对家纺产品的需求从强调功能、品质向个性化、时尚化、多样化、风格化转换。
顺应消费个性化的趋势，罗莱一方面明晰了主品牌“罗莱”的细分市场定位，另一方面又收购或代理了众多的国际品牌（如澳大利亚家纺品牌“SHERIDAN 喜来登”、法国时尚家纺品牌“SaintMarc 尚玛可”、美国“Disney 迪士尼”、意大利高端家纺品牌“意欧恋娜（Yolanna）”、英国“Christy”、葡萄牙地垫品牌“Graccioza”、意大利香薰品牌“Millefiori”、意大利高端家纺品牌“Zucchi”、澳大利亚家纺品牌“PERI”等），同时还创建了直销品牌LOVO，使其品牌体系更加完善，覆盖了更多的细分人群。
罗莱此举有一箭双雕之效：不仅可以利用多个品牌瓜分多个细分市场，提升销售；而且还可以通过各品牌的分工协作，提升公司整体形象并打压竞争对手。
4、盘活资产、改制上市，形成行业最强资金资源
家纺企业普遍规模偏小，面对行业高速增长的良好机遇，不少有竞争力的企业也苦于资金的限制，而不得不放慢扩张的步伐，资金资源成了制约家纺企业快速成长的重要瓶颈。
2008年9月，证监会发审委通过了上海罗莱家纺股份有限公司的首发申请，后因金融危机爆发而导致罗莱上市的延迟，预计2009年将顺利上市。
据《罗莱上市说明书》，上市募集资金将用于南通家纺生产基地扩建、直营连锁营销网络建设和研发设计中心建设。
上市不仅为罗莱圈占大量资金，而且有利于改善罗莱公司治理结构，提升罗莱在公众中的知名度和美誉度，将有助于进一步巩固罗莱作为家纺第一品牌的地位。
二、养马战略：顺势而为打造核心能力，形成系统能力平台
在大力圈地的同时，罗莱也不忘养马，提升设计、品牌运作和渠道管理方面的能力，打造强大的系统能力平台。
1、大力提升设计能力
罗莱非常重视产品的研发设计，每年将销售收入3%以上投入研发设计，大力引进和培养研发设计人才，打造行业最强的产品开发平台。
罗莱还在意大利米兰设立了海外研发中心，即时把握全球流行动向，使产品设计水平始终保持国内同行领先地位。
在吸取国内外先进设计的基础上，罗莱每季度推出近百款新品，所有产品都登记并获得版权，多项产品和外观设计获得国家专利。
随着“罗莱”品牌定位的清晰化，罗莱在设计时更强调设计风格的统一。
罗莱在提升设计能力时，还根据国内市场模仿成风的特点，形成相对系统的新产品上市体系，有节奏的推出和淘汰产品。
2、全面提升品牌运营能力
罗莱在渠道快速扩张的同时也在品牌塑造方面发力，将阿拉克涅的神话故事融入“罗莱”品牌的基因，并在此基础形成“罗莱”的产品风格：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；演绎现代优雅、精致生活。
为了充分传播“罗莱”的品牌形象，罗莱在行业内首次采取代言人的品牌传播策略，聘请着名影星李嘉欣为“罗莱”品牌形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，把罗莱品牌的精神内涵进行了充分演绎。
伴随着品牌提升和再造的战略实施，“罗莱”在央视多个频道和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片……，一系列的品牌推广动作使“罗莱”品牌知名度和美誉度节节攀升，2004年“罗莱”品牌被世界品牌实验室评为“中国500最具价值品牌”，品牌价值达亿元。
3、深化渠道和终端运营能力
特许加盟体系虽然使罗莱的销售快速增长，但与直营相比，加盟体系的管理存在着不足，如加盟商素质参差不齐，部分加盟商擅自打折，有更甚者在网上低价出售产品，扰乱价格体系，损害品牌形象。
为此，罗莱设计了独具特色的渠道体系，在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆等地，以直营连锁模式拓展市场，在二、三级市场则主要以加盟形式拓展市场。
这些直营门店不仅带来了更高的毛利率（2008年数据显示，直营渠道的销售毛利率为%，高于加盟渠道约20%），而且还起到展示品牌形象的作用。
罗莱通过对渠道和终端网点的规划、指导、培训，力促终端管理的精细化。
根据自身和行业外的经验，罗莱总结出《成功专卖店经营12台阶》，成为专卖营销的“红宝书”。
在这种“手把手”的“传帮带”模式之下，各地的专卖店单店销售额持续增长，从2004年的单店年均销售50余万元上升到2007年的单店年均销售180余万元。
罗莱之所以能从偏安于南通一隅发展成为中国家纺行业的领袖，就在于罗莱紧扣行业发展脉博，深刻洞察行业发展趋势，通过圈地和养马策略，抢占市场先机。
在大多数家纺企业还在批发市场、商超转悠的时候，罗莱家纺已经构建了规范的连锁加盟体系并开始跑马圈地；在大多数家纺企业开始跑马圈地的时候，罗莱已经开始渠道深耕，加速品牌推广的力度；在大多数家纺品牌开始注重品牌推广的时候，罗莱赋予主品牌“罗莱”更清晰的风格和更深的内涵，同时构建包括多个国际品牌的相对完善的品牌架构；在大多数家纺品牌还处于模仿设计的时候，罗莱加大了研发设计的投入，并形成了相对完善的新产品开发和淘汰体系。
不可否认，罗莱目前还处在品牌发展的初级阶段，品牌价值还不够明晰，品牌积沉和品牌内涵还比较肤浅，品牌风格还未完全成形，产品原创设计和终端深度运营的能力还存在严重欠缺。
这些都是在资源充沛、竞争不激烈的环境下，罗莱“出色的圈地战略”和“逊色的养马战略”形成的不平衡的矛盾。
一组典型的数据也许能提醒罗莱们未来必须更关注“养马战略”的落实：
与家纺市场6000亿元的市场总额相比，罗莱的销售额不足15亿，份额不到3%；
与国际家居家纺零售巨头BBBY每平米10万的平效相比，罗莱每平米的平效不足8000元；
与国际家纺品牌新店年存活率高达90%以上相比，罗莱新店的年存活率不足70%；
与江苏一省罗莱销售高达3亿元相比，同等经济水平的广东罗莱不足千万。
差距即意味着机遇，期待罗莱能完成战略重心的转移，演绎家纺行业新的罗莱传奇。
罗莱案例对家居企业的商业启示：
1、企业在发展壮大的过程中需要对资源与能力进行有序的积累和培育，而积累和培育的先后顺序不仅取决于企业自身的实力状况，更重要的是要把握好行业发展趋势，根据行业不同发展阶段的竞争状况、市场需求状况、产业链配套状况等确定资源与能力突破的方向。
2、企业在发展过程中必然碰到先做大还是先做强的问题，也就是发展的“质”和“量”的问题。
罗莱的案例告诉我们，应根据行业的不同发展阶段区别对待。
在市场高速增长的阶段，先做大、先抢占市场资源、先形成规模是非常重要的；而在市场发展相对稳定的阶段，则先做强、先打造核心竞争力显得更为重要。
企业能否长期保持稳定发展、品牌能否长期保持竞争力，最终还是取决于企业发展的“质”。
仅有规模而没有竞争力是无法持久的。
