案例分析报告目录一公司简介和经营状况二问题的提出三奇瑞汽车分析四市场环境与主要竞争对手分析五战略选择及市场定位分析六战略抉择和实施七目标市场细分及市场推广八建议一公司简介和经营状况公司简介：“创造奇迹者，不走寻常路"是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。
奇瑞公司1997年1月8日注册成立，1999年12月18日第一辆奇瑞汽车下线，2001年3月第一款轿车开始在全国上市销售。
尽管发展历史短暂，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。
自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标.经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升,这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础.为了推进国际市场进入，公司十分重视与当地投资者的合作。
例如，2008年9月公司在马来西亚成立合资公司.自合资公司成立以来，销量节节攀升,从08年的市场排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是马来西亚汽车品牌中最大的一个。
2009年，奇瑞汽车在当地共投入广告宣传费用400多万,在马来西亚高速公路等显要位置投入路牌广告,并新增加电台广告，CHERY品牌的知名度得到进一步提升,越来越多人的在关注CHERY品牌。
截止至2009年年底，奇瑞在全马共有55家销售网点,27家服务网点,初步建立了覆盖全马的销售和服务网络。
经营状况：奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作自2004年开始,奇瑞就把目光盯向了美国.美国汽车市场是全球最有吸引力的市场,同时也是竞争最为激烈的市场,如果能够在美国市场立足，无疑为企业国际化装上了强劲的助推器.而且对于如何进入美国等发达国家市场，奇瑞也设定了明确的思路，即通过与当地有实力的企业开展技术、营销和资本等全面的合作，借助合作伙伴的力量进入发达国家市场。
2004年,奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。
奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。
2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。
奇瑞与克莱斯勒的合作是基于“优势互补”基础之上的，这种合作模式不仅开创了中国汽车企业跨国合作的新模式，而且对于促进中国汽车市场的繁荣发展，以及中国汽车企业国际化发展具有重大意义，双方合作值得“厚望".结论：但因为诸多因素，奇瑞与两方的合作均以失败告终！二问题的提出奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作为什么会失败呢?原因：奇瑞首先进入的海外市场是不发达的中东、非洲市场。
尽管目前的海外市场以新兴市场和不发达国家市场为主，但奇瑞经营者心理清楚,要成为真正国际化的汽车公司，必须进入发达国家市场。
因此2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles)经过洽谈并达成了合作协议。
1、合作方能力不强：从20世纪60年代开始，梦幻汽车公司的CEO布鲁克林就一直试图在美国销售廉价小轿车，但从未成功过。
2、美国人对于低价车心存抵触：布里克又把南斯拉夫生产的廉价YUGO汽车引进美国，最初由于价格便宜，车型比较新颖，YUGO在美国时兴了一阵。
但不久，包括性能、安全系数、保修等问题暴露。
后来，美国就再也没有进口过YUGO，并且美国人也从此留下了对低价汽车的不良印象。
因此奇瑞车的前景不被看好.3、梦幻汽车公司的计划在逻辑上存在问题:一方面，到2005年底，还较少有汽车经销商签字加盟梦幻汽车公司的计划，这或许是因为梦幻公司要求加盟者必须先行投资1500万美元建设销售展厅吓跑了投资者。
另一方面,在当时，奇瑞只是在中国排名第八的汽车制造商,2004年的销售量还不到10万辆，距离30万辆的最低经济规模差得还很远。
4、外在因素：美国通用汽车公司针对奇瑞英文商标ｃｈｅｒｙ与通用旗下雪佛兰商标ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等问题向奇瑞发难，使奇瑞汽车进军美国市场的前景蒙上阴影。
因此奇瑞不得用该商标在美国进行注册、销售、代理以及所有有关商业活动。
除了品牌问题外，通用诉讼奇瑞还有另外三大“罪状”:一是奇瑞ＱＱ靠作弊通过的碰撞测试;二是奇瑞公司模仿和抄袭了Ｍａｔｉｚ车的外观；三是奇瑞ＱＱ大多数零部件和雪佛兰ｓｐａｒｋ具有替换性。
5、关系决裂：奇瑞称：梦幻公司的资金迟迟没有真正到账。
而布鲁克林称，奇瑞的汽车仍然无法满足在美国市场取得成功所需达到的质量及安全标准，因此梦幻公司将自行开发新车型，然后再寻找几家中国生产商来进行生产，由梦幻汽车公司进行海外销售。
奇瑞与梦幻合作计划的失败,一方面意味着奇瑞进军美国市场的计划或将受阻，另一方面,奇瑞为合作而花费的上百万美元的考察、研究费也付诸东流。
不仅如此，与梦幻得分手还给奇瑞招惹了官司。
2008年7月,梦幻汽车老板布鲁克林向底特律联邦法庭提出诉讼，控告奇瑞未履行双方签订的向美国出口汽车的合作协议,并非法窃取汽车技术和商业计划，要求奇瑞支付至少11亿美元赔偿.奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作为什么会失败呢？奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划,并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。
2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。
外在因素：全球经济背景和市场环境都发生了深刻的变化(特别是因经济危机导致美国汽车市场需求急剧萎缩)，决定中止战略合作三奇瑞汽车分析奇瑞公司目前采用多元化产品策略，针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求.瑞公司目前首先分4个平台。
一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟,一是开瑞。
瑞麒打中高端，威麟主攻商用车，开瑞以微车为主,包括之后的卡车,奇瑞做轿车。
奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、风云系列等，以后每个产品系列中也有不同产品，这样分割市场，把产品线做全。
抓住从3万到10万以上核心市场，也许将来还会做高端.奇瑞会根据消费者需求调整产品系列。
比如：A3出来的时候就让人眼前一亮,在10万元级别有很大吸引力.但是为保证良好碰撞系数，所以车让人感觉有点重,起动慢，所以公司作出改变，推出DV级可变性能瞬时发动机。
新瑞虎也是,有做外观和内饰的改变，通过产品变化适用客户。
车型的理念贯彻持续性不够，前两年大肆宣传的瑞虎NCV概念被取消了，谁知道东方之子CROSS的概念又会持续多久？这种情况不利于车型品牌的长久建设。
因此,我们得出结论：奇瑞公司采用多元化的产品策略,针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求是符合消费者需求的，但是，也应该符合市场的发展规律.过细的市场划分导致庞大的品牌架构成为奇瑞公司自身的负累，不利于车型品牌的长久建设。
四市场环境分析屋漏偏逢连夜雨！就在奇瑞寻求海外战略合作伙伴连连受挫的同时，一股西伯利亚寒流又扑面而来。
俄罗斯总理普京2008年10月10日签署政府第745号法令，对用于组装整车的进口汽车散件将按照新的税率征收关税，汽车车身将征收15％的关税，但一个车身所征收的关税不少于5000欧元.该项法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暂定为9个月。
该项法令实施后，中国汽车的低价优势将消失殆尽.销售数据也表明了这一点。
2007年奇瑞在俄卖了3万多辆，但2008年在俄罗斯的销量才只有1万辆左右。
众所周知,在奇瑞出口产品结构中，出口散件到国外组装已成为公司的主要形式，近80％的出口汽车采用散件出口方式。
而且在奇瑞的海外市场中，俄罗斯是其主要市场。
俄罗斯多变的政策成为中国车企必须面对的国际化风险.因此：外部市场环境不容乐观五战略选择及市场定位分析奇瑞汽车开拓美国市场的SWOT分析美国汽车市场竞争激烈，主要是美国本土车、欧洲车、日本车和韩国车之间的竞争。
近几年美国本土三大汽车公司惨淡经营,销售业绩每况愈下，日系车及韩系车以其省油及成本低的优势在美国市场上销售与日俱增。
1.优势分析奇瑞汽车与欧洲汽车相比，价格便宜是奇瑞汽车最突出的优势;设计新颖、外观靓丽也是奇瑞汽车与欧洲车相区别的方面;但是，奇瑞汽车在技术、质量水平和安全性方面都不如欧洲车。
奇瑞汽车与美国本土车相比，奇瑞汽车具有价格便宜、省油等优势，但在制造技术、舒适性、安全性和质量方面都不及美国车。
奇瑞汽车的优势主要是：(1）性价比比较高。
中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低,从而能够制定比日系、韩系车更低的价格，提高性价比；（2)设计新颖有个性.奇瑞汽车在对美国市场作了充分调查基础上，新设计了五款外型非常独特的汽车，预计会深受年轻人的喜欢；（3)经济省油。
奇瑞人在设计汽车时一直本着节油的原则,实践中表现相当成功。
2。
劣势分析奇瑞汽车劣势主要是：（1)质量不够好。
由于奇瑞公司成立至今才十余年时间,在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高；(2）国外销售经验不足。
奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场；（3）成本控制不够好。
奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高,从而让生产成本进一步得到控制。
3。
机会分析美国市场为奇瑞汽车的进入提供了以下机会：（1）中国出口到美国的产品享有物美价廉的美誉，这无形中为奇瑞汽车的进入创造了良好的条件；（2）美国梦幻汽车销售公司愿意协助奇瑞汽车进军美国,梦幻公司在美国有很大的销售网络，销售经验丰富.4。
威胁分析奇瑞汽车进入美国市场最大的竞争对手是日系车和韩系车。
日系、韩系车省油、价低，而且舒适性、安全性都高，它们目前正是美国汽车市场的主角。
面对价格更低的奇瑞汽车，日韩汽车预计会进一步降价，可能导致价格战。
美国本土汽车为了维持自己的市场份额,势必会采取一切措施给新的进入者制造障碍。
但是按照奇瑞公司目前的车型架构，奇瑞拥有四大品牌超过20款车型。
他们分别包括现有乘用车品牌奇瑞旗下的A1、A3（三厢+两厢）、A5、oo新旗云、瑞虎等车型；微型车品牌开瑞旗下微型车及同类商用车开瑞、瑞麒2、优劲等主要面向农村市场及城市内部货运市场的车型；高端商务车及商用车瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在销的东方之子CROSS等车型；高端乘用车品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在销的东方之子等车型.如此庞大的品牌架构，可能会成为奇瑞公司品牌营销的负累。
首先，车型与品牌的从属理念不够清晰;上述品牌定位综合了车型、尺寸、平台、价格、用途等各种因素，显得较为混乱。
其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌运作,需要庞大的人力物力系统和全新的品牌运营理念，奇瑞公司将重新体验创业之初那种人力建设跟不上企业发展的阵痛，容易发生贪多嚼不烂的局面。
第三、各车型之间的价格重叠度会越来越高，目前已经产生的自有车型之间的相互残杀将会演变到自有品牌的众多车型之间的相互残杀，不利于独立的品牌建设。
