价格战经典案例
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项目四任务二价格策略案例案例1海信的价格策略海信降价,引爆市场在很长一段时期里,彩电、冰箱、微波炉、VCD等家电产品掀起了大规模的降价浪潮。
然而空调产品的降幅却微乎其微,它俨然是以“家电贵族”的身份矗立在家电产品的价格巅峰,不为任何的降价风潮所动。
高昂的价格,使空调在城市家庭的普及率到如今还不及20%,但同时却有百万台的产品在厂家仓库里积压。
海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型,价格分别为3680元和3880元,比此前市场价格低出IOoo多元,直逼同等功率的定速空调。
片刻的惊愕之后,消费者蜂拥而来,市场顷刻间被引爆。
北京的“工薪变频”日销量达1000台,接近旺季的销售量,这在空调销售淡季是罕见的。
年终清点战果,大多数空调厂商的利润表都较往年逊色,而海信则据此上了一个台阶。
沉着应战,平息风波消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面,令一些厂家深感不安,他们表示:3680元是根本做不出变频空调的,他们怀疑海信是在欺骗消费者,或者是在炒作。
有个别厂家当即买了几台“工薪变频”带回总部检测,同时告诉经销商:“两天以后,我给你们一个最终的答案,为什么能推出这么便宜的空调,这里一定有问题。
千万先别进他们的货,否则要吃亏的。
”开始流行的说法是,这种变频空调是假的,它们是由变频控制器加定速压缩机制成。
这种说法对海信的杀伤力最大,但并不能确认是谁传出的,所以不好起诉。
海信的对策是:一个是打出“明明白白我的心”整版广告,一边写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机,另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名,表示确认;另一个动作是在空调卖出之前现拆现装,确认品质。
而经销商们并没有得到其他厂家的“答案”,“假变频”的谣言不攻自破。
其后紧接而来的流言就是:“这是二等变频”、“便宜没好货”。
对此,海信又采取了两种措施,干脆把所有零部件、原材料拆下来挂在售场,说明没有降质;同时发出广告:“空调好不好,关键看指标”,海信把列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告,在售场挂出,让消费者一目了然。
案例2-长虹价格战案例2,长虹价格战案例2,长虹价格战A Presentation by Professor Xie Kefan Business School of WUT 武汉理工大学管理学院谢科范《争夺眼球》一书的作者周忠、蒲海燕在评析我国彩电市场价格战时认为:长虹是靠勤奋苦干加冒险和媒体的炒作而成长起来的。
长虹的第一次彩电大降价发生在1989年。
在但是,大幅度的产品降价是一个惊天动地的举措。
长虹承受了巨大的降价风险,但也取得了高收益:20万台彩电销售一空,长虹在彩电业的地位陡然上升。
问题:第一次降价为什么成功,降价行为发生得早价格弹性大供需尚可,其他企业跟进不踊跃长虹供给量有限,市场影响小1996年的第二次彩电大降价。
当时的背景比较复杂。
1989年以后,彩电在中国形成大规模的市场。
但日本彩电在技术上一直处于领先地位,其在中国彩电市场上的优势保持了整整10年。
90年代,日本彩电厂商又推出大屏幕彩电战略:1991年,29英寸松下画王彩电在中国率先上市,东芝29英寸火箭炮粉墨登场。
构成对中国民族彩电工业的极大风险。
再加上当时中国入关呼声日紧,消费者因期待入关后彩电大幅降价而持币观望。
导致彩电需求及销售持续降温。
1996那年春节以后,彩电市场十分低迷。
于是,长虹第二次祭起了降价宝典。
1996年3月26日,长虹郑重宣布,在全国61个大中城市的150家大型商场,一律大幅度让利销售,降价幅度8,,18,,单台降幅从100元到85元不等。
长虹的这一次彩电大降价给其带来的收益是:(1)扩大了知名度,在彩电市场上“赌”退了洋货,为长虹“赌”来了半壁江山,长虹成了中国彩电市场的当然盟主。
(2)扩大了市场份额。
长虹在彩电市场的占有率1996年3月份为17,,降价战后的1996年末为27,。
案例分析:1996年长虹彩电降价反应厂商降价日期降价幅度长虹 19963>.3.26 8%-18%,单台100,850元TCL 4.1 单台120,300元厦华 4.15 10%,单台100,500元康佳 6.6 15%熊猫 6.15 12,,17,。
囚徒困境典型案例:彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波:1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下,长虹以高于国家牌价,低于黑市价的手段,作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。
到1989年初,国家对彩电征收特别消费税,彩电市场一下陷入低迷,彩电企业产品普遍积压,资金短缺。
长虹敏锐捕捉到商机,从8月9日起,每台彩电降价350元,向消费者让利销售。
可以说,这是中国彩电第一次降价,而长虹是唯一的赢家。
第二波:1996年3月26曰,当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格,其规格由43cin至74cm共76个品种,降价幅度从8%至18%,降价额由100元至850元。
虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措,但是,人们几乎未看到进口彩电有何反应,倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布:以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5%;康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号,大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。
如果说自上一次彩电降价后,几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话,那么,此次长虹又一次率先大规模降价,则使竞争局面变得表面化,白热化。
有资料显示,在长虹降价后的一个月内,北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化,像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高,尤其是长虹的销售几夺榜首,那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。
第三波:然而,降价并未停止。
继长虹降价之后,康佳集团紧随其后,掀起了更大规模的降价浪潮。
1996年6月上旬,在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”,称康佳要“领先国内,赶超世界”,其广告词称:“谁升起,谁就是太阳”,矛头直指“长虹”,摆出了一决雌雄的架势。
价格策略案例在市场竞争日益激烈的今天,制定合理的价格策略对企业的发展至关重要。
价格策略不仅直接影响着企业的盈利能力,还关系到产品的市场定位和消费者的购买意愿。
因此,制定一套科学有效的价格策略对企业来说至关重要。
首先,让我们来看一个成功的价格策略案例——苹果公司。
苹果公司一直以高端定位著称,其产品价格一直保持在较高水平。
这主要得益于苹果公司对产品的高品质和高端形象的坚持。
通过高价策略,苹果公司成功地树立了其产品的高端形象,吸引了一大批追求品质和时尚的消费者。
同时,高价策略也为苹果公司带来了丰厚的利润,保障了公司的持续发展。
其次,我们来看一个失败的价格策略案例——一些中小型电商平台。
这些电商平台常常采用价格战来吸引消费者,通过大幅度的降价来获取市场份额。
然而,这种价格策略往往会导致产品的低价形象,降低了产品的品牌价值。
同时,价格战也会对企业的盈利能力造成严重的损害,甚至导致企业的倒闭。
因此,这种价格策略是不可持续的,无法为企业带来长期的发展。
综上所述,制定合理的价格策略对企业的发展至关重要。
企业在制定价格策略时,应该根据产品的品质和市场需求来确定价格定位,避免盲目的价格战和低价竞争。
同时,企业还应该根据不同的产品定位和市场需求来制定差异化的价格策略,以满足不同消费者群体的需求。
只有通过科学合理的价格策略,企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,实现长期的稳定发展。
因此,企业在制定价格策略时,需要全面考虑产品的品质、市场需求和竞争对手的情况,以制定出适合自身发展的价格策略。
同时,企业还应该不断调整和优化价格策略,以适应市场的变化和消费者的需求,实现持续的盈利和发展。
只有通过科学合理的价格策略,企业才能够在市场竞争中立于不败之地,赢得消费者的信赖和支持。
价格战案例中国家电30年,历次价格战一一贯穿,从制造到零售,从线下到线上,回肠荡气、人仰马翻!此时,京东刘强东正在风头上。
然而怎能忘,昔日家电圈两位价格战带头大哥有过的峥嵘岁月稠。
今天,在你备足现金准备抢购京东大家电的时候,我们为你盘点这三位中国家电(制造、零售)史上最有名“价格屠夫”的战术。
他们的打法、手法、破局点,带有清晰的时代特征,值得回味。
三位依次是倪润峰、黄光裕、刘强东。
在让他们一一出场之前,我们先略看下围观各方对京东在大家电上与苏宁开打的观点。
零点研究咨询的袁岳认为:“此战苏宁如战国之秦,京东如赵,国美如楚。
京苏胜负无关国美之负,苏宁战略布局全面此战对其战略有所缠困,但相比较而论,京东更险字当头。
”但锡恩企业顾问董事长姜汝祥显然不这么认为,他觉得这是代表20世纪传统渠道的苏宁与代表21世纪网络渠道的京东——两种模式的较,从性质上而言,苏宁输了先机。
你更同意谁?事实上,我们在接下来的回顾总结中可以看到,1990年代-2000年代-2010年代,每个年代的价格战与代表性“屠夫”,其挟持的手段绝非降价那么简单,背后均击中了时代与产业当时的痛点。
倪润峰的降价(其实他第一次动价格时,是涨价),动了定价机制——计划经济体制下的一块砖,以降价手段在那个年代成功撬动了供需的杠杆。
黄光裕的价格战,所倚重的是渠道,他的霸气来自于家电产品进入产量过剩而同质化年代、而他手中又握有份额占优(后期是相对垄断)的渠道,遂想打死“老二”、一统天下。
刘强东的价格战,则像姜汝祥所说,代表了新模式甚至新消费者的崛起。
姜总结的刘强东“很二,但很靠谱”、“很牛,但很实干”、“很吹,但很合得来”、“很冲,但很真实”的特点,迎合了新一代消费者价值观,这是仍在传统模式、眼光、团队风气价值观中打转的苏宁,炮制不出来的营销气氛。
1990年代:倪润峰价格战事实: 1989年,当年8月,国家征收彩电特别消费税,长虹老总倪润峰根据市场形势,率先在国内做出彩电降价300元的决定,启动停滞的彩电市场,打破了销售僵局,使资金快速回笼,救活了当时已经陷入困境的长虹。
价格战的五个经典故事一件商品本来可值一元钱,却定价0.99元。
这样,给购买者的印象是:这件东西还不到一元钱呢,而且还会有这样的感觉:0.99元是经过卖主精心计算的,一定货真价实。
一元钱嘛,可能是大略估算的,说不定赚我很多钱呢。
所以,价格的尾数不同,给消费者带来的影响也是不同的。
零头价格的尾数究竟定到哪个数上比较合适?对此,国外的市场学家曾有专门研究。
在美国,认为5元以下的商品,尾数定在“9”较为合适;5元以上的商品,尾数定在“5”。
在我国,一些有经验的商品经销人员认为:价格尾数定在“7”较易为消费者接受。
可见价格中大有学问和艺术。
打仗也好,谈判也好,暂时的退却是为了将来的进攻。
这是退与进的辩证法在商战中的使用。
以下五个价格战中的经典故事,或许能够给商战中的朋友以启发。
一、画廊发生的故事美国画商看中了印度人带来的三幅面,印度人要价250美元。
画商不同意,谈判陷入僵局。
那位印度人被惹火了,怒气冲冲地跑出去,把其中一幅画烧了,画商见到这么好的画烧了,太可惜了,十分心痛,问印度人剩下两幅愿卖多少?印度人还要250美元,画商又拒绝了。
印度人又烧掉其中一幅,画商只好乞求,可千万别烧到最后一幅。
又问印度人愿卖多少?还是250美元。
画商出口说,三幅与一幅画能一样价钱PS?那位印度人说你买不买吧,反正就这个幅了,于是把这幅画的卖价持续提升,最后竟以500美元的价钱成交。
当时其他画的价格都在100美元到150美元之间,而印度人这幅画的卖价。
这位印度人之所以采用烧掉两幅画,以吸引那位画商的策略。
是因为他知道自己卖的三幅画出自名画家之手,烧掉了两幅,仅留一幅,反而物以稀为贵。
这位印度人还了解到。
美国人有喜欢收古董珍藏名画的习惯。
只要他爱上这幅画,是不肯轻易放掉的,宁肯出高价也要收买珍藏。
聪明的印度人施展这个招果然很灵,一笔成功的生意唾手而得。
二、每天一款特价海鲜1988年,林青峰从香港到广州,投资200多万港币在花园酒店附近。
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精彩,尽在掌握!不少人认为价格战是没有技术含量的弱智营销,其实这种想法本身就有点幼稚。
一个不争的事实是:那些以价格战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者。
敢于发动价格战,打出高水平的价格战,并在价格战中赚钱,这是战略思维。
除了价格比别人低,什么配合措施都没有,这是处于生存边缘者经常玩的把戏,这种行为不能称之为价格战。
单方叫阵,没人应战,自己跟自己玩,这种做法不是价格战。
如果以这种思维想象行业龙头的价格战,那么就犯了“以己之心,度人之腹”的错误。
那些打赢了价格战的行业巨头,往往宁愿被社会误解,也不愿意透露打赢价格战的真谛。
只要能够享受胜利成果,被社会误解又算什么?被专家们贬低又如何?一场好的价格战,既能扩大市场份额,又能清理门户,还能赚得免费的广告,同时还能赢利。
但是把大众认为简单的价格战打出技术含量,并非易事。
• • •价格战赢利模式之一:“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的,打赢了价格战就赚钱了。
赚钱的关键在于“未来销量”,所以称之为“未来销量”式价格战。
经典案例:白象20 世纪90 年代中期,白象崛起之初,当时方便面的利润很高,主流产品是70g/袋的包装。
白象开发出一款100g/ 袋的产品,投放山西市场。
白象100g/ 袋的价格仅仅比对手70g/ 袋的产品高一点,价格非常有竞争力。
试想,重量差别这么大,价格仅仅差那么一点点,无论对谁都有吸引力。
但是,按照白象当时的成本结构,这种价格是不赚钱的。
为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低,固定成本比较高,较高的固定成本分摊到较低产量,成本当然很高。
然而,白象最终赚钱了。
因为价格战,使白象的销量急剧扩大,迅速成为山西拥有最大销量的企业。
以扩大后的销量分摊固定成本,成本结构发生了根本性的变化。
白象的价格战,技术含量有三点:1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间,价格战不影响自己的老产品;2.对手不敢轻易应战,对手如果应战,是在“新老产品互搏”,损己不损人;3.以“未来销量”为现在定价,即以价格战成功后的销量给成功前定价。
价格战经典案例在市场经济条件下,价格战是企业之间竞争的一种重要形式。
价格战不仅是一种价格竞争,更是一种资源配置和市场占有的竞争。
在价格战中,企业通过不同的策略和手段来争夺市场份额,以获取更多的利润和资源。
下面我们将介绍一些价格战的经典案例,希望能够给大家带来一些启发和思考。
1. 苹果公司和三星公司的价格战。
苹果公司和三星公司一直是手机市场上的两大巨头,它们之间的竞争也是非常激烈的。
在2013年,苹果公司推出了新款iPhone手机,并且降低了价格,以吸引更多的消费者。
作为回应,三星公司也迅速推出了降价的策略,以保持市场份额。
这场价格战不仅使消费者受益,也促使了手机市场的竞争和创新。
2. 麦当劳和肯德基的价格战。
麦当劳和肯德基一直是快餐行业的领头羊,它们之间的竞争也是非常激烈的。
在某一时期,麦当劳推出了一系列的优惠活动,包括降价、赠送等,以吸引更多的消费者。
作为回应,肯德基也迅速推出了类似的优惠活动,以保持市场份额。
这场价格战不仅使消费者受益,也促使了快餐行业的竞争和创新。
3. 联想和惠普的价格战。
在电脑市场上,联想和惠普一直是两大巨头,它们之间的竞争也是非常激烈的。
在某一时期,联想推出了一系列的促销活动,包括降价、赠送等,以吸引更多的消费者。
作为回应,惠普也迅速推出了类似的促销活动,以保持市场份额。
这场价格战不仅使消费者受益,也促使了电脑市场的竞争和创新。
以上就是一些价格战的经典案例,通过这些案例我们可以看到,价格战不仅是一种竞争手段,更是一种促进市场竞争和创新的方式。
在价格战中,企业可以通过不同的策略和手段来争夺市场份额,以获取更多的利润和资源。
但是,我们也要看到,价格战虽然可以促进市场竞争和创新,但也可能会导致市场混乱和消费者利益受损。
因此,在进行价格战时,企业需要慎重考虑,做出合理的决策,以实现长期的发展目标。
实例1:1990年,当索尼在日本市场首先引入高清晰度彩电(HDTV)时,这个高科技产品价值43000美元,这种电视机定位于哪些可以为高科技负担高价格的顾客。
其后的三年,索尼不断降低价格以吸引更多的顾客,到1993年,日本顾客只要花费6000美元就可以购得一台28英寸的高清晰度彩电。
2001年,日本顾客仅需2000美元就可以买到40英寸的高清晰度彩电,而这个价格是大多数人都可以接受的。
索尼以此种方式从不同的顾客群中获得了最大限度的利润。
价格,是商品价值的货币表现。
企业定价,就是企业依据产品成本、市场需求以及市场竞争状况等影响因素,为其产品制定适宜的价格,使其产品在保证企业利益的前提下,最大限度地为市场接受的过程。
产品定价是一门科学,也是一门艺术,为自己的产品制定一个合适的价格,是当今每一个企业都面对的问题。
虽然随着经济的发展和人民生活水品的提高,价格已不是市场接受程度的主要因素。
但是,它仍然是关系企业产品和企业命运的一个重要筹码,在营销组合中,价格是唯一能创造利润的变数。
价格策略的成功与否,关系着企业产品的销量、企业的盈利,关系着企业和产品的形象。
因此,企业经营者必须掌握定价的原理、方法和技巧。
实例2:在日常生活中,有的主产品必须附属产品配合使用,比如照相机(附属产品)和胶卷(主产品),照相机和胶卷配套使用才能发挥作用,满足人们照相留念的需求,它们就是连带品。
因而在定价上,不能把主附产品分离考虑,而应组合考虑。
通常,主附产品定价策略是,将附属产品的价格定得很低,利用主产品的高额加成或大量消费来增加利润。
在服务行业中,这种策略叫两部分定价,即将服务分成固定费用和可变的使用费。
其定价策略是使固定的费用低到足以吸引人使用其服务,从可变使用费中获取利润。
如游乐园通常收取较低的入场费,期望通过场内的各种可选消费获利。
实例3:在比利时的一间画廊里,一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价,争辩得很激烈。
其实,印度画家的每副画底价仅在10~100美元之间。
电商平台上的价格战案例近年来,随着互联网的快速发展,电子商务平台成为主流消费渠道之一。
在这个竞争激烈的市场中,价格战成为各电商平台争夺消费者的重要手段之一。
本文将通过几个电商平台上的价格战案例来说明其对市场竞争和消费者权益的影响。
一、案例一:A平台与B平台的价格战A平台和B平台作为同一行业的竞争对手,为了争夺市场份额,经常采取价格战策略。
他们在产品价格上展开角逐,不断降低价格来吸引消费者。
价格战在一定程度上带来了消费者的实惠,他们可以在A平台和B 平台之间选择更低价格的商品。
然而,随着价格的下降,商品的质量可能会受到影响。
一些商家为了在价格战中获胜,可能会采用低成本的劣质产品,从而损害消费者的权益。
此外,价格战也给商家带来了一定的压力。
他们不得不降低自己的利润以获得更多的消费者。
长期的价格战可能会导致市场过度竞争,许多小商家难以生存,行业整体效益受损。
二、案例二:C平台采取差异化竞争策略与A平台和B平台不同,C平台在面对价格战时选择了差异化竞争策略。
他们通过提供独特的商品和服务来吸引消费者,而不是降低价格。
在C平台上,消费者可以找到一些独特的商品,这些商品可能是其他平台上没有的,或者在其他平台上价格高昂。
C平台通过提供独特的商品和服务,吸引了一部分追求个性化消费的消费者。
差异化竞争策略除了能够有效避免价格战,还能够提升消费者的购物体验。
消费者在C平台上可以享受到更好的售前售后服务,提供的商品质量也得到了保障。
然而,差异化竞争也面临一些挑战。
首先,独特的商品和服务往往需要更大的投入和创新能力。
对于一些中小型商家来说,这可能是一个较大的困难。
其次,差异化竞争策略需要不断的市场调研和创新,否则一旦其他平台采取了相似的策略,C平台可能会失去吸引力。
三、案例三:D平台反击价格战在价格战中,除了降低价格来争夺市场份额外,一些平台也采取了其他手段来反击价格战。
D平台的做法是通过提高消费者的购物体验来抵制价格战。
价格战案例在市场竞争激烈的行业中,价格战往往是企业使用的一种竞争手段。
价格战通过降低产品价格来吸引消费者,从而提升市场份额。
以下是一则价格战案例:某年某月,一家电商平台在电子产品领域推出一场价格战。
该电商平台为了吸引更多的消费者,以低于市场价的价格销售各种电子产品,如手机、平板电脑、电视等,并提供免费配送服务。
这一举措立即引起了市场的轰动,吸引了大量的消费者关注和购买。
其他竞争对手意识到这种竞争压力后,纷纷采取了相同的策略,降价销售自己的电子产品。
价格战开始在整个电子产品市场蔓延开来。
这场价格战对消费者来说是一场福利,他们可以以较低的价格购买到心仪的电子产品。
尤其是一些价格较高的品牌产品,由于价格战导致价格大幅度下降,使得更多的消费者能够承受起购买。
然而,价格战对企业来说也是一种考验。
由于产品价格大幅度下降,企业的利润空间受到了很大的压缩。
同时,价格战使得企业需要进行大规模的库存管理和运营调整,以满足消费者的需求。
在这场价格战中,只有那些具备强大供应链和资源整合能力的企业才能在激烈的竞争中生存下来。
它们能够通过大规模采购和低成本运营来降低产品价格,同时保持一定的利润空间。
这种竞争优势也使得它们能够吸引更多的消费者购买自己的产品。
此外,在价格战中,还有一些企业通过提供质量和服务的优势来脱颖而出。
这些企业在产品的质量、售后服务、品牌声誉等方面进行提升,从而与价格战形成鲜明对比。
消费者在选择产品时,除了价格因素,也会考虑这些企业提供的价值。
通过一段时间的价格战,电子产品市场逐渐趋于稳定。
企业们意识到,单纯的价格战无法持久,只会对自身带来巨大的压力。
他们开始调整策略,注重产品的创新与差异化。
通过提供独特的功能和设计,以及打造品牌的个性和口碑,企业能够吸引消费者的注意,并建立起稳定的市场地位。
从这个案例可以看出,价格战虽然能够在一定程度上提升企业的市场份额,但只有具备强大竞争优势的企业才能在激烈的竞争中生存下来。
价格策略的案例在市场经济条件下,价格策略是企业在竞争中取得成功的重要因素之一。
不同的价格策略可以帮助企业在市场上获得更多的竞争优势,提高销售额和市场份额。
本文将通过几个实际案例来探讨价格策略在不同行业中的应用和效果。
首先,我们来看一家电子产品公司的案例。
该公司推出了一款新型智能手机,面向年轻人群体。
在制定价格策略时,该公司采取了市场渗透定价策略,即以较低的价格来吸引更多的消费者。
通过降低价格,该公司成功地吸引了大量年轻消费者,迅速扩大了市场份额。
随着产品的知名度和口碑逐渐提升,公司逐渐调整价格策略,实行差异化定价,通过提高价格来获取更高的利润。
这一案例表明,灵活的价格策略可以帮助企业在不同阶段实现市场目标。
其次,我们来看一家零售企业的案例。
该企业在销售季节性商品时,采取了折扣定价策略。
在传统节日或促销活动期间,该企业会对部分商品进行折扣销售,吸引更多消费者。
通过折扣定价策略,企业成功地提高了销售额,吸引了更多顾客,增强了品牌知名度。
同时,折扣定价策略也带来了一定的利润压力,因此企业需要合理控制折扣幅度,避免对利润造成过大影响。
最后,我们来看一家高端品牌服装企业的案例。
该企业在制定价格策略时,坚持高价定价策略,以彰显产品的高品质和独特性。
通过高价定价策略,该企业成功地树立了高端品牌形象,吸引了一批忠实的高端消费者。
在市场上,该企业以高价定价策略获得了较高的利润,并且在一定程度上避免了价格战的竞争。
然而,高价定价策略也限制了产品的市场覆盖面和销售量,因此企业需要在高价和销售量之间寻找平衡,确保利润最大化。
综上所述,不同的价格策略在不同行业和市场环境中具有不同的应用效果。
企业在制定价格策略时,应结合产品特点、市场需求和竞争对手情况,灵活选择适合自身发展的定价策略。
同时,企业还需要不断调整和优化价格策略,以适应市场变化,提高竞争力,实现长期稳健发展。
价格策略的制定需要全面考虑,谨慎决策,才能在市场竞争中取得更大的成功。
价格战经典案例在市场经济的竞争中,价格战是一种常见的竞争策略。
通过降低产品价格来吸引消费者,从而获得市场份额和利润。
价格战经典案例层出不穷,下面我们来看几个经典案例,探讨价格战对企业和市场的影响。
首先,我们来看一家知名电商平台的价格战案例。
在电商行业,价格战是常见的竞争手段。
一家电商平台为了吸引更多的消费者,经常会通过降低商品价格来进行竞争。
例如,某电商平台在双十一期间推出了大量优惠活动,包括满减、折扣等,吸引了大量消费者的关注和购买。
这种价格战不仅促进了消费者的购物热情,也提升了平台的销售额和市场份额。
其次,我们来看一家知名家电企业的价格战案例。
在家电行业,价格战也是常见的竞争手段。
一家知名家电企业为了抢占市场份额,经常会通过降低产品价格来进行竞争。
例如,某家电企业推出了限时特惠活动,大幅度降低了部分产品的价格,吸引了大量消费者的购买。
这种价格战不仅提升了企业的销售额,也增强了企业在市场上的竞争力。
最后,我们来看一家知名快消品企业的价格战案例。
在快消品行业,价格战同样是常见的竞争手段。
一家知名快消品企业为了应对竞争,经常会通过降低产品价格来吸引消费者。
例如,某快消品企业推出了买一送一的促销活动,吸引了大量消费者的购买。
这种价格战不仅提升了企业的销售额,也增强了企业在市场上的竞争力。
综上所述,价格战在市场经济中是一种常见的竞争策略,通过降低产品价格来吸引消费者,从而获得市场份额和利润。
价格战经典案例不仅体现了企业的竞争策略,也对市场产生了积极的影响。
然而,价格战也存在一定的风险,过度的价格战可能会导致企业利润下滑,甚至影响产品质量和品牌形象。
因此,在进行价格战时,企业需要谨慎权衡利弊,制定合理的竞争策略,以实现长期的可持续发展。
价格战经典案例【篇一:价格战经典案例】阅读,只需一秒。
精彩,尽在掌握!不少人认为价格战是没有技术含量的弱智营销,其实这种想法本身就有点幼稚。
一个不争的事实是:那些以价格战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者。
敢于发动价格战,打出高水平的价格战,并在价格战中赚钱,这是战略思维。
除了价格比别人低,什么配合措施都没有,这是处于生存边缘者经常玩的把戏,这种行为不能称之为价格战。
单方叫阵,没人应战,自己跟自己玩,这种做法不是价格战。
如果以这种思维想象行业龙头的价格战,那么就犯了“以己之心,度人之腹”的错误。
那些打赢了价格战的行业巨头,往往宁愿被社会误解,也不愿意透露打赢价格战的真谛。
只要能够享受胜利成果,被社会误解又算什么?被专家们贬低又如何?一场好的价格战,既能扩大市场份额,又能清理门户,还能赚得免费的广告,同时还能赢利。
但是把大众认为简单的价格战打出技术含量,并非易事。
● ● ●价格战赢利模式之一:“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的,打赢了价格战就赚钱了。
赚钱的关键在于“未来销量”,所以称之为“未来销量”式价格战。
经典案例:白象20世纪90年代中期,白象崛起之初,当时方便面的利润很高,主流产品是70g/袋的包装。
白象开发出一款100g/袋的产品,投放山西市场。
白象100g/袋的价格仅仅比对手70g/袋的产品高一点,价格非常有竞争力。
试想,重量差别这么大,价格仅仅差那么一点点,无论对谁都有吸引力。
但是,按照白象当时的成本结构,这种价格是不赚钱的。
为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低,固定成本比较高,较高的固定成本分摊到较低产量,成本当然很高。
然而,白象最终赚钱了。
因为价格战,使白象的销量急剧扩大,迅速成为山西拥有最大销量的企业。
以扩大后的销量分摊固定成本,成本结构发生了根本性的变化。
白象的价格战,技术含量有三点:1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间,价格战不影响自己的老产品;2.对手不敢轻易应战,对手如果应战,是在“新老产品互搏”,损己不损人;3.以“未来销量”为现在定价,即以价格战成功后的销量给成功前定价。
只要打赢了价格战,销量上升了,成本结构一定发生变化。
国美的价格战也属于此种模式。
在国美亏损时,黄光裕还在坚持做两件事:一是快速扩张;二是打价格战。
快速扩张,就是用未来销量支持打价格战。
这种价格战的技术含量在于:成本结构是动态变化的,价格战的目标就是要通过市场份额的改变,来改变成本结构。
这种价格战应关注的是,如果以静态成本看待价格战,那么销量越大,亏损越多。
很多企业正是因为按照静态成本计算,因而不敢打价格战。
价格战赢利模式之二:结构性价格战只有价格可比,才有价格战;要价格可比,必须产品可比;产品可比,一定是同质化产品。
所以,价格战实际上是同质化产品之战。
经典案例:火腿肠行业火腿肠价格战之初,春都是第一品牌,双汇是第二品牌,春都的销量比双汇大。
价格战开打之初,双方的产品结构差不多。
在那个供不应求的年代,谁有心思去做产品结构?规模是第一位的。
1997年亚洲金融危机后,所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。
最初的价格下降,损失的是利润。
价格下降到一定阶段,开始出现亏损。
亏损的价格战怎么打?春都的做法是不打价格战,因为它的品牌比双汇厉害。
双汇的做法是继续打价格战,但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。
这个产品推出很艰难,为此,几乎把整体营销队伍,从副总到业务员,进行了整体更替,结果是高端产品占比急剧提高。
双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战,逼着春都不得不应战。
春都当时面临两个选择:如果不应战,市场份额下降;如果应战,利润下降。
春都最初选择了不应战,结果销量下降;后期开始应战,结果市场份额和利润同时下降。
最后,一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。
杀敌一千,自损八百。
这是很多人对价格战的直观认识,事实也确实如此。
因为以“清理门户”为目标的价格战,要让对手退出市场,没有“自损八百”的勇气是不行的。
那么,在“自损八百”的同时怎样才能不输掉价格战呢?关键是创造赢利的产品,以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战。
双汇打赢价格战的技术含量在于:规模分摊成本,结构产生利润。
行业成长期,毛利很高,规模是第一位的。
行业成熟期,“规模优势”可能变成“规模包袱”,即规模越大,亏损越多。
解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。
价格战越惨烈,“失血”越严重。
在“失血”的同时,要找到能够“输血”的空间。
那么,在打垮对手的同时,还能够在价格战中赢利。
价格战赢利模式之三:“竞品平衡点”式价格战以“清理门户”为目标的价格战多属此类,多发生于产业集中的晚期。
经典案例:彩电行业长虹发动过多轮价格战。
第一轮、第二轮,目标是市场份额集中,迅速成为行业龙头。
这两轮价格战之初,彩电行业的毛利很高,所谓的价格战只是降低了毛利,结果是:该做大的做大了(长虹等),该死的还没死掉(中小彩电企业)。
从第三轮价格战开始,价格开始低于盈亏平衡点价格,有规模的企业可以赢利,没有规模的企业肯定亏损。
短期亏损还能支撑,长期亏损或者参与多轮价格战,就会被淘汰,从而实现产业集中。
行业的成长期,价格战可以扩大份额,但无法置对手于死地。
到了行业成熟期,当市场容量无法扩大时,争夺“存量”的竞争必然导致价格战。
这种价格战的结果通常是“清理门户”,“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。
这种价格战模式的技术含量在于:发现压垮对手的“最后一根稻草”。
当对手已经接近于盈亏平衡点时,摸准对手的盈亏平衡点规模和价格,发动致命的一击,就可以“清理门户”。
有这种意识的企业不多,但不少企业无意中做到了这一点。
价格战赢利模式之四:“盈亏平衡点”式价格战模式三讲的是竞品的盈亏平衡点,也就是对手的,而本模式讲的是自己的盈亏平衡点。
目的是拉开与对手的差距。
经典案例:格兰仕格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时,广东有上千家企业,毛利高得很,都活得很滋润。
格兰仕做微波炉后,率先降低毛利,两年后就跃居行业第一。
以后,格兰仕的规模每跃居一个级别,盈亏平衡点价格就下降一个台阶,做一次降低。
格兰仕的多次降价其实是没有明确的对手,但他们的目标很明确,就是拉开与对手的差距。
同时,让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。
这种价格战是真正的王者之战,真正的王者是没有对手的,它的对手就是自己。
把每一个盈亏平衡点都当作新的起点,通过降价扩大规模,逐步让盈亏平衡点上移,就能够独步天下。
价格战赢利模式之五:“防火墙”式价格战这种做法,就是同时打价值战和价格战。
明着打价值战,暗着打价格战。
经典案例:国内某著名擅打价格战的企业,把产品分为四大类,分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品。
概念产品代表公司形象,技术先进,稳定性好,通常采取“高价量小”政策,甚至采取“高价无货”政策。
明星产品有光环,既有现金流,又有高额利润,采取“高价量中”政策。
主流产品是畅销产品,毛利低,销量大,采取“价中量大”政策。
防火墙产品基本属于亏损产品,不做不行,量大双亏损,就采取“价低量小”政策。
在中国做企业,自己是想独善其身,但未必不会成为对手的标靶。
打价值战的企业,如果不能抑制对手,对手会以价格战扰乱价值战。
这种模式的技术含量在于:明着打价值战,暗着打价格战。
既打价格战,又不影响形象和利润;既干扰了对手,又让对手无力干扰自己。
华龙公司曾经推出的“六丁目”就是防火墙产品。
从产品品质和规模推断,“六丁目”品质并不低,成本也不低,然而价格却很低。
“六丁目”的目标市场是河南省,这是中国方便面企业最集中的地方,也是竞争最激烈的地方,价格战是这个市场的基本特征。
尽管价格低,但这个市场却养活了一批中小方便面企业。
这些企业走出河南,严重干扰了华龙的市场体系。
因此,华龙推出“六丁目”的目标很明确,就是用“六丁目”构筑市场防火墙。
用“六丁目”的高品质超低价格,把众多中小方便面企业逼向亏损。
只要实现这个目标,即使“六丁目”战略性亏损也可以接受。
价格战赢利模式之六:显性业务价格战有些行业的业务结构可以分为两块:一块是众目睽睽打价格战,但是不赢利的“显性业务”;另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。
只要是显性业务,一定是对手的靶子,面临过度竞争,最终难以赢利。
规模和品牌都是营销的显性要素,所以,规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。
但是,显性业务却为企业锁定了客源,产生了现金流,这就为企业从事隐性业务提供了支持。
因此,显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”,即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务。
经典案例一:麦当劳模式麦当劳无疑是世界知名品牌,但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空,因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌,特别是肯德基在选址上采取跟随策略,麦当劳开到哪里,肯德基就开到哪里。
如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力,麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。
麦当劳的赢利模式不是品牌溢利,而是隐性利润。
麦当劳是零店选址专家,只要麦当劳入驻某个零店,就能够带动该店附近的地租盘升。
麦当劳通过对店址的长期租赁和购买,低价获得店面的使用权或产权,然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格,获得高额利润。
因此,有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业,获得靠房地产业”。
“娱乐业吸引客流食品业产生现金流房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式。
经典案例二:索尼ps模式索尼生产高性能的游戏机,为了迅速占领市场,通过亏本降价促销。
比如,索尼每卖出一台ps2,就会亏损37美元。
既然游戏机亏损,靠什么挣钱呢?索尼创造了全新的赢利模式:亏本卖游戏机,靠权利金挣钱。
索尼ps的整个生命周期里,获得了1400多款游戏的支持。
“第三方软件商”每销售一份索尼游戏,就要向索尼支付一定数量的权利金,游戏的权利金约为7到8美元。
如果权利金是8美元,那么,只要每个玩家购买5份游戏,索尼就能赚钱,弥补37美元的游戏机销售损失。
索尼正是先凭借ps2的低价,迅速占领市场。
而用户为了发挥ps2更强大的功能,会不断地购买游戏。
游戏的热销,反过来又刺激ps2的市场占有率进一步扩大,吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。
这样就形成了ps2的良性循环,索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。
索尼ps模式特点是:通过低价销售ps锁定顾客并产生现金流,通过游戏“权利金”获取利润。
经典案例三:史玉柱的“征途”模式史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者。
2006年1月,免费版《征途》正式上线运营,公司通过出售虚拟装备获益,史玉柱开创的ftp(free-to-play)模式落地了。
此前,以盛大为首的传统网游公司收入模式是ptp(pay-to-play),玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短,玩家为获得在线游戏时间而付费,公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。