企业组织架构设置原则及设置方法
组织架构设置原则
组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。
战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。
简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。
负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。
责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。
负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。
部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。
组织架构设置方法
设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。
第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种
种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。
战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他人负责？
第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。
第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。
第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。
第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。
本章附1某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发”、“技术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步细化。
第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。
组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业
制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权
（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；
文件编号： 装饰工程公司 组织架构与岗位职责
1 编制说明 为打造一流的X城装饰有限公司的品牌形象，规范公司内部管理行为。营造公司的市场竞争力的发展空间，同时也为创造更具人性化的企业文化，特制订公司组织架构与岗位职责。作为指导企业员工管理的理论依据和行为准则。除经企业高级管理层研究修改或废除外，本企业员工应予以严格遵守和执行。 2 一、X城装饰有限公司组织架构图 3 总经理设计总监运营总监行设项成采运工财政计目本购营程务部部部部部部部部主财出成造安资巡项采运人行设法运工采行设管务纳全料价本检目购营力政计律购政程营计 会部员部质员师专经员专专师部事部部经专部计经经员检理员员务员理经经经经理理员理理理理仓施班管工组员员长 4 二、部门职能、岗位职责 1.总经理 1.1总经理职责 （1）根据公司董事会长远发展规划，和公司年度计划目标，结合公司实际情况，及市场信息，制定本企业的企业管理、人力资源、营销
策划、生产总值计划、和总务的年度工作计划。并逐步落实，尽可能详细，具体，且具有可操作性。 ）制定公司各部门的工作流程，工作程序，并使之逐步完善。2（）对公司规章制度的制定、修订，并对实施情况进行监督、检查。3（）负责公司人员招聘培训保证公司所需人才及时到位。4（（5）建立公司内部的薪酬体系、考核体系，正确处理公司与员工之间的关系。了解员工的思想动态，做好员工的思想工作。（6）全面控制企业的各环节运作，及时发现问题，针对各种隐患做好防范措施，做好参谋工作。（7）负责经营合同的审批，重大合同的洽谈和合同评审工作。负责市场的拓展工作，保证订单满足生产的需要。作好市场材料的价格、人工价格，新材料新工艺的动向和市场信息的收集工作。（8）负责对客户投诉意见的反馈和调研工作，协调公司和客户的关系。（9）掌握公司运营的战略方向。 （10）定期了解营业状况和财务状况。 2.设计部 2.1设计部职责 5 （1）建立健全部门管理制度，并自觉维护执行。 （2）合理分工，密切配合，准确及时的完成公司交办的任务。（3）对待客户要热情接待，良好的沟通，做好详细的记录。 （4）明确业主要求，规范设计，严格制图，把握设计方向。 ）熟练操作运用各种设计软件。5（熟悉项目施工工艺及流程。深
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
XXX有限公司 组织架构和业务流程设计 （试行） 一、公司主要产品（服务）及用途 (4) 二、公司商业模式 (5) （一）融资：向出资人募集资金 (5) （二）投资：将资金投资到项目或目标企业获取股权（公司控制权） (5) （三）管理：对所投资项目或目标企业进行管理. 5（四）退出：出售被投资项目或目标企业股权获得收益并与出资人分成 (6) 三、公司组织架构 (7) （一）专委会 (8) 1、战略研究委员会 (8) 2、投资发展委员会 (9) 3、风险控制委员会 (10) （二）职能部（参谋本部与执行中心） (11) 1、战略研究部（投资发展研究院） (11)
2、投资管理部 (11) 3、项目管理部 (11) 4、基金管理部 (12) 5、财务审计部 (12) 6、风险控制部 (12) 7、行政管理部 (12) （三）事业部（分子公司与利润中心） (12) 1、发展研究与政商服务事业部（一部） (12) 2、资本经营与产业发展事业部（二部） (12) 3、资产经营与园区经济事业部（三部） (13) （四）合伙公司 (23) 1、四川同兴源置业发展有限公司 (23) 2、岳池都市科技产业园有限公司 (23) 3、四川同兴源企业孵化器管理有限公司 (23) 4、广安临港同兴源置业发展有限公司 (23) 5、四川同兴源商贸有限公司 (23) （五）全资子公司 (23) 1、重庆极和投资顾问有限公司 (23) 2、重庆海晏河清商贸有限公司 (23) 3、重庆极和优创企业孵化器有限公司 (23) 4、重庆龙凤龙文化传播有限公司 (23) 5、重庆极和创科信息技术有限公司 (23)
内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。
3．既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。 （二）目标性： 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”
一、公司组职架构 部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。
10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。 行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。
9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。 客服部工作职责 部门名称：客服部部门属性：后勤支持类 部门负责人：赵继红 部门概述：业务合同保管、业务收入登记、业务回款资料存档\整理\提报、客户档案信息管理、客户满意度回访 部门目标：确保公司回款资料提报准确及时，应收款项清晰，客户满意度平台逐步完善。 主要责任： 1.公司各类业务合同存档、保管； 2.客户订单受理、收入登记； 3.回款跟踪、督促追回长期合同客户欠款； 4.公司业务回款资料存档、整理、提报； 5.客户档案信息系统建立、存档、管理； 6.客户满意度调查、编制满意度报告； 7.实施部门绩效评价制度，进行业务调整。 8.部门费用的预算与控制。 9.其他特命事项。
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员
第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。
一、公司组职架构 总经理 客服部主管 客服专员 客服专员 客服专员 项目管理部 项目一部 设计 促销类主管 项目二部设计 执行 项目三部 经理 设计师 策划 车间组 助理 （） 维修员门卫 工程监理 工程监理 （） 工程监理 （）总经办助理 绩效主管 （） 行政人事专员 财务主管会计出纳
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。
公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的 目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面： （一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保 持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心 协力地完成预定目标的动力。 （二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到 一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组 织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。 （三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者 是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你 合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的 责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内 容、权力范围和利益大小。 （四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能， 使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。 （五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要 确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导 人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。 （六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减 少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织， 达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出 现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公 司发展的情况。
组织架构设计的原则 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 组织架构设计原则---专业分工 利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。 通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。
专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。 举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。 这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。 组织架构设计原则---责任唯一 利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给
、公司组职架构 客眾部卞轡 设 il 项n 竹理部 頊冃三都 总经理 4阿纲 绩效卞皆 0 口蚱办助円 和曲人生专员 穴汁 财齐I fr 顶H -部1 促销交左管 执和 经埋 策划 丄_ 丿 - ,1 助理 "() ——览修员? L J 工畀监郅L 匸程监理 <) I'J v TF 【监理 <)
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。
企业内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。 根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则
管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人 数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。 出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。 （二）目标性： 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性： 考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理
房地产开X X X X 发有限公司组织架构图
房地产开发有限公司各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副 总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作 (政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理
3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司 不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达 所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规 章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
设计公司组织架构及部门职责xxx有限公司 一、公司组职架构 客服专员 客服部主管客服专员 客服专员 设计 项目一部促销类主管 执行项目二部设计 经理项目管理部项目三部 设计师总经理策划
助理维修员门卫()车间组 工程监理工程监理工程监理()()绩效主管 () 总经办助理 行政人事专员 出纳会计财务主管 1 / 16 xxx有限公司 部门职责 财务部工作职责 部门名称:财务部 部门属性:后勤类 管理职能:计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本 核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价部门职责:
1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。 2 / 16 xxx有限公司 行政人事部工作职责 部门名称:行政人事部部门属性:后勤类 部门负责人:顾佳佳 管理权限:受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公 司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能:负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专 职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责: 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。
3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 .人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 4 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。 3 / 16 xxx有限公司 客服部工作职责 部门名称:客服部部门属性:后勤支持类 部门负责人:赵继红 部门概述:业务合同保管、业务收入登记、业务回款资料存档\整理\提报、客户档案信息管 理、客户满意度回访 部门目标:确保公司回款资料提报准确及时，应收款项清晰，客户满意度平台逐步完善。 主要责任:
XXXXX工程设计有限公司 组织架构与职位说明书 前言 为打造一流的装饰公司，为规范公司内部管理行为，为营造公司更具竞争力的发展空间，同时也为创造更具人性化的公司文化，特制订《员工手册》，本手册作为指导万嘉装饰员工管理的理论依据和行为准则，除经公司管理层研究讨论予以修改或废除外，公司内部成员，均应积极学习《员工手册》，并主动应用到工作中去。 愿公司所有员工，能团结在一起，积极参与公司建设，充分施展个人的才情和抱负，与公司一起成长，共同追求我们人生的梦想！ 愿公司所有成员，每天都能保持平和的心态，开放的胸怀，饱满的热情，谦卑的态度，真诚的品质，进取的精神，在不断追求、不断进步、不断探索的过程中，实现自己的人生价值！ 每天进步一点点，热爱学习到永远！ 页脚内容1
目录 前言 (1) 目录 (2) 一、组织机构图 (4) 1、公司组织结构 (4) 2、装饰公司组织结构 (4) 3、子云网络组织结构 (4) 4、一帆网络组织结构 (4) 5、万佳联创组织结构 (4) 二、部门职能说明、岗位结构图、岗位说明书 (5) 1、总经理办公室 (5) 1.1部门职责 (5) 1.2 组织结构 (6) 1.3岗位职责 (7) 2、财务部 (11) 2.1部门职责 (11) 2.2组织结构 (11) 2.3岗位职责 (11) 页脚内容2
3、行政部 (18) 3.1部门职责 (18) 3.2组织结构 (18) 3.3岗位职责 (19) 4、设计部 (25) 4.1部门职责 (25) 4.2组织结构 (26) 4.3岗位职责 (26) 5、工程部 (37) 5.1部门职责 (37) 5.2组织结构 (38) 5.3岗位职责 (38) 页脚内容3
企业组织架构设置原则 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。
责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。 （二）目标性：